公立醫(yī)院職能部門精細(xì)化績效管理

陳 倩，李 莉

中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院 北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院 北京協(xié)和醫(yī)院 1醫(yī)務(wù)處 2院辦公室，北京 100730

·管理研究·

公立醫(yī)院職能部門精細(xì)化績效管理

陳 倩1，李 莉2

中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院 北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院 北京協(xié)和醫(yī)院1醫(yī)務(wù)處2院辦公室，北京 100730

公立醫(yī)院；職能部門；績效管理

隨著國家醫(yī)改的逐步深入，公立醫(yī)院績效管理與改革被提上議程，其重要性不斷凸顯。加強公立醫(yī)院績效管理，是政府辦醫(yī)主體的重要職責(zé)，是建立有效的激勵和約束機制、引導(dǎo)公立醫(yī)院端正辦醫(yī)方向和行為、提升醫(yī)院專業(yè)化管理水平的重要手段。

醫(yī)院職能部門是全院的協(xié)調(diào)管理部門，承擔(dān)著上傳下達的重任，是醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的紐帶。如何對其進行有效、易行的績效管理，成為醫(yī)院改革的關(guān)注熱點。然而，由于醫(yī)院的行業(yè)特殊性影響以及職能部門考核困難的現(xiàn)狀，醫(yī)院普遍存在著重臨床醫(yī)技科室、輕職能部門績效管理的現(xiàn)象，針對醫(yī)院職能部門的績效管理往往流于形式[1]。本文以績效管理理論為基礎(chǔ)，分析公立醫(yī)院職能部門績效管理的重要性及存在的問題，探討精細(xì)化績效管理策略，以期為醫(yī)院管理者提供參考。

績效、績效管理與績效考核

績效與績效管理的內(nèi)涵

對于績效的界定，沒有確切和統(tǒng)一的理解。不同時期的國內(nèi)外學(xué)者見解不同，至今仍然是百家爭鳴。就醫(yī)療領(lǐng)域而言，對于績效的研究也在不斷發(fā)展。Smith[2]認(rèn)為績效是指為實現(xiàn)一系列預(yù)先設(shè)立的目的和目標(biāo)所采取的活動和項目。Cascio[3]把績效評定定義為對個人或群體與工作相關(guān)的優(yōu)缺點的系統(tǒng)描述。任真年等[4]則認(rèn)為績效是一個多維建構(gòu)概念，從管理學(xué)角度看，績效是指組織或個人在一定時期內(nèi)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而產(chǎn)生的成就和效果。世界衛(wèi)生組織在2000年世界衛(wèi)生報告中，使用健康結(jié)果、反應(yīng)性和籌資的公平性來評價衛(wèi)生系統(tǒng)的績效[5]。

績效管理是一種先進的管理思想，于20世紀(jì)90年代傳入中國，首先被運用在企業(yè)或公共部門的管理領(lǐng)域，因其具有良好的管理效能，現(xiàn)已廣泛被衛(wèi)生行業(yè)所應(yīng)用[6]?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吆蛦T工圍繞既定目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達成共識的全部活動過程，其特別強調(diào)管理的持續(xù)改進，重視溝通工作及過程管理，是包含績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。醫(yī)院績效是指醫(yī)院特定業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)程度，既包括臨床業(yè)績，也包括行政管理業(yè)績[7]。醫(yī)院績效管理是指對醫(yī)院整體績效、部門績效、科室績效、員工績效等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的管理過程。其目的是讓醫(yī)院員工既“做正確的事”，還要“正確地做事”，從而不斷推動醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)與整體持續(xù)改進[4]。

績效管理與績效考核的差別

績效管理與績效考核存在著很大差異?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，通過將員工個人目標(biāo)和醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績來實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)的一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程。其內(nèi)容包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋及績效溝通等。而績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是考查和審核組織及員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)、任務(wù)履行程度以確定績效的手段，是醫(yī)院管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動[4]。然而，現(xiàn)實工作中，績效考核代替績效管理的現(xiàn)象較為普遍，其主要原因是對績效管理缺乏清晰的認(rèn)識。

