不同的國(guó)度 共同的理念：麻省總醫(yī)院學(xué)習(xí)體會(huì)

楊敦干

中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院 北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院 北京協(xié)和醫(yī)院黨委綜合辦公室， 北京 100730

·管理研究·

不同的國(guó)度 共同的理念：麻省總醫(yī)院學(xué)習(xí)體會(huì)

楊敦干

中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院 北京協(xié)和醫(yī)學(xué)院 北京協(xié)和醫(yī)院黨委綜合辦公室， 北京 100730

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麻省總醫(yī)院；理念； 病人滿意；員工幸福

2012年5月到8月，在北京協(xié)和醫(yī)院“百人計(jì)劃”項(xiàng)目的資助下，我有幸到美國(guó)麻省總醫(yī)院(Massachusetts General Hospital，MGH)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)結(jié)束后，我深感：雖然中國(guó)和美國(guó)是不同的國(guó)度，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、管理體制等國(guó)情不一樣，但MGH的很多做法值得我們借鑒參考。

麻省總醫(yī)院簡(jiǎn)介

MGH是哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)院的教學(xué)醫(yī)院，與約翰·霍普金斯醫(yī)院、梅奧診所一樣，都是全美最負(fù)盛名的醫(yī)院。MGH在全美最佳醫(yī)院排名榜中通常排在第二位，在2012—2013年一度位列第一。值得指出的是，MGH在美國(guó)國(guó)立衛(wèi)生研究院(National Institutes of Health，NIH)科研經(jīng)費(fèi)資助方面連續(xù)十幾年全美排名第一，也是Magnet認(rèn)證醫(yī)院(全美只有5%～7%的醫(yī)院獲得Magnet認(rèn)證，獲得Magnet認(rèn)證表明質(zhì)量和服務(wù)水平很好，病人滿意度很高)。

除了同行、病人的認(rèn)可外，員工對(duì)醫(yī)院的滿意度也很高。MGH特別自豪的一點(diǎn)是，它是全美唯一一家沒(méi)有工會(huì)的醫(yī)院，因?yàn)閱T工對(duì)醫(yī)院很滿意，不需要成立工會(huì)組織為他們的福利待遇進(jìn)行談判。此外，它還被評(píng)為科學(xué)家最佳工作地點(diǎn)。

MGH為醫(yī)學(xué)發(fā)展作出了重要貢獻(xiàn)：1846年，它首次將乙醚用于麻醉，開(kāi)創(chuàng)了人類無(wú)痛手術(shù)史；此后，誕生了世界上第一臺(tái)X光機(jī)，世界上第一個(gè)社會(huì)工作部；MGH的科學(xué)家或曾經(jīng)在此工作過(guò)的科學(xué)家中共有9人獲得諾貝爾獎(jiǎng)。

規(guī)模方面，MGH共有927張床位，平均住院日只有5.89天，國(guó)內(nèi)三級(jí)甲等醫(yī)院的平均住院日一般10天左右，其工作效率值得國(guó)內(nèi)醫(yī)院學(xué)習(xí)。2011年MGH門急診量共1 440 548人次，出院47 243人次，手術(shù) 40 552人次。

人員方面，MGH共有員工23 173人，其中醫(yī)生2126人，占9%；護(hù)士4279人，占19%；管理人員共1382人，占6%。值得注意的是，其管理輔助人員有3279人，占14%，主要為秘書(shū)，各個(gè)科室和許多醫(yī)生都配備秘書(shū)，輔助做日常管理工作，以提高工作效率。此外，專職科研人員有2300人，如果再加上科研Fellow和臨床科研人員，科研人員將近6000多人。其余9000多人則包括信息、藥劑人員及培訓(xùn)的住院醫(yī)生等。

財(cái)務(wù)方面，2011年醫(yī)院收入將近30億美金，其中含8億美金的科研收入:支出約28億美金。與國(guó)內(nèi)醫(yī)院不同的是，第一，它只有極少的藥品收入和支出；第二，其員工薪金支出占總支出的42%左右。

