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    五年來,我和1號(hào)店過的那些“檻”

    2014-02-27 16:33:56口述:于剛
    關(guān)鍵詞:峻嶺顧客決策

    口述:于剛(1號(hào)店董事長(zhǎng))

    五年多以前,1號(hào)店是什么?只是個(gè)概念、夢(mèng)想、愿景,而把這個(gè)概念變成現(xiàn)實(shí)是有巨大鴻溝的,因?yàn)楦拍钊绻T谠谧焐暇陀肋h(yuǎn)只是一個(gè)概念。

    第一道檻:從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者

    2008年,我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管,一個(gè)管戴爾全球每年180億美元的采購,一個(gè)管戴爾中國(guó)大區(qū)的銷售,當(dāng)時(shí)我們經(jīng)常聚會(huì),多數(shù)時(shí)間是談工作。有一次,他把我拉在一起午餐,這次沒談工作,而是希望我和他一起出來創(chuàng)業(yè)。

    提出來創(chuàng)業(yè)想法看似挺簡(jiǎn)單,其實(shí)很不易,因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們已經(jīng)是全球50強(qiáng)公司的資深高管,薪資和福利豐厚,創(chuàng)業(yè)意味著要放棄所有。從零開始,這個(gè)決策是不好下的。但沒有失去就不會(huì)得到,所以我們破釜沉舟,做了這個(gè)決策。

    創(chuàng)業(yè)初期,我們剛從職業(yè)經(jīng)理人退下來創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,坎坷很多,比如融資。我記得有一次我們?nèi)ド虾F治魅ヒ娨粋€(gè)30歲剛出頭的VC合伙人。我和峻嶺之前準(zhǔn)備了非常充分的PPT,把核心競(jìng)爭(zhēng)力、商務(wù)模式和市場(chǎng)分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘,他就沒興趣了,開始給我和峻嶺上課:說我們都是職業(yè)經(jīng)理人,知道怎么把1做到10,但不相信我們能把0做到1。我和他爭(zhēng)辯稱,自己在美國(guó)創(chuàng)過業(yè),從0做到過1。他說那是美國(guó)這是中國(guó),然后足足給我們上了40多分鐘的課。

    在回來的路上,我和峻嶺一句話都沒有說。心里只在想一件事:將來我一定要證明他是錯(cuò)的。

    第二道檻:創(chuàng)業(yè)做什么

    我和峻嶺開始在張江一個(gè)只有一張桌子的小辦公室里面創(chuàng)業(yè),我們倆面對(duì)面一坐就是四個(gè)月。創(chuàng)業(yè)要做什么,這是我們要慎重考慮的一個(gè)問題,因?yàn)檫@次創(chuàng)業(yè)不能再像年輕時(shí)有足夠的機(jī)會(huì)和時(shí)間,拍拍腦袋就創(chuàng)業(yè)了。我們一定要做一次成熟的創(chuàng)業(yè),充分想透要做什么,怎么做,商務(wù)模式對(duì)不對(duì),將來能不能贏利以及能不能創(chuàng)造價(jià)值。否則,連自己都不能說服的話,我們是承擔(dān)不起機(jī)會(huì)和時(shí)間的損失。

    我們就在小房間里每天討論十多個(gè)小時(shí),所有的商務(wù)計(jì)劃和假設(shè)都一個(gè)一個(gè)地過,所有的數(shù)據(jù)一個(gè)個(gè)地確認(rèn)。假如不清楚,我們就出去做市場(chǎng)調(diào)查。后來,我們確信電商這個(gè)事業(yè)能夠說服我們。我有在亞馬遜做電子商務(wù)的經(jīng)歷,而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程,知道中國(guó)電子商務(wù)的迅猛發(fā)展。創(chuàng)業(yè)選行業(yè)的話一定要選陽光型的行業(yè),這點(diǎn)很重要,你不能逆水行舟,而要順?biāo)兄邸6娮由虅?wù)是一個(gè)好行業(yè)。

    怎么做?我們當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)有很多垂直電商,比如圖書、母嬰、服裝和相機(jī)數(shù)碼。但是亞馬遜的經(jīng)歷告訴我,電子商務(wù)一定是規(guī)模性的東西,不要分垂直品類的,因?yàn)橐坏┯辛似脚_(tái)、流量以及顧客對(duì)你的信任,你就沒有什么不可以賣。電子商務(wù)的特征就是不受時(shí)間和空間的限制,以某種垂直的品類起步也許比較容易,但如果把自己一直定位在那個(gè)品類比較深的話,你就會(huì)遇到很多瓶頸和困難。

    最早,我們提出網(wǎng)上超市的概念,主打食品、飲料、美容和護(hù)理等快速消費(fèi)品??煜酚惺裁春锰幠??它不像母嬰產(chǎn)品只滿足了媽媽和孩子的需求,而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高,留住顧客比獲取顧客更重要,所以我們就選了這個(gè)黏性很強(qiáng)的品類。

