零售業(yè)供應(yīng)鏈及采購成本管理研究
——基于沃爾瑪?shù)陌咐治?/h1>
2014-03-07 01:46:42徐小慧廣州市花都區(qū)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易職業(yè)技術(shù)學(xué)校
商場現(xiàn)代化 2014年2期
■徐小慧 廣州市花都區(qū)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易職業(yè)技術(shù)學(xué)校
零售業(yè)供應(yīng)鏈及采購成本管理研究
——基于沃爾瑪?shù)陌咐治?/p>
■徐小慧 廣州市花都區(qū)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易職業(yè)技術(shù)學(xué)校
沃爾瑪作為全球最大的零售商多次蟬聯(lián)世界五百強(qiáng)之首，其成功的經(jīng)驗值得所有企業(yè)借鑒，尤其是其在供應(yīng)鏈管理中的成熟方式以及在采購成本管理中的成功經(jīng)驗。沃爾瑪在中國同樣依靠著其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系擊敗了許多中國國內(nèi)零售企業(yè)。而在零售這樣一個技術(shù)門檻并不高的行業(yè)內(nèi)，競爭的焦點無疑是成本控制，尤其是其中占比最高的采購成本的有效控制以及對供應(yīng)鏈的管理。因此，本文對沃爾瑪?shù)牟少彸杀竟芾磉M(jìn)行了深入研究，以期從中挖掘到一些不為人知的管理技巧，為國內(nèi)同類型企業(yè)借鑒。
供應(yīng)鏈管理；采購成本管理；直接采購；配送中心；物流
一、引言
自沃爾瑪1996年進(jìn)入中國市場以來，我們可以輕松的發(fā)現(xiàn)身邊的超級市場所發(fā)生的變化，原本屬于中國其他零售商的大型超級市場逐漸被沃爾瑪收購。甚至在電子商務(wù)領(lǐng)域，亦是如此，比如近期沃爾瑪收購了一號店超過30%的股份等等。這一系列的變化可以看出沃爾瑪在中國的快速發(fā)展外，也體現(xiàn)出中國零售企業(yè)在面對國際競爭時的脆弱。
在今天這樣一個全球化的時代，商品服務(wù)全球化所帶來的就是競爭的全球化，而愈發(fā)激烈的競爭所帶來的無疑是產(chǎn)品質(zhì)量的提升和成本的降低。零售行業(yè)自身的技術(shù)要求不高，因此進(jìn)入門檻較低，所以零售業(yè)的競爭集中在成本的控制上。因此，零售企業(yè)的成功關(guān)鍵在于其成本的控制，尤其是占其銷售成本70%以上的采購成本的有效管理。
而如今的世界零售市場由于激烈的成本競爭呈現(xiàn)出寡頭競爭的局面，大企業(yè)不斷并購小企業(yè)，剩下的包括美國的沃爾瑪、法國的家樂福、英國的Tesco樂購以及德國的麥德龍，其中沃爾瑪則是其中最大的零售商，在過去的幾十年中，沃爾瑪還多次成為世界500強(qiáng)中最大的公司?？梢娢譅柆斣诠?yīng)鏈和采購成本管理上做得相當(dāng)出色，其成功經(jīng)驗也能給中國的企業(yè)許多啟示。
二、沃爾瑪全球供應(yīng)鏈采購成本管理現(xiàn)狀與成功經(jīng)驗
1.沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈采購成本管理現(xiàn)狀
（1）沃爾瑪?shù)慕?jīng)營現(xiàn)狀
沃爾瑪成立于1962年，由山姆·沃爾頓在美國中西部的本頓威爾小鎮(zhèn)成立了第一家“沃爾瑪百貨有限公司”，發(fā)展至今沃爾瑪已經(jīng)成為全球最大的零售商。沃爾瑪在2012年實現(xiàn)了4469.5億美元的銷售收入，凈利潤達(dá)到157億美元,這一數(shù)字是Tesco樂購的3.5倍,是麥德龍的17.9倍，是家樂福的30.4倍，同時沃爾瑪為全球創(chuàng)造了220萬個工作崗位。
圖1 沃爾瑪從2009年至2012年的營業(yè)收入及利潤圖
從圖中不難看出，沃爾瑪?shù)哪赇N售收入一直處于較高的水平，保持在全球五百強(qiáng)前三的位置，并且每年的銷售收入都保持著小幅的增長。可見，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營發(fā)展與全球化步伐相當(dāng)穩(wěn)健。其中最重要的原因在于沃爾瑪強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系以及信息系統(tǒng)對采購及其他各項成本的有效控制。
除此之外，沃爾瑪在美國擁有眾多配送中承擔(dān)著貨物發(fā)貨的任務(wù)。這大大降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀荆湮锪鞒杀緝H占銷售額的2% —2.5%，同時大幅壓縮了沃爾瑪門店的倉庫面積，從而可以最大限度地增加零售面積，降低倉儲成本。同時沃爾瑪特意將配送中心設(shè)立在零售店的中央位置，以415公里為一個商圈建立一個配送中心，從而能夠保證商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過36小時。