成功之道

每次當(dāng)我問(wèn)起MGH的成功之道，他們總會(huì)回答：醫(yī)院文化。MGH的醫(yī)院文化體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，宗旨(Mission)：一切以病人為中心，為病人提供最高水準(zhǔn)服務(wù)，通過(guò)科研教學(xué)提升醫(yī)療水平；第二，愿景(Vision)：成為美國(guó)衛(wèi)生行業(yè)質(zhì)量和安全的領(lǐng)導(dǎo)者；第三，信條(Credo)：病人是醫(yī)院的中心，員工是醫(yī)院的最大資產(chǎn)，工作上要追求卓越，團(tuán)隊(duì)溝通非常重要，要分享自己的成功與失?。坏谒?，戒條(Boundaries)：不粗魯待人，不違反制度，不同流合污，不泄露隱私?？傊?，MGH的文化可歸結(jié)為：人本、卓越、協(xié)作、嚴(yán)格。

這讓我想起《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》一書(shū)。書(shū)里總結(jié)了梅奧診所的成功經(jīng)驗(yàn)：病人至上、團(tuán)隊(duì)醫(yī)療(各類人員如何協(xié)作配合)、目的地醫(yī)療(如何給病人提供最優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù))。另一本書(shū)《基業(yè)長(zhǎng)青》認(rèn)為，最成功的企業(yè)都有自己的核心思想，有自己的文化，以及一個(gè)促進(jìn)他們不斷進(jìn)步的機(jī)制。可見(jiàn)，成功的醫(yī)院在很多理念上是相同的。

為了讓我取到“真經(jīng)”，醫(yī)院將我安排在人力資源處和病人服務(wù)部學(xué)習(xí)。因?yàn)?，在他們看?lái)，招聘世界上最優(yōu)秀的人并讓他們快樂(lè)地工作，給病人提供最好的服務(wù)并讓他們滿意，這兩點(diǎn)是MGH的成功之路。就像“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”一樣，MGH成功的中心是醫(yī)院文化，而兩個(gè)基本點(diǎn)是病人滿意、員工幸福。

美國(guó)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)、透明的人才市場(chǎng)，僅憑招聘手段和技巧，是不可能吸引到優(yōu)秀人才的。只有醫(yī)院讓員工很滿意，有良好的聲譽(yù)，優(yōu)秀人才才能源源而至。有了優(yōu)秀人才，醫(yī)院的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量才會(huì)提升，才能做到讓病人滿意，所以“員工幸?！焙汀安∪藵M意”這兩點(diǎn)是相輔相成的。

如何讓員工幸福？

要有好的領(lǐng)導(dǎo)

MGH認(rèn)為，一位員工能否快樂(lè)工作，其直接領(lǐng)導(dǎo)特別重要。直接領(lǐng)導(dǎo)可以是科主任，也可是實(shí)驗(yàn)室主任、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(principal investigator，PI)等等，他應(yīng)該尊重、公正公平地對(duì)待每一位員工。MGH有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的模型，總共32個(gè)模塊，包括人員管理、流程管理、溝通管理、財(cái)務(wù)管理、領(lǐng)導(dǎo)力等方面的內(nèi)容，每位管理者都要參加這樣的培訓(xùn)。到了年終對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核時(shí)，跟員工相關(guān)的指標(biāo)有三項(xiàng)，即本部門員工的滿意度、離職率和多元化(如有無(wú)種族歧視)。

要有好的同事

員工要快樂(lè)地工作，除了好的上級(jí)外，還要有好的同事。MGH提倡，同事之間要互相尊重，互相幫助，互相協(xié)作。這些在醫(yī)院的“Credo”和“Boundaries”中都有體現(xiàn)。他們的年終考核表不是考核科研成果、手術(shù)量等，而是把醫(yī)院的“Credo”和“Boundaries”一條條地分解，比如是否做到以病人為中心、對(duì)同事是否尊重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況、工作上是否追求卓越等，然后按五分制打分，評(píng)定等級(jí)。這讓我想起《向世界上最好的醫(yī)院學(xué)管理》中的一句話：“價(jià)值觀若沒(méi)有融入組織的運(yùn)營(yíng)、政策和資源配置之中，那它僅僅就是一句口號(hào)而已。”