    第三道檻:目錄營(yíng)銷陷阱

    網(wǎng)站還沒有上線,我們就犯了一個(gè)很大錯(cuò)誤——花了三個(gè)多月去做目錄營(yíng)銷。當(dāng)時(shí),有公司通過目錄營(yíng)銷比較成功,我看到一個(gè)國(guó)際會(huì)議的材料也說電子商務(wù)的未來是線上和線下目錄的結(jié)合。所以,我們花了3個(gè)多月的時(shí)間做了300頁非常精致的目錄,日以繼夜的工作。因?yàn)橐郧霸诖蠊敬龖T了,我們開始也很大手筆:第一次便印了10萬份,每本成本十幾塊錢,這樣100多萬元就燒出去了。

    除了印刷成本,分發(fā)一本也需要幾塊錢。為了省錢,我們就派自己?jiǎn)T工發(fā),我也曾在小區(qū)發(fā)過目錄。

    目錄發(fā)出去后,我們?nèi)缓缶头浅=辜钡氐却?,期望訂單像雪片一樣飛過來。然而,到晚上我們開始數(shù)定單的時(shí)候,才發(fā)現(xiàn)一共只有20個(gè)訂單,并且絕大多是我們員工自己下的單。發(fā)了3萬多本的時(shí)候,我們果斷停掉了發(fā)送。

    我就意識(shí)到我們做錯(cuò)了,因?yàn)槟夸涍@個(gè)東西是固態(tài)的,電子商務(wù)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的,比如庫存信息和價(jià)格信息是無法改變的。而目錄的修改周期是一個(gè)月,這一個(gè)月里所有東西都改不了,沒庫存的還在上面,價(jià)格變動(dòng)也體現(xiàn)不出來。

    我們馬上進(jìn)行了修正,并開始尋找做電子商務(wù)的正確之路。

    第四道檻:建設(shè)企業(yè)文化

    招第一個(gè)員工之前,我們做了一件非常重要的事情——建立企業(yè)文化,因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)沒有文化是不可能基業(yè)常青的。所以,我們花了兩個(gè)星期時(shí)間寫了兩頁紙的企業(yè)文化精髓,顯然這太長(zhǎng)了,之后又縮減到半頁紙,但覺得還太長(zhǎng),后來便濃縮到八個(gè)字:誠(chéng)信、顧客、執(zhí)行、創(chuàng)新。

    那又該怎樣將這種文化根植在每個(gè)人身上?電子商務(wù)是一個(gè)虛擬的東西,跟顧客直接打交道最后只有配送員和客服。顧客怎么才能信任我們?這需要一點(diǎn)一滴去做,而不是你一天到晚只是講。早期的時(shí)候,客服培訓(xùn)都是我和峻嶺親自培訓(xùn),給她們講:你們一定要站在顧客的那一面,甚至要站在公司的對(duì)立面為顧客著想。

    我們?cè)u過一個(gè)叫石庫門的老酒,這個(gè)酒當(dāng)時(shí)在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標(biāo)識(shí)。有一個(gè)顧客買了就說,我們賣的是假貨,因?yàn)榫粕w符號(hào)和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番后,顧客仍堅(jiān)持要退貨,客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講,既然沒有贏得顧客的信任就不應(yīng)該再給顧客制造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物,馬上全款退回。

    我再舉一個(gè)配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值,這句話說很容易做很難。因?yàn)榻o配送員講大道理是沒有用的,他們只看別人是怎么做的。我們就每周例會(huì)時(shí)做故事分享,讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情,比如我們一個(gè)配送員發(fā)現(xiàn)顧客的門沒鎖,他就給顧客打電話,一直在那兒看守了一個(gè)多小時(shí)等顧客回到家鎖了門后才離開,這個(gè)故事很感人。以后,每個(gè)人就會(huì)把這個(gè)故事當(dāng)成自己的準(zhǔn)則,要思考再做什么事情才能超出顧客的期望值。

    也就是說,我們?cè)诓粩嘈纬尚碌臉?biāo)準(zhǔn),要做新的事情以超出顧客期望值,這樣就逐漸建立起了一個(gè)真正有創(chuàng)業(yè)激情的團(tuán)隊(duì)。endprint

    此外,我們所有會(huì)議室的命名都反映了我們企業(yè)文化的某一個(gè)因素或精髓,因?yàn)槠髽I(yè)文化是一個(gè)潛移默化的東西,而不是說一次就夠的。

    第五道檻:顧客體驗(yàn)