（2）沃爾瑪?shù)牟少徆芾憩F(xiàn)狀
沃爾瑪?shù)牟少彶康慕Y(jié)構(gòu)如下圖所示：
圖2 沃爾瑪?shù)牟少彶繄D
沃爾瑪采購部門實行層層負(fù)責(zé)制：不同崗位的人員負(fù)責(zé)不同的工作職責(zé)。
在沃爾瑪，采購管理的工作內(nèi)容包括：商品種類、空間分配、商品陳列圖、商品預(yù)算、庫存控制以及貨運管理。
商品預(yù)算主要是銷售額和毛利的預(yù)算，是根據(jù)上一年的情況按一定的增長幅度訂出的目標(biāo)。商品預(yù)算的關(guān)鍵在于商品種類的混合，高毛利和低毛利商品的混合搭配比例會直接影響這個部門和整個商場的預(yù)算，低毛利的商品通常比高毛利的商品好銷售，但是最終衡量業(yè)績表現(xiàn)的是總毛利率。因此要合理地安排高低毛利的比例，以達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)纳唐奉A(yù)算采用從下而上的方法，即商品的預(yù)算從下而上的訂出。采購員和部門采購經(jīng)理一起制訂采購員的商品預(yù)算目標(biāo)，而部門采購經(jīng)理和采購總監(jiān)一起制訂部門采購經(jīng)理的目標(biāo)。通過從下而上的方法，每個人都有自己的目標(biāo)，而每個人的目標(biāo)都是經(jīng)過仔細(xì)研究確定的，從而可以通過商品預(yù)算來提高工作效率。
庫存控制是沃爾瑪采購成本管理中的又一目標(biāo)，庫存控制的基本原則是：保證2－3周的庫存水平。這是在所有商品銷售基礎(chǔ)上確定的一個平均數(shù)，而對于食品（除生鮮外）因為保質(zhì)期相對于其它商品短，對這樣的商品要有一個合理庫存。庫存控制的主要目的是提高商品流動速度，如果庫存管理的好，商品在貨架上流通的就快，不僅提高周轉(zhuǎn)率，同時也提高了資金的流動速度，減少資金的占用率。較少的庫存，也減少了清倉降價的可能性，增加毛利，進(jìn)而增加效益，減少了倉庫的場地費、管理費等成本費用。
另外，沃爾瑪在貨運管理上的有效管理也是其采購成本管理中的重要保證。沃爾瑪要求供應(yīng)商把貨物送到配銷中心，然后配銷中心再把商品送到店里，這種有時間性的控制發(fā)貨的方式能夠節(jié)省供應(yīng)商的運輸成本費用，從而降低商品成本，最終減少采購成本。
2.沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈采購成本管理的成功經(jīng)驗
（1）供應(yīng)商與合作伙伴的管理
①透明報價、直接采購與準(zhǔn)時采購
沃爾瑪在全球范圍內(nèi)成功的基礎(chǔ)就是其對供應(yīng)商的嚴(yán)格管理。在美國，沃爾瑪要求供應(yīng)商在報價的同時更要表明其成本結(jié)構(gòu)和利潤、同類產(chǎn)品在美國市場上的現(xiàn)有零售價和本次所供產(chǎn)品準(zhǔn)備定位在哪個零售價位上，以及給沃爾瑪留出多少利潤。這樣一來，在選擇供應(yīng)商的時候就非常簡單透明，而沃爾瑪也可以在紛繁復(fù)雜的供應(yīng)商中挑選出最有競爭力的。對于供應(yīng)商來說，先確定其零售價，以及預(yù)留給沃爾瑪?shù)睦麧櫬?，再從中扣除運費、進(jìn)口費及傭金等費用后，來確定FOB價，這種倒推定價的方法使供應(yīng)商的成本被沃爾瑪牢牢的壓制住而不得不最大限度的降低成本提高效率。
其次，沃爾瑪實行直接采購的原則，直接從工廠進(jìn)貨而繞開冗雜的中間商，再將貨物運入配送中心統(tǒng)一管理。這樣一來不但可以縮短渠道長度，降低供應(yīng)鏈成本，這更是沃爾瑪能夠履行“天天低價”的承諾的重要保障之一。
最后，在供應(yīng)商供應(yīng)貨物的環(huán)節(jié)中，美國沃爾瑪則要求供應(yīng)商必須按照合同準(zhǔn)時交貨，不允許有任何延誤和提前。延誤的交貨沃爾瑪一概不收，而因此導(dǎo)致沃爾瑪缺貨則很有可能使供應(yīng)商失去沃爾瑪這個大客戶。另一方面，因提前交貨而導(dǎo)致的額外倉儲費用也需要供應(yīng)商來承擔(dān)。這樣一來，沃爾瑪不但有效的縮短了交貨期，降低了庫存成本和市場風(fēng)險，也很好的檢驗了合作伙伴的能力和誠信。
不難看出，沃爾瑪對供應(yīng)商的要求可以用苛刻來形容，甚至有許多供應(yīng)商表示向沃爾瑪供貨賺不到錢。但在巨大采購數(shù)量的誘惑下，即使是稀薄的利潤都會讓供應(yīng)商之間搶破頭。因此，這也是為什么沃爾瑪能夠如此成功的控制其采購成本。
②戰(zhàn)略合作
寶潔-沃爾瑪模式可以說是當(dāng)今零售商與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈管理合作的典范。這一模式開始于寶潔公司將其開發(fā)的一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”與沃爾瑪一同使用，這樣一來，雙方通過電子數(shù)據(jù)交換和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速了解沃爾瑪物流中心內(nèi)寶潔產(chǎn)品的價格、銷售量、庫存量等相關(guān)數(shù)據(jù)，并據(jù)此及時地制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。而沃爾瑪也可以通過制造商管理庫存系統(tǒng)實行自動進(jìn)貨，并且跳過了原先對每筆交易條件的談判過程，大大縮短了供應(yīng)鏈流程的時間，使沃爾瑪從龐雜的供應(yīng)體系中解脫出來。