要有好的前途

要讓員工有一個(gè)好的發(fā)展前景。MGH設(shè)有職業(yè)發(fā)展中心，包括三個(gè)辦公室：臨床職業(yè)發(fā)展辦公室、科研人員發(fā)展辦公室和女性發(fā)展辦公室。這些辦公室除提供各類培訓(xùn)外，還執(zhí)行年度職業(yè)發(fā)展會(huì)議制度(Annual Career Conference，ACC)，即每年年底上級(jí)直接跟員工溝通，談部門發(fā)展目標(biāo)，談員工個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)，并幫助尋找兩者的契合點(diǎn)，之后在此基礎(chǔ)上雙方共同商定員工下年度和整個(gè)職業(yè)生涯的發(fā)展目標(biāo)。不僅如此，上級(jí)還會(huì)根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展需要，給員工提供個(gè)性化支持。這就是一個(gè)目標(biāo)管理系統(tǒng)，把醫(yī)院目標(biāo)、科室目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，員工通過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的同時(shí)也驅(qū)動(dòng)了醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這與我院領(lǐng)導(dǎo)講過(guò)的一句話有異曲同工之妙：“一個(gè)好的醫(yī)院不是大發(fā)動(dòng)機(jī)帶動(dòng)小發(fā)動(dòng)機(jī)，而是大發(fā)動(dòng)機(jī)和小發(fā)動(dòng)機(jī)一起發(fā)動(dòng)”，通過(guò)ACC制度把員工變成一個(gè)個(gè)可自己發(fā)動(dòng)的小發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是一級(jí)盯著一級(jí)干，通過(guò)大發(fā)動(dòng)機(jī)逐級(jí)驅(qū)動(dòng)小發(fā)動(dòng)機(jī)。此外，MGH還給員工提供完善的導(dǎo)師制度(mentorship)、豐富的培訓(xùn)資源，以幫助員工更好成長(zhǎng)。

要有好的服務(wù)