公立醫(yī)院職能部門實施績效管理的重要性

《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中明確提出：“加強和完善內(nèi)部管理，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的考核和激勵制度，形成保障公平效率的長效機制?！贬t(yī)藥衛(wèi)生體制改革強調(diào)公立醫(yī)院的社會公益性，并抑制其可能存在的潛在自利性和營利性，正確處理公立醫(yī)院職能部門與臨床科室間因工作內(nèi)容不同而引起的績效差異為當(dāng)務(wù)之急。

職能部門在醫(yī)院的經(jīng)營管理中承擔(dān)著不可或缺的承上啟下的作用，具有管理、服務(wù)兩項基本職能，一方面要為醫(yī)院各級管理層提供各種必需的決策資料、反饋臨床科室遇到的困難，另一方面要為臨床科室提供各種保障和支撐并傳達和貫徹醫(yī)院管理層的管理和經(jīng)營方針。作為為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和臨床科室提供管理和服務(wù)支持的行政人員，其工作效率和服務(wù)質(zhì)量關(guān)系著醫(yī)院管理的整體效益，忽視醫(yī)院行政人員的績效考核將會影響醫(yī)院整體運營的效率和效益。另外，公立醫(yī)院職能部門實施績效管理也是促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的需要。

公立醫(yī)院職能部門績效管理存在的問題

衛(wèi)生部于2008年印發(fā)了《醫(yī)院管理評價指南》(以下簡稱《指南》)，其中詳細(xì)規(guī)定了各項績效考核指標(biāo)，對于醫(yī)院進行績效管理有著重要的指導(dǎo)和監(jiān)督作用。近幾年，全國各級醫(yī)院圍繞《指南》所規(guī)定的內(nèi)容及新《醫(yī)院會計制度》大刀闊斧地進行公立醫(yī)院績效管理與改革工作。然而，鑒于《指南》中所明確規(guī)定的考核內(nèi)容基本為臨床醫(yī)技類醫(yī)療指標(biāo)，績效考核往往限于臨床醫(yī)技科室，對于醫(yī)院職能處室的績效考核基本處于真空或流于形式的粗獷式管理狀態(tài)。

總結(jié)現(xiàn)行公立醫(yī)院職能部門績效管理存在的問題，主要有以下幾點：(1)績效考核指標(biāo)難以量化，缺乏合理性及全面性，人為影響因素大，對工作指導(dǎo)意義不大[8]；(2)績效考核目的單一，主要用于薪酬分配或人事晉升，缺乏針對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的整體規(guī)劃與實施[9]；(3)只進行績效考核，缺乏全面的績效管理手段，績效培訓(xùn)、溝通、反饋往往缺失，難以形成有效的績效持續(xù)改進機制[10]；(4)各職能部門往往采取同質(zhì)性的考核指標(biāo)，難以體現(xiàn)各部門的差異性及反映實際工作情況[11]。

鑒于公立醫(yī)院職能部門績效管理的重要性，以及存在諸多問題的現(xiàn)狀，針對問題進行精細(xì)化績效管理是醫(yī)院管理發(fā)展的必然趨勢。

公立醫(yī)院職能部門精細(xì)化績效管理策略

全員參與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)及實施計劃的制定

公立醫(yī)院職能部門實施績效管理是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、促進醫(yī)院自身發(fā)展的基本前提[12]。績效考核能否成功更大程度取決于醫(yī)院制度或決策的實施能力，而執(zhí)行力的保障需全員參與和認(rèn)可。良好績效管理體系的建立依賴于很強的執(zhí)行力[4]。