基于之前成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪之后更在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作。使得供應(yīng)商與零售商的關(guān)系不再像過去那樣劍拔弩張，而是進(jìn)入到了戰(zhàn)略合作的新高度。
（2）物流的管理
沃爾瑪起初通過“集中配送模式”將門店物流集中管理的零售商，即由配送中心而非供應(yīng)商直接將貨物送到門店。大量實踐證明，與傳統(tǒng)的供應(yīng)商直供的物流體系相比，“集中配送模式”能更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、降低物流成本，縮短存貨周期和加強(qiáng)貨品控制。
近年來，沃爾瑪甚至希望其主要供應(yīng)商將入站物流全部交由沃爾瑪配送，并將物流費用從供應(yīng)商的售價中相應(yīng)扣除。這樣一來，沃爾瑪既可以利用自身強(qiáng)大的物流體系發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約采購成本，還可以加強(qiáng)對供應(yīng)商的控制，無論是議價還是管理能力都能得到提升。
（3）現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)的管理
1969年，沃爾瑪成為最早采用計算機(jī)跟蹤庫存的零售企業(yè)之一；1980年，沃爾瑪最早使用條形碼技術(shù)提高物流和經(jīng)營效率；1983年，沃爾瑪史無前例的最早發(fā)射自己的通信衛(wèi)星；1989年，沃爾瑪最早與寶潔公司等大供應(yīng)商實現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存－快速用戶反饋產(chǎn)銷合作。可見沃爾瑪對信息技術(shù)的不懈追求總是走在時代的前列。
沃爾瑪如此不惜代價，甚至斥資幾億美金發(fā)射通訊衛(wèi)星的做法在零售業(yè)，甚至是商界都實屬罕見。但正是這樣不惜代價的信息化投資，使得沃爾瑪?shù)某删土钇涓偁帉κ滞麎m莫及。從采購開始，到一系列的訂購、入庫、裝運、配送以及銷售流程全部實現(xiàn)自動化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化管理，從自動訂購到電子結(jié)算，從配送中心內(nèi)的自動化裝配到庫存信息的聯(lián)網(wǎng)共享，無一不體現(xiàn)出沃爾瑪利用信息技術(shù)使得整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)了無縫連接，不但節(jié)約了大量的人力資本，提升管理效率和準(zhǔn)確度，更最大程度的控制了采購管理成本以及各項運營成本，并且使得沃爾瑪與其他供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作成為可能。
三、沃爾瑪供應(yīng)鏈采購成本管理對我國企業(yè)的啟示
1.加快信息化建設(shè)
沃爾瑪在信息技術(shù)上的不懈追求，以及其因此而獲得的巨大優(yōu)勢是沃爾瑪這么多年始終處于世界500強(qiáng)前三位置的根本原因。鄧小平說過“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，那么對于沃爾瑪來說，信息技術(shù)不但為其創(chuàng)造了財富，更為其節(jié)約了大量資源和成本。
當(dāng)然，對于我國企業(yè)來說，想要獲得像沃爾瑪一樣的信息技術(shù)，或者擁有一顆自己的通訊衛(wèi)星并不現(xiàn)實，但是重要的是我國的企業(yè)，甚至是一些中小企業(yè)是否有足夠的眼光和遠(yuǎn)見，像沃爾瑪一樣，愿意花費大量的人力物力財力來建設(shè)和完善自身的信息系統(tǒng)。
在加快信息化建設(shè)方面，我國企業(yè)可以采取的措施有：
（1）建立企業(yè)內(nèi)部的信息管理網(wǎng)絡(luò)
企業(yè)可以通過專門的信息管理系統(tǒng)供應(yīng)商為企業(yè)設(shè)計專業(yè)的管理信息系統(tǒng)，對企業(yè)的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行信息化管理，包括采購信息管理系統(tǒng)、會計信息系統(tǒng)以及決策支持系統(tǒng)。通過對日常管理信息的匯總及分析，幫助企業(yè)自動的完成一些基礎(chǔ)的管理決策。比如沃爾瑪?shù)牟少徲唵尉褪峭ㄟ^計算機(jī)對預(yù)先設(shè)置的庫存水平的基礎(chǔ)自動生成的。