要為員工提供好的服務(wù)。MGH有三點(diǎn)值得國(guó)內(nèi)同行借鑒：其一，科室管理架構(gòu)。MGH每個(gè)科室除了有科主任(chief)負(fù)責(zé)醫(yī)教研和學(xué)科建設(shè)外，還設(shè)有行政主任(executive director)，行政主任大多從哈佛、耶魯?shù)让５墓芾韺W(xué)專業(yè)畢業(yè)，在醫(yī)院人事、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等部門輪轉(zhuǎn)后，到科室負(fù)責(zé)科室發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、運(yùn)營(yíng)等工作，一則體現(xiàn)了專業(yè)化管理和精細(xì)化管理，二則把科主任從繁雜的行政事務(wù)中解放出來(lái)。其預(yù)算管理的精細(xì)化程度讓我很驚訝，醫(yī)院所有工作都是按照預(yù)算執(zhí)行，每一分錢的進(jìn)出都非常清楚。我曾以為財(cái)務(wù)部門工作人員應(yīng)該有幾百人，后來(lái)拜訪財(cái)務(wù)處后才發(fā)現(xiàn)只有9人。因?yàn)榭剖覍用嬉呀?jīng)把財(cái)務(wù)預(yù)算做得非常細(xì)，醫(yī)院財(cái)務(wù)部門只需匯總即可?？傊浦魅沃饕?fù)責(zé)學(xué)術(shù)方面的事務(wù)，而跟行政相關(guān)的事情，一般由行政主任負(fù)責(zé)。在學(xué)習(xí)期間，我目睹了美國(guó)聯(lián)合委員會(huì)(Joint Commission)對(duì)MGH數(shù)年一次的檢查。檢查過(guò)程非常嚴(yán)格，檢查人員采用追蹤調(diào)查法，在病房隨便挑一例病人，查完醫(yī)療質(zhì)量后，再查接觸過(guò)病人的各類人員，檢查相關(guān)人員是否具有資質(zhì)、培訓(xùn)情況等等，再按照病人費(fèi)用的情況順著查醫(yī)院財(cái)務(wù)。如查出了較為嚴(yán)重的問(wèn)題，檢查組可以責(zé)令醫(yī)院關(guān)門。諸如此類十分重要的迎評(píng)工作，都主要由行政主任負(fù)責(zé)。其二，通才(generalist)模式。我在人力資源處學(xué)習(xí)時(shí)，發(fā)現(xiàn)MGH實(shí)行的是人力資源通才(human resource generalist)模式，比如內(nèi)科跟人力資源相關(guān)的一切事務(wù)，如：崗位設(shè)置、招聘、薪酬、考核等，都由人力資源處一位專員負(fù)責(zé)。這點(diǎn)不同于國(guó)內(nèi)醫(yī)院，如果要去人力資源處溝通相關(guān)事項(xiàng)，每次不同的項(xiàng)目都要找不同的人。其三，員工幫助項(xiàng)目(Employee Assistance Program，EAP)。這個(gè)項(xiàng)目是免費(fèi)、保密的，幫助員工平衡工作和生活，為員工創(chuàng)造良好環(huán)境，讓員工可以全身心投入工作。如果員工家里有困難，同事相處不好，或工作上有壓力，員工都可以給項(xiàng)目辦公室打電話，辦公室就會(huì)幫忙給員工尋找社會(huì)資源，或者找心理咨詢師。有趣的現(xiàn)象是，2011—2012年員工尋求幫助最多的不是心理或壓力問(wèn)題，而是財(cái)政問(wèn)題。

要有好的認(rèn)可

醫(yī)院通過(guò)各種方式，感謝和回報(bào)員工卓越的工作，增強(qiáng)員工的自豪感。許多員工辦公桌上都有院長(zhǎng)簽名的獎(jiǎng)狀。醫(yī)院還會(huì)定期舉辦聚餐會(huì)，邀請(qǐng)為醫(yī)院工作滿一定年限的員工聚會(huì)，感謝他們對(duì)醫(yī)院的辛勤付出。

如何讓病人滿意？

注重全面服務(wù)

現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式已由生物醫(yī)學(xué)模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯?心理-社會(huì)醫(yī)學(xué)模式，MGH除了給病人提供軀體治療外，還會(huì)給病人提供心理、社會(huì)、精神等各方面的支持和服務(wù)。醫(yī)生、護(hù)士、治療師、營(yíng)養(yǎng)師、藥師、社會(huì)工作者、牧師組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，為病人提供全面全方位的服務(wù)。醫(yī)護(hù)人員等提供生理治療，而社會(huì)工作者對(duì)他們予以心理或社會(huì)干預(yù)，從而提高治療效果。值得MGH自豪的是，他們是世界上首次引入社會(huì)工作者的醫(yī)院。1905年，卡波特(Cabot)醫(yī)生意識(shí)到整體醫(yī)療理念和社會(huì)、心理因素對(duì)健康的影響，專門招聘社會(huì)工作者對(duì)病人提供心理社會(huì)救助。除社會(huì)工作者外，醫(yī)院還有牧師團(tuán)隊(duì)，滿足病人的精神安撫需求。當(dāng)病人打電話求助后或臨終前，牧師就會(huì)來(lái)到病人床前服務(wù)。