    要想贏,一定要聚焦在最重要的事情上面,1號(hào)店其實(shí)就聚焦在兩個(gè)事情:顧客體驗(yàn)和供應(yīng)鏈管理。

    先講顧客體驗(yàn)。我們覺得顧客體驗(yàn)太容易被喊成口號(hào)了,我們不想喊口號(hào),只想做。怎么做呢?我們聘請(qǐng)三方專業(yè)公司為我們做顧客體驗(yàn)調(diào)查,就把每一個(gè)員工的薪資獎(jiǎng)金都和顧客體驗(yàn)指標(biāo)掛鉤起來,如果顧客體驗(yàn)上升了每個(gè)人都有獎(jiǎng)金,下降了每個(gè)人都扣獎(jiǎng)金。

    我們花費(fèi)了三個(gè)多月才把這個(gè)政策推廣了下去。因?yàn)槊看瓮峦茝V就有部門推托,比如說,自己是做IT系統(tǒng)的,顧客體驗(yàn)及采購和自己沒有關(guān)系,那是配送員和客服的事情。其實(shí),他理解錯(cuò)了,顧客體驗(yàn)是一個(gè)綜合考量,比如顧客有沒有買到他想要的商品,買的價(jià)格好不好,這是采購的事情;但使用的系統(tǒng)是不是足夠順暢,這是IT系統(tǒng)的事情。所以,每個(gè)人都要承擔(dān)起責(zé)任,即使HR等支持部門,你也有責(zé)任敦促那些顧客體驗(yàn)做得不好的部門去改善。

    最后一次會(huì)議,峻嶺和我對(duì)20多個(gè)高管直接表明:你可以自己選擇,但是你要留在1號(hào)店就必須接受這個(gè)理念。我們是2011年推廣下去的,起初顧客滿意度是84.4%,到了當(dāng)年年底就達(dá)到了92.2%,非常見效。

    此外,我們每個(gè)星期都有一個(gè)回顧一周業(yè)務(wù)的會(huì)議,前半個(gè)小時(shí)我們叫做聆聽顧客的聲音,把我們所有的顧客體驗(yàn)指標(biāo)和顧客體驗(yàn)調(diào)查都和盤托出。甚至,直接播放把顧客給我們投訴的錄音以讓大家都知道有什么問題。還有,1號(hào)店所有高管,都要定期做倉庫、配送、客服的實(shí)踐。,兩星期前我從倉庫體驗(yàn)回來以后就寫了一個(gè)有30個(gè)問題的清單。要求每個(gè)高管實(shí)踐完都要提出問題和改進(jìn)方案。顧客體驗(yàn)問題,就需要這樣一點(diǎn)一滴的去解決,365天每天都去改善。

    第六道檻:供應(yīng)鏈管理

    電子商務(wù)難就難在供應(yīng)鏈管理這塊,因?yàn)樗木杈褪前杨櫩拖胍纳唐吩谒胍牡胤胶蜁r(shí)間送到其手中,所以供應(yīng)鏈管理就成為了電子商務(wù)最核心的點(diǎn)。

    我們是怎么打造的?當(dāng)時(shí)1號(hào)店上線的時(shí)候,我們就做了一個(gè)最重要的決策——自己開發(fā)所有的系統(tǒng)。我們也對(duì)系統(tǒng)定下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn),而這也成了我們做的最正確決策之一。

    第一個(gè),系統(tǒng)必須集成化。我們不允許有各種各樣獨(dú)立的零散系統(tǒng),所以可以看到現(xiàn)在一個(gè)系統(tǒng)里面有供應(yīng)商、采購、倉儲(chǔ)、配送、客服、價(jià)格、類目管理和營(yíng)銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統(tǒng)用的數(shù)據(jù)都是一樣的,供應(yīng)鏈和配送等各種信息也都是透明的。

    第二,系統(tǒng)一定要實(shí)時(shí)。我們一定要實(shí)時(shí)地看到所有資源的使用情況,這個(gè)要求比較高一點(diǎn)。

    第三,這個(gè)系統(tǒng)一定要是柔性的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商務(wù)模式,允許做錯(cuò)的時(shí)候可以改。

    第四,這個(gè)系統(tǒng)一定要是可擴(kuò)的?,F(xiàn)在看起來,這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)越來越發(fā)重要,因?yàn)楫?dāng)我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時(shí)候,我們不需要改基礎(chǔ)架構(gòu),只需增加模塊和服務(wù)器就行了。

    IT團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開發(fā)各種各樣的系統(tǒng),比如倉庫管理系統(tǒng),從庫位優(yōu)化、揀貨優(yōu)化、分揀優(yōu)化到最后出庫分揀優(yōu)化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統(tǒng),因?yàn)槲覀兊南到y(tǒng)可以幫助他規(guī)劃路徑以及反饋所有信息。這一決策確實(shí)給我們打下了很好的基礎(chǔ)。