（2）建立企業(yè)外部信息的收集網(wǎng)絡(luò)
企業(yè)的外部信息包括企業(yè)的競爭對手、合作伙伴、市場環(huán)境以及供應(yīng)商等支持系統(tǒng)。企業(yè)對于其所處的外部環(huán)境的了解程度決定了企業(yè)的成敗關(guān)鍵。正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，信息化時代下對競爭對手的了解更需要強(qiáng)大的信息處理技術(shù)。而對市場環(huán)境以及消費者需求的準(zhǔn)確測定則決定了一家企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價值。
對于網(wǎng)絡(luò)時代下的中國企業(yè)來說，外部信息的來源很多，如互聯(lián)網(wǎng)、新聞媒體、市場反饋等等，但是面對這些紛繁復(fù)雜的信息，如何篩選及使用對自身有用的信息就成了關(guān)鍵。因此，企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營經(jīng)驗，適當(dāng)參考其他成功企業(yè)的管理模式，建設(shè)適用于自身的外部信息管理系統(tǒng)，而不要一味的照搬照抄。
2.加強(qiáng)戰(zhàn)略合作
沃爾瑪在供應(yīng)鏈成本管理中的一大創(chuàng)新就是將原本利益有所沖突的供應(yīng)商與零售商之間的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞴糙A的戰(zhàn)略合作伙伴，而“寶潔——沃爾瑪模式”更是值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的典范。
供應(yīng)鏈成本管理這一理念引入中國的時間并不太長，同樣，中國的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境還存在許多不完全性，如果將“寶潔——沃爾瑪模式”生搬硬套在中國企業(yè)可能會適得其反。但是，其中的戰(zhàn)略合作意識卻是值得我們學(xué)習(xí)的。在企業(yè)經(jīng)營過程中勢必會遇到許多的利益沖突，但是采用“以鄰為壑”的方式雖然得到的眼前的利益，卻難免為之后的發(fā)展留下隱患，但是轉(zhuǎn)變思路，通過戰(zhàn)略合作實現(xiàn)雙贏，無疑才是企業(yè)長期發(fā)展的良策。
對我國企業(yè)來說，加強(qiáng)戰(zhàn)略合作可以從以下兩個方面入手：
（1）加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作
采購企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系非常微妙，可以說是即統(tǒng)一又對立。對供應(yīng)商來說，采購企業(yè)是其客戶，因此二者的利益是一致的，只有企業(yè)的需求得到滿足，供應(yīng)商才能實現(xiàn)自己的目標(biāo)；另一方面，采購企業(yè)希望將供應(yīng)商的報價壓到最低以降低其采購成本，而供應(yīng)商則希望自己的利潤率越高越好，于是二者的對立就不可避免了。
因此，一家成功地采購企業(yè)不應(yīng)該一味的降成本壓力轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上而破壞了與供應(yīng)商之間的關(guān)系，而是要從供應(yīng)商的角度出發(fā)尋找到即有利于自身發(fā)展，又不破壞供應(yīng)商利益的合作方式。比如，對于零售企業(yè)來說，不妨像沃爾瑪一樣，將其部分的庫存管理交由其信任的供應(yīng)商來管理，即減少了自己的庫存管理費用，又使供應(yīng)商獲得了必要的銷售信息。
（2）加強(qiáng)與政府部門的合作
中國市場正處于一個不完全的市場經(jīng)濟(jì)體系下，因此政府部門對市場的干預(yù)也決定了企業(yè)的未來走向。因此，對于中國企業(yè)來說，加強(qiáng)與政府部門的合作勢必會給企業(yè)的經(jīng)營提供便利。就目前情況來看，政府的保護(hù)已然成為我國企業(yè)在面臨國際企業(yè)激烈的競爭中的一根救命稻草。我國企業(yè)與政府部門的合作，除了要做到遵守商業(yè)秩序，合理利用好政府的保護(hù)政策外，更應(yīng)該履行好企業(yè)的社會責(zé)任，畢竟良好的企業(yè)形象是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。
[1]林琳，白健明．基于MRPⅡ/JIT生產(chǎn)模式的供應(yīng)商管理[J]．中國管理信息化(綜合版)，2007
[2]楊濤，楊路明．供應(yīng)鏈管理對零售業(yè)采購成本的影響分析[J]．江蘇商論（商業(yè)經(jīng)濟(jì)），2006(03):23-29
[3]唐蓉．供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購成本控制[J]．鐵道貨運，2008(03): 89-91．
