談微觀人力資源系統(tǒng)失衡管理

王卓昌

摘 要：一個(gè)組織要在新世紀(jì)、新形勢下步入健康、快速、持久的跨躍式發(fā)展，就必須對人力資源系統(tǒng)失衡管理中存在的問題進(jìn)行細(xì)致的分析，并在人力資源開發(fā)、管理方面推出以“以人為本”為中心的管理理念，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：微觀；人力資源；系統(tǒng)；失衡；管理

一個(gè)組織要在新世紀(jì)、新形勢下步入健康、快速、持久的跨躍式發(fā)展，就必須在人力資源開發(fā)、管理方面推出以“以人為本”為中心的管理理念，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

一.盡快開發(fā)出本行業(yè)“以人為本”的人力資源管理模式

所謂人本管理的本質(zhì)就是以促進(jìn)人身自由、全面發(fā)展為目的的管理理念與管理模式，而人自身自由、全面發(fā)展的核心內(nèi)容是個(gè)體心理目標(biāo)結(jié)構(gòu)的發(fā)展與個(gè)性的完善。以人為本就是創(chuàng)造員工滿意度。創(chuàng)造員工滿意度不是說對員工好，而是創(chuàng)造條件讓員工做得更好。上海波特曼麗嘉酒店把員工作為紳士、淑女一般對待，享受了豐厚回報(bào)?？偨?jīng)理MarkJ.De.Cocinis喜歡勾畫出一個(gè)三層金字塔，來解釋一切的基礎(chǔ)來自于員工滿意度：“從下至上依次為員工滿意度、顧客滿意度和酒店盈利，所以我最重要的工作就是要保證酒店的員工們在每天的工作中都能保持愉快的心情，他們的努力決定一切?！?/p>

現(xiàn)代企業(yè)人本管理的核心是：對企業(yè)中的人應(yīng)當(dāng)視為人本身來看待，而不僅僅是將他們看作一種要素或資源。惠普公司在管理實(shí)踐中較好地體現(xiàn)了人本管理的實(shí)質(zhì)。著名的“惠普之道”的精髓就是關(guān)懷和尊重每個(gè)員工和承認(rèn)他們每個(gè)人的成就，尊重個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值；惠普公司的總裁和高級管理人員十分重視與員工的對話，要求員工要有長遠(yuǎn)打算，不斷提高員工的就業(yè)能力，幫助員工成為他們所能成為的最優(yōu)秀的人。

二.加快人力資源新陳代謝和結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐

盡快加強(qiáng)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工崗位設(shè)計(jì)、員工崗位培訓(xùn)、設(shè)立績效考評體系、完善分配激勵(lì)機(jī)制等基礎(chǔ)性工作。引進(jìn)的人力資源在結(jié)構(gòu)上要與企業(yè)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢需求相匹配，建議建立合理的人才交流機(jī)制；建立科學(xué)的考核辦法，企業(yè)內(nèi)部要建立公開透明的人事考評制度；建立有效的分配激勵(lì)機(jī)制，多元化的報(bào)酬結(jié)構(gòu)，真正做到按勞取酬；建立人才聘任的競爭機(jī)制，實(shí)行公平、合理的淘汰制度；為人才開辟職稱和崗位晉升的綠色通道。

