對外并購企業(yè)之間文化沖突的原因及優(yōu)化策略

江西財經(jīng)大學(xué) 謝小帆

隨著中國企業(yè)全球一體化進(jìn)程的加快，對外并購已經(jīng)成為中國進(jìn)入國際市場的有效途徑之一，然而，巨大的商機(jī)也孕育著巨大的危機(jī)，如何才能順利完成對外并購過程，使企業(yè)真正立足于國際市場，這是中國對外并購的一個不容忽視的課題。

1 對外并購的背景及概念

進(jìn)入新世紀(jì)以來，國際競爭愈演愈激烈，而中國也理所應(yīng)當(dāng)?shù)亟邮苤偁幍目简?yàn)，為了適應(yīng)大環(huán)境，使本企業(yè)能夠更好的生存，國內(nèi)企業(yè)紛紛采取對外并購的措施，為企業(yè)的專業(yè)化與國際化提供了可持續(xù)發(fā)展的商機(jī)，進(jìn)而帶動本國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

對外并購并不是簡單的合并，也不是單純的重組，并購的意思是兼并或者購買，泛指企業(yè)想要獲得其目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)而與其進(jìn)行的大規(guī)模交易，他的目的是并購后企業(yè)的控制權(quán)或者成為并購后企業(yè)的法人代表。它不僅是企業(yè)之間的資本、財產(chǎn)、人力資源的融合過程，還在一定基礎(chǔ)上，以技術(shù)為手段，來實(shí)現(xiàn)并購雙方企業(yè)的資源和要素的深度融合。

對外并購是企業(yè)迅速獲得國際資源的最有效、迅速的途徑之一，是全面打開國際市場的敲門磚，更是國際發(fā)展經(jīng)營的高效率手段。

2 對外并購文化沖突的原因

由于企業(yè)并購不是簡單的1＋1＝2的問題，因此必須要考慮細(xì)致周密，才能夠規(guī)避并購的失敗。

不同企業(yè)有著不同企業(yè)的成長過程，而這個成長過程是在一定的社會環(huán)境、市場環(huán)境下不斷探索而形成的獨(dú)特的自我文化體系，它是個企業(yè)的核心，是企業(yè)在一定的文化背景下所產(chǎn)生的適合本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及管理模式，是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)的精神動力。不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，存在著不同的價值觀念，因此，在企業(yè)并購過程中，最難調(diào)和的就是并購對象的企業(yè)文化。在全國對外并購的案例中，并購不成功往往是由于對外并購文化的沖突造成的。究其原因，大致有以下幾點(diǎn)。

2.1 企業(yè)內(nèi)部文化與外部環(huán)境之間的矛盾

企業(yè)文化是每個企業(yè)通過長期摸索總結(jié)出來的適合各自企業(yè)的一種精神源泉，它有著自己的獨(dú)有性、排他性。我國的企業(yè)文化具有中國特色，有些還在摸索與成長的狀態(tài)，而發(fā)達(dá)國家已經(jīng)度過了解這一時期，企業(yè)發(fā)展相對成熟，企業(yè)文化也達(dá)到了相當(dāng)?shù)乃剑c之相比，我國的企業(yè)文化水平相差甚遠(yuǎn)，即使是創(chuàng)收先進(jìn)企業(yè)，在企業(yè)文化方面，也很難得到國際上的承認(rèn)。這必然使我國企業(yè)對外并購過程中與對方企業(yè)文化的整合產(chǎn)生沖突，從而加大難度，如果處理不好，就有可能導(dǎo)致并購失敗，或者經(jīng)濟(jì)效益低微，并購效果不顯著。

2.2 企業(yè)之間文化的矛盾

由于對外并購的企業(yè)都處于不同的國際環(huán)境、不同的國家，其所接收的文化信息就會有很大差別，有的甚至互不相融，因此，企業(yè)自身就會產(chǎn)生摩擦和矛盾，這樣的境況，對于企業(yè)并購，是相當(dāng)大的障礙。有些企業(yè)過于看重國際環(huán)境，為了自身創(chuàng)益，強(qiáng)行把企業(yè)與外企捆綁在一起，而忽視了文化方面的協(xié)調(diào)與互融，這樣往往會使企業(yè)文化的矛盾加深，勞命傷財卻達(dá)不到預(yù)期效果。比如TCL和阿爾卡特的并購，最終以失敗告終，究其原因，是兩個企業(yè)之間的文化沒有融合在一起，一個并購企業(yè)，兩套企業(yè)文化且截然不同，其結(jié)果是肯定的。

2.3 企業(yè)家的素質(zhì)在并購過程中舉足輕重

企業(yè)家的素質(zhì)，往往能夠在企業(yè)文化中起到畫龍點(diǎn)睛的作用，是不容忽視的。成功的企業(yè)家都有其影響企業(yè)文化的獨(dú)特魅力。在對外并購過程中，作為企業(yè)的首腦，企業(yè)家是否能夠找出一條圓通的方式來緩解企業(yè)文化差異產(chǎn)生的矛盾，融入對方或者使對方融入己方的企業(yè)文化精髓，或者能否順利整合雙方的企業(yè)文化，使之和諧共存，顯得至關(guān)重要。龍頭發(fā)生問題，企業(yè)自然不能一帆風(fēng)順。

3 優(yōu)化策略

如何使不同背景、不同文化底蘊(yùn)的兩個企業(yè)進(jìn)行順利并購重組整合，就要看運(yùn)用怎么樣的策略去規(guī)避矛盾，調(diào)和矛盾，從而使并購雙方能夠和諧相融。