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[5]WilliamJ．Bruns,UnderstandingCosts,中國人民大學(xué)出版社，2002，P75-79．
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徐小慧（1979-）,女，漢族，廣州花都人，花都區(qū)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易職業(yè)技術(shù)學(xué)校教師，研究方向：市場營銷、企業(yè)管理
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沃爾瑪作為全球最大的零售商多次蟬聯(lián)世界五百強(qiáng)之首，其成功的經(jīng)驗值得所有企業(yè)借鑒，尤其是其在供應(yīng)鏈管理中的成熟方式以及在采購成本管理中的成功經(jīng)驗。沃爾瑪在中國同樣依靠著其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系擊敗了許多中國國內(nèi)零售企業(yè)。而在零售這樣一個技術(shù)門檻并不高的行業(yè)內(nèi)，競爭的焦點無疑是成本控制，尤其是其中占比最高的采購成本的有效控制以及對供應(yīng)鏈的管理。因此，本文對沃爾瑪?shù)牟少彸杀竟芾磉M(jìn)行了深入研究，以期從中挖掘到一些不為人知的管理技巧，為國內(nèi)同類型企業(yè)借鑒。
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自沃爾瑪1996年進(jìn)入中國市場以來，我們可以輕松的發(fā)現(xiàn)身邊的超級市場所發(fā)生的變化，原本屬于中國其他零售商的大型超級市場逐漸被沃爾瑪收購。甚至在電子商務(wù)領(lǐng)域，亦是如此，比如近期沃爾瑪收購了一號店超過30%的股份等等。這一系列的變化可以看出沃爾瑪在中國的快速發(fā)展外，也體現(xiàn)出中國零售企業(yè)在面對國際競爭時的脆弱。
在今天這樣一個全球化的時代，商品服務(wù)全球化所帶來的就是競爭的全球化，而愈發(fā)激烈的競爭所帶來的無疑是產(chǎn)品質(zhì)量的提升和成本的降低。零售行業(yè)自身的技術(shù)要求不高，因此進(jìn)入門檻較低，所以零售業(yè)的競爭集中在成本的控制上。因此，零售企業(yè)的成功關(guān)鍵在于其成本的控制，尤其是占其銷售成本70%以上的采購成本的有效管理。
而如今的世界零售市場由于激烈的成本競爭呈現(xiàn)出寡頭競爭的局面，大企業(yè)不斷并購小企業(yè)，剩下的包括美國的沃爾瑪、法國的家樂福、英國的Tesco樂購以及德國的麥德龍，其中沃爾瑪則是其中最大的零售商，在過去的幾十年中，沃爾瑪還多次成為世界500強(qiáng)中最大的公司?？梢娢譅柆斣诠?yīng)鏈和采購成本管理上做得相當(dāng)出色，其成功經(jīng)驗也能給中國的企業(yè)許多啟示。
二、沃爾瑪全球供應(yīng)鏈采購成本管理現(xiàn)狀與成功經(jīng)驗
1.沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈采購成本管理現(xiàn)狀
（1）沃爾瑪?shù)慕?jīng)營現(xiàn)狀
沃爾瑪成立于1962年，由山姆·沃爾頓在美國中西部的本頓威爾小鎮(zhèn)成立了第一家“沃爾瑪百貨有限公司”，發(fā)展至今沃爾瑪已經(jīng)成為全球最大的零售商。沃爾瑪在2012年實現(xiàn)了4469.5億美元的銷售收入，凈利潤達(dá)到157億美元,這一數(shù)字是Tesco樂購的3.5倍,是麥德龍的17.9倍，是家樂福的30.4倍，同時沃爾瑪為全球創(chuàng)造了220萬個工作崗位。
圖1 沃爾瑪從2009年至2012年的營業(yè)收入及利潤圖
從圖中不難看出，沃爾瑪?shù)哪赇N售收入一直處于較高的水平，保持在全球五百強(qiáng)前三的位置，并且每年的銷售收入都保持著小幅的增長。可見，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營發(fā)展與全球化步伐相當(dāng)穩(wěn)健。其中最重要的原因在于沃爾瑪強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系以及信息系統(tǒng)對采購及其他各項成本的有效控制。
除此之外，沃爾瑪在美國擁有眾多配送中承擔(dān)著貨物發(fā)貨的任務(wù)。這大大降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀荆湮锪鞒杀緝H占銷售額的2% —2.5%，同時大幅壓縮了沃爾瑪門店的倉庫面積，從而可以最大限度地增加零售面積，降低倉儲成本。同時沃爾瑪特意將配送中心設(shè)立在零售店的中央位置，以415公里為一個商圈建立一個配送中心，從而能夠保證商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過36小時。