三.建立有效的激勵(lì)機(jī)制，激活每位員工的積極性和創(chuàng)造性

推崇“以人為本”的經(jīng)營理念，在參考國外先進(jìn)的人力資源管理方法的基礎(chǔ)上，逐步建立起一套公開、透明、適用的較為先進(jìn)的用人和激勵(lì)機(jī)制。具體應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：①對各級管理者普及現(xiàn)代管理理論的應(yīng)用技能，讓各級管理者必須熟練掌握各種激勵(lì)理論和方法，并使其應(yīng)用于實(shí)際。準(zhǔn)確分析、了解下屬員工的自身特點(diǎn)、職業(yè)動(dòng)機(jī)、心理需求和思想狀況，因勢利導(dǎo)，盡可能滿足員工正當(dāng)?shù)男枨?，特別是自尊、自我發(fā)展的高級需求。善于科學(xué)地布置工作、制定工作目標(biāo)和考核辦法，鼓舞士氣，激發(fā)斗志，迎合員工的上進(jìn)心，激發(fā)他們工作的責(zé)任感和使命感。在公開透明的激勵(lì)規(guī)則下，合理引導(dǎo)所有員工自愿朝著組織目標(biāo)方向努力。本著對所有員工機(jī)會(huì)均等的原則，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理現(xiàn)象，以免造成員工的心理落差，挫傷多數(shù)員工的積極性，影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②做到精神鼓勵(lì)與物質(zhì)刺激相結(jié)合，正面獎(jiǎng)勵(lì)與負(fù)面處罰相統(tǒng)一。既不能只講貢獻(xiàn)不講報(bào)酬，也不能只講金錢不講風(fēng)格。在市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)營環(huán)境中，要足夠重視物質(zhì)利益激勵(lì)的作用和力度，合理構(gòu)造員工工資、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、保險(xiǎn)福利、其他福利等在員工總收入中的比重結(jié)構(gòu)；逐步加大與績效考評掛鉤的獎(jiǎng)金收入份額，在員工心中形成只要努力就會(huì)成功的信念。③要注意研究本單位的激勵(lì)機(jī)制與同系統(tǒng)以及所在地的其他競爭對手的激勵(lì)機(jī)制在先進(jìn)性、適用性和科學(xué)性等方面存在的各自特點(diǎn)，在現(xiàn)宥財(cái)務(wù)收入分配的框架范圍內(nèi)，用足政策，完善相關(guān)的激勵(lì)規(guī)章制度和管理辦法。

四.對貢獻(xiàn)突出的優(yōu)秀員工，可實(shí)行多種方式的重獎(jiǎng)制度，包括獎(jiǎng)勵(lì)帶薪休假、旅游，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，汽車和住房獎(jiǎng)勵(lì)等等

人力資源的平衡技術(shù)理解起來有一定的困難，因?yàn)闀r(shí)下人力資源的管理都熱衷于激勵(lì)機(jī)制的建立，考核制度的完善。在多數(shù)人看來，平衡就是中庸的表現(xiàn)，其實(shí)平衡技術(shù)應(yīng)是激勵(lì)和考核手段的一種補(bǔ)充。

在探討人力資源平衡技術(shù)應(yīng)用時(shí)我們必須有這樣的共識(shí)：企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)崗位是一種相對稀缺資源且領(lǐng)導(dǎo)崗位是對高素質(zhì)人才的激勵(lì)；人才能力存在高低層次差異，各層次內(nèi)人才能力相同，但能力的方向有一定差異；同一能力層次上，人才數(shù)量并非唯一，能力緯度上人才分布為紡錘型，即層次越高數(shù)量越少，層次越低數(shù)？量也越少，中間層占絕對數(shù)量。

平衡有兩種方式，一種是防止能力獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)生，嚴(yán)格來講者幾乎是不可能的。另一種平衡方式就是尋求不同方式的合理補(bǔ)償，這就是激勵(lì)和考核機(jī)制之外所必須解決的平衡機(jī)制問題。在人力資源平衡機(jī)制建立上，先進(jìn)企業(yè)如華為技術(shù)有限公司、聯(lián)想集團(tuán)和一些外資企業(yè)做了一些有益的探索，主要做法就是“雙軌晉升制”。這種制度將領(lǐng)導(dǎo)崗位和業(yè)務(wù)崗位分為不同的級別，相同貢獻(xiàn)者可以在“從事領(lǐng)導(dǎo)崗位”和"獲得相應(yīng)貨幣補(bǔ)償"間做出主動(dòng)或被動(dòng)的選擇。也就是領(lǐng)導(dǎo)崗位是一種身份、地位、榮耀和成就的象征。這對應(yīng)相應(yīng)的貨幣價(jià)值，要做領(lǐng)導(dǎo)就要放棄部分待遇，忍受同級業(yè)務(wù)人員工資待遇和自己相當(dāng)甚至更高，這也是對同一能力層次不同能力方向的人才的合理的平衡。endprint