時(shí)尚供應(yīng)鏈：靜悄悄的革命

馬正言

當(dāng)下的中國(guó)正處于時(shí)尚品牌意識(shí)覺(jué)醒的黃金十年，2010到2020年將是中國(guó)本土設(shè)計(jì)師風(fēng)起云涌的時(shí)代。崛起之中的設(shè)計(jì)師品牌，為潮人們帶來(lái)了網(wǎng)絡(luò)化與多樣化的時(shí)尚選擇，也對(duì)供應(yīng)鏈提出了小批量和短周期的新要求。

因?yàn)槟軌蛱峁┴S富且多樣化的產(chǎn)品，提高了消費(fèi)者的時(shí)尚選擇性，快時(shí)尚的品牌運(yùn)作模式正在席卷全國(guó)。因其性價(jià)比高，品牌溢價(jià)低，越來(lái)越多的服裝品牌選擇這一運(yùn)作模式，而對(duì)于供應(yīng)鏈的要求也是越來(lái)越高。

要降低供貨周期，供應(yīng)鏈的首要任務(wù)是提高制造商的出貨速度。而這就對(duì)傳統(tǒng)的橫向整合模式提出了挑戰(zhàn)。在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的要求下，供應(yīng)鏈的嬗變勢(shì)在必行。

設(shè)計(jì)師的經(jīng)紀(jì)人

在上海創(chuàng)立的寶衣倉(cāng)，其主要模式就是幫助設(shè)計(jì)師品牌找工廠。在時(shí)尚服裝領(lǐng)域沖殺了一段時(shí)間之后，對(duì)服裝生產(chǎn)已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)牧私?，宣科自信看清楚了這個(gè)行業(yè)的前景——小眾的設(shè)計(jì)師品牌正在崛起，而設(shè)計(jì)師品牌最缺的不是營(yíng)銷和銷售平臺(tái)，是為他們解決服裝生產(chǎn)和供應(yīng)問(wèn)題的人。

“北京、上海小眾設(shè)計(jì)師大批量崛起，有資本，有視野，都傾向于成立自己的工作室和品牌，”宣科回憶創(chuàng)業(yè)之路，坦言是設(shè)計(jì)師創(chuàng)牌風(fēng)潮啟發(fā)了他。

盡管設(shè)計(jì)師們有了打造自有品牌的機(jī)會(huì)，但設(shè)計(jì)師品牌在供應(yīng)鏈上都存在著極大的瓶頸。設(shè)計(jì)師對(duì)面料、制作工藝上的“挑剔”略甚傳統(tǒng)品牌，再加上設(shè)計(jì)師品牌往往訂單量較小，大型工廠并不待見(jiàn)，讓設(shè)計(jì)師品牌在供應(yīng)鏈上無(wú)可奈何。

宣科并沒(méi)有放過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)，于2009年創(chuàng)立了寶衣倉(cāng)。經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間，寶衣倉(cāng)經(jīng)歷了從輕資產(chǎn)的設(shè)計(jì)公司到重資產(chǎn)的生產(chǎn)供應(yīng)鏈公司的轉(zhuǎn)變，嘗過(guò)大部分設(shè)計(jì)師可能嘗過(guò)的苦頭，終于摸索出了一條縱向整合的供應(yīng)鏈管理道路，在2011年3月份向小眾設(shè)計(jì)師品牌開(kāi)放。

寶衣倉(cāng)的模式，宣科稱之為供應(yīng)鏈服務(wù)提供商，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是設(shè)計(jì)師只管設(shè)計(jì)和營(yíng)銷，把中間的生產(chǎn)、制造、發(fā)貨、拍攝等等環(huán)節(jié)都交給寶衣倉(cāng)來(lái)解決，而且，寶衣倉(cāng)有非常明確的目標(biāo)，只為那些做電商的設(shè)計(jì)師品牌服務(wù)，省去了設(shè)計(jì)師品牌對(duì)接供應(yīng)鏈時(shí)浪費(fèi)的搜索成本。

在設(shè)計(jì)師品牌的風(fēng)潮中，施力同樣看到了商機(jī)，但不同的是，他覺(jué)得設(shè)計(jì)師需要全方位的服務(wù)，供應(yīng)鏈只是其中一環(huán)。由此，施力與朋友合伙，在杭州創(chuàng)立了他稱之為D2C的新模式。