3.1 并購前的準(zhǔn)備工作

由于地域、歷史環(huán)境、文化底蘊(yùn)的不同，并購雙方必然存在著一定的文化差異，有些對自身的競爭力認(rèn)識不足，也有些對并購對象估計錯誤，這些都能夠?qū)共①忂^程的不完整，直接導(dǎo)致并購的失敗。這就要求企業(yè)在并購前做好充分的準(zhǔn)備工作，謹(jǐn)慎選取并購對象，適機(jī)對并購對象進(jìn)行盤察摸底，分析出并購雙方企業(yè)文化的可融合性，做到不盲目、不急燥、不隨意，待到并購時機(jī)成熟，便可一舉成功。

3.2 理順并購雙方的利益關(guān)系，尊重對方的企業(yè)文化

對外并購中的企業(yè)文化整合是一個復(fù)雜而持久的過程，不能看重自己的，更不能漠視對方的，并購后的企業(yè)將是一個新生企業(yè)，必須既符合己方企業(yè)的運(yùn)作方向，也能夠讓對方穩(wěn)定發(fā)展。這需要雙方彼此尊重，揚(yáng)善棄鄙，改變自己的態(tài)度，消除對方企業(yè)的敵對情緒，從戰(zhàn)略上包容，細(xì)節(jié)上謹(jǐn)慎，求同存異，降低對外并購的失敗率，加大整個企業(yè)的并購效率，最大程度地繞過由此帶來的危機(jī)。

3.3 做好并購后的企業(yè)培訓(xùn)

人力資源是企業(yè)的一個重要部分，并購前，各自企業(yè)都有自己固定的一套班底，有自己的模式，遵從的是自己的企業(yè)文化。并購以后，這種認(rèn)知完全改變，從一個具有排他性、難容性、獨(dú)占性的單個企業(yè)，到并購后的具有多方立場、從不同環(huán)境、擁有不同文化的企業(yè)，這種適應(yīng)性、應(yīng)變性是可想見的，它是一個雙方都需要長期磨合的過程，因此，企業(yè)培訓(xùn)就顯得尤為重要。

(1)請資深培訓(xùn)師從企業(yè)的角度以公共的利益存在來淡化差異，適當(dāng)進(jìn)行文化教育，使彼此對于雙方的國情、文化歷史都有所了解，從根本上接受對方的文化理念，從而自覺尊重，主動包容，增加理解，減少摩擦，使并購雙方從思想上清除障礙，從而順利完成這一過程。

(2)加大宣傳力度，組織雙方企業(yè)互訪，從行動上拉近距離，降低不可融入性。

(3)雙方開展些有益的語言學(xué)習(xí)活動，加強(qiáng)并購雙方的溝通能力，從語言點(diǎn)切入互融性，在交流中接受對方的企業(yè)文化精神，在潛移默化中完成并購企業(yè)文化的對接和整合。

4 簡例:雅虎和阿里巴巴的整合

由于電子信息的高度發(fā)展，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)崛起，要想使自己擁有絕對的優(yōu)勢，阿里巴巴的創(chuàng)使人馬云選擇并購雅虎，并且進(jìn)行企業(yè)文化的整合。雅虎和阿里巴巴有著不同的經(jīng)營模式，并購前各自堅守著屬于自己的獨(dú)特企業(yè)文化——雅虎接受的是美國企業(yè)文化的理念，阿里巴巴是純粹的本土原產(chǎn)地，它們的并購，必然存在著企業(yè)文化的沖突:文化背景不同，文化產(chǎn)生環(huán)境不同，文化層次不同。事實(shí)上，它們的并購是成功的，阿里巴巴的企業(yè)家馬云無疑是最優(yōu)秀的，他從自身企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，充分考慮到并購對象的各種因素，并且針對這些，適實(shí)啟用了一系的優(yōu)化策略，比如正確定位雅虎和阿里巴巴在并購后的共同發(fā)展方向；在并購一年的時間，完成并購雙方的人力資源調(diào)整，使并購后的人員穩(wěn)定性加強(qiáng)，減免人力資源流失；進(jìn)行了兩次合理的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，使阿里巴巴和雅虎在并購中完成對接，真正從兩個不同地域不同背景的兩個企業(yè)整合成為一個企業(yè)。阿里巴巴和雅虎中國的并購實(shí)例，也給了中國其他企業(yè)對外并購的模板，從事實(shí)上說明了并購的可行性及企業(yè)文化沖突的規(guī)避策略，讓企業(yè)真正走向國際，擁有盡可能強(qiáng)的競爭實(shí)力，在發(fā)展自身的基礎(chǔ)上帶動經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

5 結(jié)語

在中國對外并購企業(yè)的過程中，文化沖突占據(jù)著主要的地位，以上種種探索研究，可以為企業(yè)在并購過程中減免風(fēng)險，提高商機(jī)，企業(yè)可以迅速重新建立并購后的核心價值觀，加速對并購后的企業(yè)文化進(jìn)行整合重組，減少不必要的矛盾和摩擦，以最飽滿的熱情完成企業(yè)的并購過程，并且盡快正常運(yùn)作，創(chuàng)造更大的收益。

[1]趙曙明,張捷.中國企業(yè)跨國并購中的文化差異整合策略研究[J].中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與發(fā)展研究,2005(5).

[2]張潤.中小企業(yè)融資途徑探討[J].經(jīng)濟(jì)與法,2010(09).

[3]金燦.跨國并購企業(yè)文化的整合研究[D].中南大學(xué),2005.