MGH注重營(yíng)造溫馨環(huán)境，給予病人人文關(guān)懷。在MGH病房里，可以直接看到美麗的查爾斯河。走進(jìn)醫(yī)院，電梯走廊處處寫著“請(qǐng)尊重病人的隱私”。值得一提的是，在腫瘤病房外有一道希望之墻(Wall of Hope)。墻上貼滿了病人如何與腫瘤抗?fàn)幍某晒适?。新病人一入院，看到這些故事，就會(huì)感到自己并非陷入絕境，而是充滿了生的希望。此外，墻頂上還懸掛著各色小旗，上面有親人和朋友手寫的祝福話語(yǔ)，比如“You survive today, you survive tomorrow”。通過(guò)這些方式，病人獲得了戰(zhàn)勝疾病的精神力量。

注重系統(tǒng)改進(jìn)

1999年，美國(guó)出版了一本書(shū)《To Err Is Human》(犯錯(cuò)是人的天性)。書(shū)中列舉了一個(gè)事實(shí)，美國(guó)每年因?yàn)獒t(yī)療差錯(cuò)和可預(yù)防的人為差錯(cuò)導(dǎo)致98 000人死亡，相當(dāng)于每天有一架波音747飛機(jī)墜毀。該書(shū)的最后結(jié)論是，只要是人就會(huì)犯錯(cuò)誤，犯錯(cuò)是人的天性，改進(jìn)系統(tǒng)，建立一個(gè)做對(duì)事容易、做錯(cuò)事很難的系統(tǒng)才是根本的解決之策。為此，需要建立一種沒(méi)有責(zé)備的文化，鼓勵(lì)人們公開(kāi)錯(cuò)誤，鼓勵(lì)不良事件上報(bào)，只有這樣，才能不斷地發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中存在的問(wèn)題，持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)，提高安全水平。比如有個(gè)護(hù)士發(fā)錯(cuò)了藥，除了批評(píng)教育之外，更重要的是弄清以下幾個(gè)問(wèn)題：第一，是不是這兩種藥外形太相近而容易混淆？是否可以用不同顏色進(jìn)行區(qū)分？第二，護(hù)士上崗之前接受過(guò)嚴(yán)格培訓(xùn)了嗎？第三，護(hù)士是太忙而導(dǎo)致亂中出錯(cuò)嗎？護(hù)士人力配備夠嗎？第四，這名護(hù)士家里最近發(fā)生什么事了嗎？是否需要社會(huì)工作者或者是員工幫助項(xiàng)目辦公室的支持？通過(guò)這些分析，可有效地改進(jìn)系統(tǒng)。

改進(jìn)系統(tǒng)意味著兩個(gè)方面：改進(jìn)結(jié)構(gòu)和改進(jìn)流程。改進(jìn)結(jié)構(gòu)，比如上面已經(jīng)提到的改進(jìn)科室的管理架構(gòu)、將科主任從行政事務(wù)中解放出來(lái)、設(shè)立社會(huì)工作者提升對(duì)病人的服務(wù)水平等。改進(jìn)流程，如手術(shù)安全核對(duì)制度、各種Checklist等。哈佛醫(yī)學(xué)院阿圖·葛文德(Atul Gawande)醫(yī)生在《清單革命》一書(shū)中提出，只要是人都會(huì)犯錯(cuò)誤，錯(cuò)誤分為“無(wú)知之錯(cuò)”和“無(wú)能之錯(cuò)”。人在哪些情況下容易犯“無(wú)能之錯(cuò)”？他提出三點(diǎn)原因：記憶力不完整、注意力不集中和有意疏忽。阿圖·葛文德醫(yī)生作為世界衛(wèi)生組織全球病患安全挑戰(zhàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)出手術(shù)安全核對(duì)表，并推廣至全球很多國(guó)家地區(qū)，使病人術(shù)后死亡率由1.5%下降到0.7%，嚴(yán)重合并癥發(fā)生率由11%下降至7%。同樣，約翰·霍普金斯醫(yī)院Peter Pronovost教授設(shè)計(jì)出中心靜脈插管的Checklist，使約翰·霍普金斯醫(yī)院病人中心靜脈導(dǎo)管感染率由11%下降到半年后的零。