對(duì)于服裝零售業(yè)而言，單打獨(dú)斗的設(shè)計(jì)師品牌很難進(jìn)入正規(guī)的銷售渠道，只能通過(guò)買手店零售，這對(duì)于新晉設(shè)計(jì)師積累人氣而言十分不利。D2C，即“設(shè)計(jì)師到顧客”之意。在D2C的幫助下，設(shè)計(jì)師可以專注于設(shè)計(jì)，并不至完全屈從于商業(yè)化，也不會(huì)因?yàn)檫^(guò)分專注而在市場(chǎng)上難以維持生存。

設(shè)計(jì)師通過(guò)D2C這一平臺(tái)直接面向消費(fèi)者，D2C在其中扮演的是設(shè)計(jì)師的經(jīng)紀(jì)人一角?！八袚碛袎?mèng)想的設(shè)計(jì)師都能在D2C這個(gè)環(huán)境里發(fā)芽生長(zhǎng)，找到氧氣和水。”施力解釋說(shuō)，設(shè)計(jì)師只管設(shè)計(jì)，剩下的事情D2C都會(huì)幫助設(shè)計(jì)師解決。2011年，D2C已經(jīng)聚集了上百位的國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)師，下一步，施力還將引進(jìn)臺(tái)灣設(shè)計(jì)師。

匯集了上百位小眾設(shè)計(jì)師的D2C，自然是宣科不愿意錯(cuò)過(guò)的優(yōu)質(zhì)客戶。

寶衣倉(cāng)和D2C追求的目標(biāo)都是為設(shè)計(jì)師品牌服務(wù)，但是兩者的商業(yè)模式并不相同。寶衣倉(cāng)更像供應(yīng)鏈底層的工廠；而D2C則更像一個(gè)為設(shè)計(jì)師品牌服務(wù)的買手店，只是這個(gè)買手店還要順帶解決生產(chǎn)問(wèn)題，更主要的部分在于前端的營(yíng)銷推廣、活動(dòng)策劃和平臺(tái)運(yùn)營(yíng)。

寶衣倉(cāng)可以為D2C管理供應(yīng)鏈，而D2C可以帶給寶衣倉(cāng)設(shè)計(jì)師資源?？雌饋?lái)，寶衣倉(cāng)和D2C彼此有著很好的互補(bǔ)關(guān)系，可能開(kāi)展合作很讓人看好。

會(huì)談中，雙方就定位問(wèn)題發(fā)生了分歧。D2C希望寶衣倉(cāng)能夠從專業(yè)化出發(fā)構(gòu)建基于設(shè)計(jì)師品牌的虛擬供應(yīng)鏈，D2C方面認(rèn)為，寶衣倉(cāng)這么少的車工數(shù)量，能承接的單量是十分有限的。而在宣科看來(lái)，寶衣倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)在于，其工廠有著垂直一體化和面輔料全現(xiàn)貨備貨的供應(yīng)鏈特性，可以為設(shè)計(jì)師品牌提供最快的相應(yīng)時(shí)間、最好的質(zhì)量，以及降低雙方的交易成本。

“我想做的是廣東溢達(dá)那樣縱向整合供應(yīng)鏈的柔性化工廠，但是D2C要的是作為中間商橫向整合供應(yīng)鏈的利豐集團(tuán)?！弊罱K雙方還是不歡而散，宣科有些郁悶。

不過(guò)，最終D2C覺(jué)得，還是可以讓寶衣倉(cāng)的時(shí)尚工廠以工廠的形式加入到D2C的供應(yīng)鏈中來(lái)，通過(guò)磨合嘗試找到雙方的結(jié)合點(diǎn)。畢竟，二者目的都指向了最大限度將設(shè)計(jì)師解放出來(lái)，使其專注于設(shè)計(jì)而創(chuàng)造更多優(yōu)秀作品，一站式解決設(shè)計(jì)師和中小品牌的時(shí)尚供應(yīng)鏈以成就一流的設(shè)計(jì)師品牌。