（2）沃爾瑪?shù)牟少徆芾憩F(xiàn)狀
沃爾瑪?shù)牟少彶康慕Y(jié)構(gòu)如下圖所示：
圖2 沃爾瑪?shù)牟少彶繄D
沃爾瑪采購部門實行層層負(fù)責(zé)制：不同崗位的人員負(fù)責(zé)不同的工作職責(zé)。
在沃爾瑪，采購管理的工作內(nèi)容包括：商品種類、空間分配、商品陳列圖、商品預(yù)算、庫存控制以及貨運管理。
商品預(yù)算主要是銷售額和毛利的預(yù)算，是根據(jù)上一年的情況按一定的增長幅度訂出的目標(biāo)。商品預(yù)算的關(guān)鍵在于商品種類的混合，高毛利和低毛利商品的混合搭配比例會直接影響這個部門和整個商場的預(yù)算，低毛利的商品通常比高毛利的商品好銷售，但是最終衡量業(yè)績表現(xiàn)的是總毛利率。因此要合理地安排高低毛利的比例，以達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)纳唐奉A(yù)算采用從下而上的方法，即商品的預(yù)算從下而上的訂出。采購員和部門采購經(jīng)理一起制訂采購員的商品預(yù)算目標(biāo)，而部門采購經(jīng)理和采購總監(jiān)一起制訂部門采購經(jīng)理的目標(biāo)。通過從下而上的方法，每個人都有自己的目標(biāo)，而每個人的目標(biāo)都是經(jīng)過仔細(xì)研究確定的，從而可以通過商品預(yù)算來提高工作效率。
庫存控制是沃爾瑪采購成本管理中的又一目標(biāo)，庫存控制的基本原則是：保證2－3周的庫存水平。這是在所有商品銷售基礎(chǔ)上確定的一個平均數(shù)，而對于食品（除生鮮外）因為保質(zhì)期相對于其它商品短，對這樣的商品要有一個合理庫存。庫存控制的主要目的是提高商品流動速度，如果庫存管理的好，商品在貨架上流通的就快，不僅提高周轉(zhuǎn)率，同時也提高了資金的流動速度，減少資金的占用率。較少的庫存，也減少了清倉降價的可能性，增加毛利，進(jìn)而增加效益，減少了倉庫的場地費、管理費等成本費用。
另外，沃爾瑪在貨運管理上的有效管理也是其采購成本管理中的重要保證。沃爾瑪要求供應(yīng)商把貨物送到配銷中心，然后配銷中心再把商品送到店里，這種有時間性的控制發(fā)貨的方式能夠節(jié)省供應(yīng)商的運輸成本費用，從而降低商品成本，最終減少采購成本。
2.沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈采購成本管理的成功經(jīng)驗
（1）供應(yīng)商與合作伙伴的管理
①透明報價、直接采購與準(zhǔn)時采購
沃爾瑪在全球范圍內(nèi)成功的基礎(chǔ)就是其對供應(yīng)商的嚴(yán)格管理。在美國，沃爾瑪要求供應(yīng)商在報價的同時更要表明其成本結(jié)構(gòu)和利潤、同類產(chǎn)品在美國市場上的現(xiàn)有零售價和本次所供產(chǎn)品準(zhǔn)備定位在哪個零售價位上，以及給沃爾瑪留出多少利潤。這樣一來，在選擇供應(yīng)商的時候就非常簡單透明，而沃爾瑪也可以在紛繁復(fù)雜的供應(yīng)商中挑選出最有競爭力的。對于供應(yīng)商來說，先確定其零售價，以及預(yù)留給沃爾瑪?shù)睦麧櫬?，再從中扣除運費、進(jìn)口費及傭金等費用后，來確定FOB價，這種倒推定價的方法使供應(yīng)商的成本被沃爾瑪牢牢的壓制住而不得不最大限度的降低成本提高效率。
其次，沃爾瑪實行直接采購的原則，直接從工廠進(jìn)貨而繞開冗雜的中間商，再將貨物運入配送中心統(tǒng)一管理。這樣一來不但可以縮短渠道長度，降低供應(yīng)鏈成本，這更是沃爾瑪能夠履行“天天低價”的承諾的重要保障之一。
最后，在供應(yīng)商供應(yīng)貨物的環(huán)節(jié)中，美國沃爾瑪則要求供應(yīng)商必須按照合同準(zhǔn)時交貨，不允許有任何延誤和提前。延誤的交貨沃爾瑪一概不收，而因此導(dǎo)致沃爾瑪缺貨則很有可能使供應(yīng)商失去沃爾瑪這個大客戶。另一方面，因提前交貨而導(dǎo)致的額外倉儲費用也需要供應(yīng)商來承擔(dān)。這樣一來，沃爾瑪不但有效的縮短了交貨期，降低了庫存成本和市場風(fēng)險，也很好的檢驗了合作伙伴的能力和誠信。
不難看出，沃爾瑪對供應(yīng)商的要求可以用苛刻來形容，甚至有許多供應(yīng)商表示向沃爾瑪供貨賺不到錢。但在巨大采購數(shù)量的誘惑下，即使是稀薄的利潤都會讓供應(yīng)商之間搶破頭。因此，這也是為什么沃爾瑪能夠如此成功的控制其采購成本。
②戰(zhàn)略合作
寶潔-沃爾瑪模式可以說是當(dāng)今零售商與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈管理合作的典范。這一模式開始于寶潔公司將其開發(fā)的一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”與沃爾瑪一同使用，這樣一來，雙方通過電子數(shù)據(jù)交換和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速了解沃爾瑪物流中心內(nèi)寶潔產(chǎn)品的價格、銷售量、庫存量等相關(guān)數(shù)據(jù)，并據(jù)此及時地制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。而沃爾瑪也可以通過制造商管理庫存系統(tǒng)實行自動進(jìn)貨，并且跳過了原先對每筆交易條件的談判過程，大大縮短了供應(yīng)鏈流程的時間，使沃爾瑪從龐雜的供應(yīng)體系中解脫出來。