    電商創(chuàng)業(yè)感悟:柔性決策

    回顧這五年,我們走了很多彎路,但是我們有一點(diǎn)做得非常好:很快地做決策,發(fā)現(xiàn)不正確就馬上糾正過來,再走到正確的路上。

    在電子商務(wù)領(lǐng)域,決策的速度往往比決策質(zhì)量還重要,因?yàn)殡娚贪l(fā)展時(shí)間窗口很短,不快速做決策的話,時(shí)機(jī)就沒有了,你就沒有機(jī)會(huì)往下面做了。舉例講,當(dāng)初我們的虛擬超市“無限1號(hào)店”假若不上線,一個(gè)星期后,我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便會(huì)上線類似的產(chǎn)品,而正是因?yàn)槲覀兩暇€,他們就取消掉了他們的策劃。后來有人告訴我,我們的概念剛剛出來,對(duì)手也已經(jīng)籌備好了。

    作為一種創(chuàng)新的業(yè)態(tài),你很難講電商的哪個(gè)模式是對(duì)或者錯(cuò)。所以我們現(xiàn)在一是不要怕犯錯(cuò),二是犯錯(cuò)沒關(guān)系,因?yàn)槲覀兛梢詮闹袑W(xué)到很多東西。而最為關(guān)鍵的便是要有一個(gè)糾錯(cuò)機(jī)制,下次不要犯同樣的錯(cuò)誤,或者下次更聰明一些。

    在這上面,我有很多體會(huì),剛開始我們找了一個(gè)5000平方米的倉庫,看著空空蕩蕩的,當(dāng)時(shí)心里就疑問將來能填滿嗎。結(jié)果2009年就爆倉了,到現(xiàn)在我們至少爆倉了6次,每次計(jì)劃都是不夠的。比如說我們現(xiàn)在不愿意去建倉庫,因?yàn)樾枰罅客顿Y,而且這個(gè)倉庫很可能地理位置不夠好,招工也不好招,面積又不足夠大,但這些都是很現(xiàn)實(shí)的問題。所以,我寧愿讓我們的決策變得非常柔性化,可以隨時(shí)改變。

    互動(dòng)

    在顧客、股東和員工之間的排序上,我想知道您是怎么排的?

    于剛:顧客一定是第一位的,因?yàn)闆]有顧客你這個(gè)企業(yè)做不成,這意味著對(duì)員工和股東都沒有了價(jià)值。第二是員工,因?yàn)闆]有人才也做不出事情。如果有了顧客和人才,把企業(yè)做強(qiáng)了,每個(gè)股東才會(huì)受益。

    1號(hào)店第一年線上銷售額大概是400多萬元,第二年是4600多萬,到了第三年卻增長(zhǎng)到了8億,什么因素導(dǎo)致了1號(hào)店在短短一年之內(nèi)有這種爆炸式地增長(zhǎng)?它的核心關(guān)鍵點(diǎn)是什么?

    于剛:每一個(gè)創(chuàng)業(yè)的路都不是直線上升的,很長(zhǎng)時(shí)間都在摸索,但是一旦找對(duì)了商業(yè)模式,就會(huì)快速地發(fā)展。

    我覺得我們當(dāng)時(shí)有很多方法,一個(gè)就是我們開始找對(duì)了互聯(lián)網(wǎng)推廣的方法,第一年我們開始做目錄,目錄不行的時(shí)候,好幾萬本目錄全壓箱底,目錄不行,太貴了。然后我們開始做海報(bào),發(fā)現(xiàn)海報(bào)效果不錯(cuò),但是銷售像打雞血一樣,一發(fā)出去銷售起來了,過幾天又沒有了。

    后來,我們開始跟互聯(lián)網(wǎng)公司合作,這點(diǎn)我覺得是非常好的經(jīng)驗(yàn),我們非常開放地去合作,甚至跟我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。最早我們跟天涯合作,天涯有這么多會(huì)員,1號(hào)店卻沒有,這樣就把客流引到我們這里來。此外,我們還與易迅等購物平臺(tái)展開互換流量等方面的合作,我把我的顧客引到他那兒,他把顧客引到我這兒,最后顧客有自己的選擇。我們是秉持著非常開放的心態(tài)慢慢找到了營(yíng)銷方法。

    同時(shí),我們迅速擴(kuò)張了品類。電子商務(wù)中影響顧客體驗(yàn)最重要的標(biāo)準(zhǔn)有幾個(gè):品種、價(jià)格、及時(shí)送貨率、售后服務(wù)及系統(tǒng)等。品種是排在第一位的重要因素,因?yàn)榧偃裟銢]有顧客想要的東西,后面服務(wù)怎么好都沒有用,所以我們那一年品種大幅度的上升,這也讓我們快速成長(zhǎng)。endprint

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