快時(shí)尚之快

目前，D2C 的銷售采取預(yù)售模式，在網(wǎng)上公布設(shè)計(jì)稿和樣衣后，根據(jù)消費(fèi)者預(yù)訂的數(shù)量進(jìn)行成衣生產(chǎn)和銷售。 D2C稱這種靈活制度為“走市場(chǎng)化的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”， 可以讓設(shè)計(jì)師有計(jì)劃性地設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。

純預(yù)售模式盡管有效，但不可否認(rèn)預(yù)售也存在著相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。如果D2C在約定的等待期之內(nèi)發(fā)貨，消費(fèi)者不會(huì)有任何怨言。但消費(fèi)者在等待的過(guò)程中，耐心在不斷地被消耗，但是期望值卻在不停增加。施力認(rèn)為，在未來(lái)，預(yù)售這種模式，還需 要繼續(xù)將時(shí)間壓縮，3 天就能完成生產(chǎn)周期并發(fā)貨，最晚不能超過(guò)7天，“現(xiàn)在還需要12天才能有產(chǎn)品，這太晚了?！?/p>

同樣，宣科把短供貨周期作為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，“我的價(jià)格不夠便宜，但是我可以通過(guò)節(jié)約設(shè)計(jì)師品牌通供應(yīng)鏈打交道時(shí)的交易成本，來(lái)大大縮短設(shè)計(jì)師品牌的供貨周期?！庇捎趯氁聜}(cāng)的時(shí)尚工廠采取的是“當(dāng)場(chǎng)生產(chǎn)，當(dāng)場(chǎng)發(fā)貨”的模式，因此庫(kù)存和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用幾乎為零。

要降低供貨周期，施力認(rèn)為，韓都衣舍是他們學(xué)習(xí)的榜樣。

韓都衣舍的經(jīng)營(yíng)模式在時(shí)尚產(chǎn)業(yè)中顯得十分獨(dú)特，和工業(yè)生產(chǎn)中的豐田主義有異曲同工之妙。韓都衣舍采用買手小組的模式開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，每個(gè)小組3至于5人，由選款師、選款助理和訂單管理等專業(yè)人員組成。每個(gè)小組在領(lǐng)取了人均2萬(wàn)元的啟動(dòng)資金后，即擁有了獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)。

韓都衣舍瞄準(zhǔn)體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)能力的毛利潤(rùn)率，和體現(xiàn)執(zhí)行力的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率這兩個(gè)指標(biāo)對(duì)小組進(jìn)行考核。在這樣的模式下，打折與否就成了一個(gè)哈姆雷特式的問(wèn)題。打折，則毛利潤(rùn)下降；不打折，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率上不去。

所以，韓都衣舍更偏向以最小的訂單量生產(chǎn)。當(dāng)然，這樣對(duì)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的要求就很高，其供應(yīng)鏈生產(chǎn)部門(mén)只能同樣實(shí)行小組制。買手組考察比較交期和價(jià)格，在生產(chǎn)組中擇優(yōu)選取，生產(chǎn)組則自行尋找加工廠商，然后按照金額和件數(shù)獲得提成。

此外，生產(chǎn)部門(mén)的主管和經(jīng)理還負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，保證發(fā)給每個(gè)加工廠的訂單包都是難易結(jié)合，盡量杜絕厚此薄彼。這樣一來(lái)，加工廠大多愿意和韓都衣舍開(kāi)展合作。如今，韓都衣舍擁有合作工廠 130 家，主要集中在廣州和山東。

快時(shí)尚的發(fā)展趨勢(shì)由此帶來(lái)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的嬗變，阿里巴巴集團(tuán)首席戰(zhàn)略官曾鳴將這一變化趨勢(shì)稱為“企業(yè)車間里一場(chǎng)靜悄悄的生產(chǎn)革命”。在他看來(lái)，以互聯(lián)網(wǎng)為商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、由消費(fèi)者所驅(qū)動(dòng)的、能夠?qū)崿F(xiàn)大規(guī)模定制乃至個(gè)性化定制的C2B商業(yè)模式，在中國(guó)的服裝行業(yè)和企業(yè)中已經(jīng)開(kāi)始了快速發(fā)育。