基于之前成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪之后更在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作。使得供應(yīng)商與零售商的關(guān)系不再像過去那樣劍拔弩張，而是進(jìn)入到了戰(zhàn)略合作的新高度。
（2）物流的管理
沃爾瑪起初通過“集中配送模式”將門店物流集中管理的零售商，即由配送中心而非供應(yīng)商直接將貨物送到門店。大量實踐證明，與傳統(tǒng)的供應(yīng)商直供的物流體系相比，“集中配送模式”能更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、降低物流成本，縮短存貨周期和加強(qiáng)貨品控制。
近年來，沃爾瑪甚至希望其主要供應(yīng)商將入站物流全部交由沃爾瑪配送，并將物流費用從供應(yīng)商的售價中相應(yīng)扣除。這樣一來，沃爾瑪既可以利用自身強(qiáng)大的物流體系發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，節(jié)約采購成本，還可以加強(qiáng)對供應(yīng)商的控制，無論是議價還是管理能力都能得到提升。
（3）現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)的管理
1969年，沃爾瑪成為最早采用計算機(jī)跟蹤庫存的零售企業(yè)之一；1980年，沃爾瑪最早使用條形碼技術(shù)提高物流和經(jīng)營效率；1983年，沃爾瑪史無前例的最早發(fā)射自己的通信衛(wèi)星；1989年，沃爾瑪最早與寶潔公司等大供應(yīng)商實現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存－快速用戶反饋產(chǎn)銷合作。可見沃爾瑪對信息技術(shù)的不懈追求總是走在時代的前列。
沃爾瑪如此不惜代價，甚至斥資幾億美金發(fā)射通訊衛(wèi)星的做法在零售業(yè)，甚至是商界都實屬罕見。但正是這樣不惜代價的信息化投資，使得沃爾瑪?shù)某删土钇涓偁帉κ滞麎m莫及。從采購開始，到一系列的訂購、入庫、裝運、配送以及銷售流程全部實現(xiàn)自動化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化管理，從自動訂購到電子結(jié)算，從配送中心內(nèi)的自動化裝配到庫存信息的聯(lián)網(wǎng)共享，無一不體現(xiàn)出沃爾瑪利用信息技術(shù)使得整個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間實現(xiàn)了無縫連接，不但節(jié)約了大量的人力資本，提升管理效率和準(zhǔn)確度，更最大程度的控制了采購管理成本以及各項運營成本，并且使得沃爾瑪與其他供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作成為可能。
三、沃爾瑪供應(yīng)鏈采購成本管理對我國企業(yè)的啟示
1.加快信息化建設(shè)
沃爾瑪在信息技術(shù)上的不懈追求，以及其因此而獲得的巨大優(yōu)勢是沃爾瑪這么多年始終處于世界500強(qiáng)前三位置的根本原因。鄧小平說過“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，那么對于沃爾瑪來說，信息技術(shù)不但為其創(chuàng)造了財富，更為其節(jié)約了大量資源和成本。
當(dāng)然，對于我國企業(yè)來說，想要獲得像沃爾瑪一樣的信息技術(shù)，或者擁有一顆自己的通訊衛(wèi)星并不現(xiàn)實，但是重要的是我國的企業(yè)，甚至是一些中小企業(yè)是否有足夠的眼光和遠(yuǎn)見，像沃爾瑪一樣，愿意花費大量的人力物力財力來建設(shè)和完善自身的信息系統(tǒng)。
在加快信息化建設(shè)方面，我國企業(yè)可以采取的措施有：
（1）建立企業(yè)內(nèi)部的信息管理網(wǎng)絡(luò)
企業(yè)可以通過專門的信息管理系統(tǒng)供應(yīng)商為企業(yè)設(shè)計專業(yè)的管理信息系統(tǒng)，對企業(yè)的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行信息化管理，包括采購信息管理系統(tǒng)、會計信息系統(tǒng)以及決策支持系統(tǒng)。通過對日常管理信息的匯總及分析，幫助企業(yè)自動的完成一些基礎(chǔ)的管理決策。比如沃爾瑪?shù)牟少徲唵尉褪峭ㄟ^計算機(jī)對預(yù)先設(shè)置的庫存水平的基礎(chǔ)自動生成的。