以聯(lián)想集團績效管理為例，績效規(guī)劃、績效執(zhí)行、績效評估、結(jié)果應(yīng)用為其績效循環(huán)管理的內(nèi)容，其中計劃貫穿始終。聯(lián)想集團在績效管理制度中明確規(guī)定各級員工均應(yīng)參照本崗位《崗位責(zé)任書》、公司年度規(guī)劃和部門年度規(guī)劃，制定本季度《季度計劃/考核表》；直屬上級需與員工共同討論審定計劃；計劃確定后，雙方各執(zhí)一份，作為本季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。在計劃執(zhí)行過程中，直屬上級與員工保持持續(xù)有效的績效溝通，如出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，直屬上級與員工一起及時確認(rèn)計劃的更改，明確指出員工工作中存在的問題，提出改進建議。通過這種全員參與、溝通的績效計劃制定方式，企業(yè)高層管理者可有效地將企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價值觀層層傳遞給員工，使員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相連；同時，因全員均參與計劃制定，這種個人和組織承諾能有效地提升員工對企業(yè)實施績效管理的認(rèn)可度，使績效管理的施行具有強大執(zhí)行力[13]。

公立醫(yī)院在對職能部門進行精細(xì)化績效管理時，可參考聯(lián)想集團績效管理方式，以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，采取自下而上的方式，充分調(diào)動員工的積極性，讓每位員工參與到個人、部門及醫(yī)院的計劃制定與執(zhí)行過程中，以強化員工和職能部門的承諾，確保執(zhí)行力，促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

加強績效管理培訓(xùn)與宣傳，持續(xù)進行績效考核結(jié)果的溝通反饋

對公立醫(yī)院職能部門進行績效考核是績效管理中的難題。醫(yī)院是知識型企業(yè)，任何一項好的管理制度如要被成功引進醫(yī)院，必須具備適合這項制度的醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境。要保證績效考核制度有好的實施效果，需要包括醫(yī)院文化、組織形式、團隊意識形態(tài)、醫(yī)院管理者決心等諸多因素在內(nèi)的醫(yī)院內(nèi)部環(huán)境作為支撐[4]。應(yīng)加強績效管理培訓(xùn)與宣傳，引導(dǎo)與建立職能部門各級員工的認(rèn)知與意識形態(tài)，為進行精細(xì)化績效管理作好鋪墊。

績效管理是一個不斷進行溝通的過程，如果對溝通與反饋缺乏足夠的重視，不能未雨綢繆，并及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，將會給醫(yī)院實踐績效管理帶來極大障礙[14]。對醫(yī)院職能部門進行精細(xì)化績效管理，應(yīng)建立有效的績效考核溝通反饋機制，及時搜集部門和員工的反饋意見，不斷調(diào)整優(yōu)化績效管理目標(biāo)和整體實施方案，實現(xiàn)互動式的績效管理模式。

構(gòu)建本土化的績效考核指標(biāo)體系，進行科學(xué)考核

績效考核指標(biāo)應(yīng)建立在醫(yī)院本土化研究基礎(chǔ)之上，不同類型醫(yī)院在建立績效考核指標(biāo)體系時的著重關(guān)注點應(yīng)有所不同。應(yīng)圍繞醫(yī)院“需要什么，就考核什么；考核什么，就做什么”的原則，制定適合本醫(yī)院的特色化績效考核指標(biāo)體系。

常用的績效考核方法包含目標(biāo)管理(management by objectives，MBO)績效考核、平衡計分卡(balanced score card,BSC)績效考核、關(guān)鍵績效指標(biāo)(key performance indicator,KPI)績效考核、360°考評四種方法，各方法均有其優(yōu)缺點及適用前提。

MBO是由管理學(xué)大師彼得·德魯克于1954年提出，其率先在通用電氣公司施行，并取得巨大成功。MBO是一種過程管理，特點是以人為本，重視員工參與管理，并以此確定組織、部門與員工的目標(biāo)，能有效調(diào)動員工的積極性；是基于部門或員工所完成的工作來評價部門或員工的表現(xiàn)。其優(yōu)點為績效目標(biāo)易于度量和分解；考核的公開性較好；能有效促進醫(yī)院、科室、部門間的人際交往；中間環(huán)節(jié)少，便于控制與管理。其缺點為指導(dǎo)性的行為不夠充分，容易出現(xiàn)為實現(xiàn)目標(biāo)而忽視過程的現(xiàn)象；目標(biāo)的設(shè)定可能存在爭議，從醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)到科室、部門、員工的目標(biāo)，有著多層級的目標(biāo)分解過程，各級設(shè)定目標(biāo)時容易受到人情關(guān)系影響。