重視人員培訓(xùn)。MGH特別注重人員培訓(xùn)，他們的理念是：堅(jiān)決不把一個(gè)毛坯零件放到流水線上去，所有人必須培訓(xùn)合格才能上崗。在培訓(xùn)中，不僅有手術(shù)、插管、腹腔鏡、胃鏡等各種各樣的模擬訓(xùn)練，還特別注重團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，不僅培訓(xùn)醫(yī)學(xué)知識(shí)和技能，還培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)精神、角色定位、人員溝通，這些都值得我們借鑒。

充分利用現(xiàn)代技術(shù)，避免人為錯(cuò)誤。如采用EMAPPS藥品管理系統(tǒng)。只有病人、藥品、醫(yī)生三者的條碼一致，藥品才能發(fā)放出來(lái)。

注重團(tuán)隊(duì)合作

其一，診療團(tuán)隊(duì)中，除了醫(yī)生、護(hù)士等醫(yī)務(wù)人員外，還會(huì)把病人家屬和病人納入團(tuán)隊(duì)。對(duì)病人執(zhí)行ICE原則，I即idea，病人對(duì)這個(gè)病怎么看，C指concern， 病人擔(dān)心什么，E指expectation,病人的期望值是什么；其二，以通科病房為主，?？撇》繛檩o。有時(shí)候，?？圃\療容易出現(xiàn)“只見(jiàn)樹(shù)木、不見(jiàn)森林”的問(wèn)題。而很多疾病往往會(huì)造成多科問(wèn)題，比如糖尿病，可能會(huì)涉及內(nèi)分泌、眼科、腎臟等六個(gè)科。以通科病房為主則可以站在整體和系統(tǒng)的角度對(duì)病人進(jìn)行診治。其三，MGH設(shè)有五個(gè)疾病中心，包括消化病中心、心血管病中心、癌癥中心、移植中心和MGH兒童醫(yī)院，通過(guò)建設(shè)這樣的平臺(tái)，讓內(nèi)、外、影像等多科的醫(yī)師加強(qiáng)協(xié)作。

注重臨床科研

MGH特別注重臨床科研，臨床與科研相互促進(jìn)。醫(yī)院6000人左右的科研隊(duì)伍中，除了2000多位專職科研人員外，還有2000多位科研Fellow。另外還有1500位臨床科學(xué)家，他們既做臨床工作，又做科研工作，是臨床與基礎(chǔ)的橋梁，他們發(fā)現(xiàn)臨床問(wèn)題，然后與基礎(chǔ)人員溝通合作開(kāi)展研究，最后將研究成果轉(zhuǎn)化運(yùn)用于臨床。MGH約有100萬(wàn)平方英尺(約10萬(wàn)平方米)科研空間。

科研費(fèi)用核算十分精細(xì)。比如某位科學(xué)家得到一大筆基金，他可以雇用很多科研人員，租用很大的實(shí)驗(yàn)室，這些費(fèi)用都從科研經(jīng)費(fèi)中列支，而一旦用完，就不得不交還空間，解雇人員、縮減開(kāi)支。他們的薪酬計(jì)算非常細(xì)致，每位技術(shù)員的薪酬都是按所參與項(xiàng)目的工作量成比例下發(fā)。

科研上也特別注重多科合作。科研與臨床合作，醫(yī)學(xué)與工科合作。數(shù)年前，MGH對(duì)整個(gè)科研組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將原來(lái)以器官系統(tǒng)分工的研究中心改為主題研究中心，比如生物信息學(xué)研究中心，這樣，不僅臨床、基礎(chǔ)的專家能參與進(jìn)來(lái)，工學(xué)、信息學(xué)、材料學(xué)的科學(xué)家也會(huì)參與進(jìn)來(lái)。2012年7月曾刊載于該院院報(bào)上的一則新聞報(bào)道：一位全身癱瘓、不能說(shuō)話的病人被裝上頭罩和機(jī)械臂，一旦他想喝水，機(jī)械臂就會(huì)送水過(guò)來(lái)，這就是MGH生物信息學(xué)研究中心的多學(xué)科專家協(xié)作的成果。