（2）建立企業(yè)外部信息的收集網(wǎng)絡(luò)
企業(yè)的外部信息包括企業(yè)的競爭對手、合作伙伴、市場環(huán)境以及供應(yīng)商等支持系統(tǒng)。企業(yè)對于其所處的外部環(huán)境的了解程度決定了企業(yè)的成敗關(guān)鍵。正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，信息化時代下對競爭對手的了解更需要強(qiáng)大的信息處理技術(shù)。而對市場環(huán)境以及消費者需求的準(zhǔn)確測定則決定了一家企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價值。
對于網(wǎng)絡(luò)時代下的中國企業(yè)來說，外部信息的來源很多，如互聯(lián)網(wǎng)、新聞媒體、市場反饋等等，但是面對這些紛繁復(fù)雜的信息，如何篩選及使用對自身有用的信息就成了關(guān)鍵。因此，企業(yè)可以根據(jù)自身的經(jīng)營經(jīng)驗，適當(dāng)參考其他成功企業(yè)的管理模式，建設(shè)適用于自身的外部信息管理系統(tǒng)，而不要一味的照搬照抄。
2.加強(qiáng)戰(zhàn)略合作
沃爾瑪在供應(yīng)鏈成本管理中的一大創(chuàng)新就是將原本利益有所沖突的供應(yīng)商與零售商之間的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞴糙A的戰(zhàn)略合作伙伴，而“寶潔——沃爾瑪模式”更是值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的典范。
供應(yīng)鏈成本管理這一理念引入中國的時間并不太長，同樣，中國的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境還存在許多不完全性，如果將“寶潔——沃爾瑪模式”生搬硬套在中國企業(yè)可能會適得其反。但是，其中的戰(zhàn)略合作意識卻是值得我們學(xué)習(xí)的。在企業(yè)經(jīng)營過程中勢必會遇到許多的利益沖突，但是采用“以鄰為壑”的方式雖然得到的眼前的利益，卻難免為之后的發(fā)展留下隱患，但是轉(zhuǎn)變思路，通過戰(zhàn)略合作實現(xiàn)雙贏，無疑才是企業(yè)長期發(fā)展的良策。
對我國企業(yè)來說，加強(qiáng)戰(zhàn)略合作可以從以下兩個方面入手：
（1）加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作
采購企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系非常微妙，可以說是即統(tǒng)一又對立。對供應(yīng)商來說，采購企業(yè)是其客戶，因此二者的利益是一致的，只有企業(yè)的需求得到滿足，供應(yīng)商才能實現(xiàn)自己的目標(biāo)；另一方面，采購企業(yè)希望將供應(yīng)商的報價壓到最低以降低其采購成本，而供應(yīng)商則希望自己的利潤率越高越好，于是二者的對立就不可避免了。
因此，一家成功地采購企業(yè)不應(yīng)該一味的降成本壓力轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上而破壞了與供應(yīng)商之間的關(guān)系，而是要從供應(yīng)商的角度出發(fā)尋找到即有利于自身發(fā)展，又不破壞供應(yīng)商利益的合作方式。比如，對于零售企業(yè)來說，不妨像沃爾瑪一樣，將其部分的庫存管理交由其信任的供應(yīng)商來管理，即減少了自己的庫存管理費用，又使供應(yīng)商獲得了必要的銷售信息。
（2）加強(qiáng)與政府部門的合作
中國市場正處于一個不完全的市場經(jīng)濟(jì)體系下，因此政府部門對市場的干預(yù)也決定了企業(yè)的未來走向。因此，對于中國企業(yè)來說，加強(qiáng)與政府部門的合作勢必會給企業(yè)的經(jīng)營提供便利。就目前情況來看，政府的保護(hù)已然成為我國企業(yè)在面臨國際企業(yè)激烈的競爭中的一根救命稻草。我國企業(yè)與政府部門的合作，除了要做到遵守商業(yè)秩序，合理利用好政府的保護(hù)政策外，更應(yīng)該履行好企業(yè)的社會責(zé)任，畢竟良好的企業(yè)形象是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。
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徐小慧（1979-）,女，漢族，廣州花都人，花都區(qū)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易職業(yè)技術(shù)學(xué)校教師，研究方向：市場營銷、企業(yè)管理
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