BSC是由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)進行為期一年的研究后創(chuàng)建出的一套企業(yè)績效考核體系，于1992年正式推廣，并快速成為世界上最流行的管理工具之一。BSC是一種戰(zhàn)略績效管理，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度進行考核。其優(yōu)點為以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，層級分解，形成可實施的具體考核指標(biāo)；兼顧財務(wù)與非財務(wù)因素，內(nèi)部與外部客戶，以及長期與短期利益；財務(wù)指標(biāo)放在首位，保證了醫(yī)院正常運行的基礎(chǔ)。其缺點為實施難度大，醫(yī)院的公益性要求不能把財務(wù)指標(biāo)放在首要位置；不能有效地考核個人；醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為長遠(yuǎn)、宏觀性目標(biāo)，該方法很難在短期內(nèi)有效促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

KPI的理論來源于意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托提出的經(jīng)濟學(xué)二八原理，即企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和員工80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。根據(jù)二八原理，績效考核的主要精力應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)與過程。一般情況下，KPI主要來源于兩個方面，一方面來源于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面來源于部門、科室和崗位的職責(zé)。其優(yōu)點為考核目標(biāo)明確，利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；工作任務(wù)核心突出；組織與個人利益容易達成一致。其缺點為指標(biāo)難以確定；容易使考核者誤入機械的考核方式，過分依賴考核指標(biāo)；工作細(xì)節(jié)，特別是醫(yī)院的服務(wù)工作容易被忽略。

360°考評是一種全面考核方法，不同于傳統(tǒng)考核多是自上而下、由上級主管對下屬進行單向考評的方式，而在360°考評中，對員工進行考評的考評者不僅包含上級主管，還包括同事、平級、下屬、患者以及本人自評等，從不同層面的人員中收集考評信息，以多視角方式對員工進行全方位的綜合考核。其優(yōu)點為可避免少數(shù)人考核的弊端，考核結(jié)果相對公平；員工能直接感受醫(yī)院對績效管理的重視程度；可以激勵員工全方位提高自身的素質(zhì)和能力。其缺點為考核涉及的人員較多；考評者個人主觀印象影響大，客觀的定量考核少；因部門間工作崗位的性質(zhì)與內(nèi)容不同，容易產(chǎn)生一定的不公平現(xiàn)象。

科學(xué)考核指標(biāo)體系的建立應(yīng)綜合上述不同績效考核方法的特點。賈紅英等[15]提出可建立以MBO為原則、以BSC為維度、以KPI為技術(shù)、以360°為考評方式的MBK3整合模式，包括3個部分，即目標(biāo)管理體系、績效指標(biāo)體系和考評運作體系。

落實績效PDCA循環(huán)管理，促進醫(yī)院管理水平持續(xù)提升

PDCA循環(huán)管理是質(zhì)量管理大師戴明于20世紀(jì)50年代提出，包含計劃(plan)、實施(do)、檢查(check)、處置(action)四個階段，其中處置總結(jié)階段為關(guān)鍵。其特點為循環(huán)往復(fù)不斷；大循環(huán)套小循環(huán)，相互促進；螺旋循環(huán)上升，持續(xù)提高；重在持續(xù)改進與重復(fù)循環(huán)管理。

績效管理的精髓是持續(xù)改進。戴明認(rèn)為，員工的績效有問題，80%的原因來自績效系統(tǒng)設(shè)計。醫(yī)院為保證績效考核與管理的效果，就必須在績效管理實施前制定一套績效管理的持續(xù)改進機制，將績效考核與績效改進有機結(jié)合，依靠主要管理層的強勢引導(dǎo)與推進，落實績效PDCA循環(huán)管理，優(yōu)化績效管理流程與標(biāo)準(zhǔn)，促進醫(yī)院職能部門不斷加強管理的創(chuàng)新與持續(xù)改進，增強醫(yī)院軟實力。

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李 莉 電話：010-69155810，E-mail：xiehelilly@126.com

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