科研激勵(lì)機(jī)制比較完善。在MGH，不單以發(fā)表文章為指標(biāo)考核激勵(lì)員工，如果員工科研成果突出，也會(huì)有經(jīng)濟(jì)回報(bào)。比如研發(fā)一種治療類風(fēng)濕疾病的藥物，出售給醫(yī)藥公司獲得2億美金的報(bào)酬后，會(huì)如此進(jìn)行分配：PI、研究團(tuán)隊(duì)、科室和醫(yī)院各分得四分之一。

積極尋求外部資源

MGH通過(guò)其良好的聲譽(yù)，不斷拓寬渠道，獲取外部資源，取得良性發(fā)展。醫(yī)院設(shè)有120多人的隊(duì)伍，專門負(fù)責(zé)籌措捐款，每年能爭(zhēng)取到2億多美金的捐款。對(duì)于捐款人，醫(yī)院也有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如果捐款較多蓋了大樓，大樓將會(huì)以其名字命名；如果捐款較少，醫(yī)院某會(huì)議室也可以以捐款人名字命名。

再分享一個(gè)小故事。MGH護(hù)理系統(tǒng)每年都會(huì)評(píng)選一個(gè)叫Ben的獎(jiǎng)項(xiàng)(Ben Award)。Ben是一名嬰兒，1986年7月在MGH不幸去世，壽命只有一個(gè)月。由于該患兒當(dāng)時(shí)曾轉(zhuǎn)過(guò)四個(gè)病房，其父母對(duì)醫(yī)院服務(wù)的連續(xù)性不是很滿意，所以在醫(yī)院設(shè)立了Ben Award，以此促進(jìn)醫(yī)院的服務(wù)，并紀(jì)念他們的兒子。獎(jiǎng)金額并不多，只有500美金，頒發(fā)給病人滿意度最高的護(hù)士。每年頒獎(jiǎng)當(dāng)天，Ben的父母都會(huì)從外地趕到醫(yī)院頒獎(jiǎng)，拿到獎(jiǎng)的護(hù)士也會(huì)帶上家人一起領(lǐng)獎(jiǎng)，無(wú)論是頒獎(jiǎng)?wù)哌€是領(lǐng)獎(jiǎng)?wù)叨际旨?dòng)，淚流滿面。這件事讓我頗為感慨，一方面，感慨于他們良好的醫(yī)患關(guān)系，這件事如果發(fā)生在國(guó)內(nèi)，可能會(huì)導(dǎo)致惡性傷醫(yī)事件，但在這里卻變成了一個(gè)溫馨的故事。另一方面，我也深深感慨于父母對(duì)子女的恒久之愛(ài)，二十七年如一日，我相信只要小孩父母在世，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)還將繼續(xù)評(píng)選下去。

總之，這次MGH的寶貴學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，不僅讓我拓展了視野，接受不同文化和理念的激蕩，更深刻感受到北京協(xié)和醫(yī)院在海外的影響力。我第一次參加MGH的院長(zhǎng)辦公會(huì)時(shí)，MGH院長(zhǎng)一聽(tīng)說(shuō)我來(lái)自北京協(xié)和醫(yī)院，立刻說(shuō)：“那是中國(guó)最好的醫(yī)院”。協(xié)和與MGH雖然屬于不同國(guó)度，但在行業(yè)地位、辦院理念等方面都是相同的。我相信，只要我們堅(jiān)持并落實(shí)“待病人如親人，提高病人滿意度；待同事如家人，提高員工幸福感”的辦院理念，協(xié)和一定會(huì)實(shí)現(xiàn)“重回世界一流醫(yī)院”的百年夢(mèng)想。

R197.3

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1674-9081(2014)02-0238-04

10.3969/j.issn.1674-9081.2014.02.026

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