淺談基層產(chǎn)險公司人力資源管理現(xiàn)狀及對策分析

王毅民

（中國人壽財險福建省漳州市中心支公司，福建 漳州 363000）

產(chǎn)險公司作為知識、技術(shù)、智力密集型企業(yè)，人力資源管理對推動企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理、制度創(chuàng)新等各方面的作用尤為突出和重要，是在未來激烈的同業(yè)競爭中能否取勝的關(guān)鍵因素。因此，人力資源管理工作不僅事關(guān)產(chǎn)險公司人才的培育與潛能挖掘，而且會直接影響產(chǎn)險公司的贏利能力和品牌形象，是產(chǎn)險公司工作中的重要環(huán)節(jié)。

一、當(dāng)前基層產(chǎn)險公司人力資源管理中存在的問題和原因

（一）人才意識淡薄，人才管理滯后

一是過度注重保費收入指標(biāo)和市場份額的考核，忽視人才培育與素質(zhì)能力指標(biāo)的考核，新成立的保險公司表現(xiàn)得尤為突出。二是由于基層管理者長期處于保費增長指標(biāo)和利潤指標(biāo)等高強度的壓力考核，忽視了對人力資源管理機制的完善和具體的量化管理標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致基層人才管理嚴(yán)重滯后，重保費，輕人才管理的現(xiàn)象依然突出，為公司的可持續(xù)發(fā)展埋下許多隱患。

（二）傳統(tǒng)人事管理觀念仍未得到轉(zhuǎn)變

長期以來，基層產(chǎn)險公司尤其是國有產(chǎn)險公司，在機構(gòu)和人事管理方面，仍借鑒或沿用機關(guān)事業(yè)單位的行政級別和管理體系。其弊端，一是“獨木橋”式的單一管理職務(wù)系列，使員工以管理職務(wù)晉升為主要目標(biāo)，把提高業(yè)務(wù)技能與技術(shù)水平置于次要目標(biāo)，不利于專業(yè)人才的成長及責(zé)任目標(biāo)的完成。二是管理人員和技術(shù)人員晉升通道單一，不利于優(yōu)化人才資源配置。三是績效考核體系相對落后，缺乏有效的激勵約束機制，使得激勵功能發(fā)揮不足。

（三）缺乏有效的人力資源激勵機制

基層產(chǎn)險公司由于著重關(guān)注保費的增長與考核指標(biāo)的完成，缺乏建立有效的人力資源考核機制，實踐中主要表現(xiàn)在：一是忽略員工需求的多層次性，以物質(zhì)激勵代替一切；忽略高層次人才對精神激勵和自身發(fā)展的需要，嚴(yán)重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，結(jié)果造成能人留不??；二是缺乏科學(xué)的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。

二、做好人力資源管理工作的主要舉措

人力資源工作要圍繞轉(zhuǎn)變觀念、梳理流程、強化培訓(xùn)和完善激勵四個方面下大力氣，花苦功夫。轉(zhuǎn)變觀念是關(guān)鍵，梳理流程是方法，強化培訓(xùn)是基礎(chǔ)，完善激勵是目標(biāo)。

（一）轉(zhuǎn)變?nèi)耸掠^念，促進(jìn)人力管理轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)的勞動人事管理工作強調(diào)以“工作”為核心，人對工作具有適應(yīng)性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征。而現(xiàn)代化人事管理即人力資源管理，就是必須充分認(rèn)識到人力資源具有能動性和可激勵性。人才是一種資源，它不僅本身具有價值，而且能夠創(chuàng)造使用價值。

一是切實做好人力資源規(guī)劃，確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求，控制人力成本。在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資核定等提供可靠的信息和依據(jù)。

二是要做好人員系統(tǒng)研究，科學(xué)合理配置人力資源，解決人員選拔、人事激勵、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動。

（二）梳理管理流程，提升公司核心競爭力

企業(yè)人力資源管理的流程再造指的是企業(yè)在重新設(shè)計和實施流程再造過程中，面向人力資源管理活動中的重新設(shè)計，使人力資源管理中的每一個流程都能獲得價值增值，以實現(xiàn)人力資源在約束條件下的價值最大化。

一是要從根本上打破了傳統(tǒng)人力資源管理的職能分工。通過考察人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估、激勵制度、酬薪體系、流動管理、溝通管理、安全與健康以及人力資源成本管理的全部過程，重新構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相匹配的人力資源管理流程，實現(xiàn)對人力資源管理的各個環(huán)節(jié)的優(yōu)化組合，更靈活的適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)展要求。

二是要變革創(chuàng)新管理模式，鼓勵員工參與人力資源的績效考核中來，與直接上級和人力資源主管面對面的溝通，并及時反饋和改進(jìn)，使原來人力資源管理層級由等級森嚴(yán)的金字塔結(jié)構(gòu)向自我管理的扁平式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

（三）重視培訓(xùn)開發(fā)，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型”組織

如今，企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)功能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是注重技能培訓(xùn)和技術(shù)性的培訓(xùn)，而是一種企業(yè)價值觀、企業(yè)精神的傳播和應(yīng)用。它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的最重要途徑之一。

一是在工作中出了問題，最終都可以在培訓(xùn)上找到原因，培訓(xùn)與工作有了越來越緊密的聯(lián)系；培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)要定位在超越自己的競爭對手、適應(yīng)時代發(fā)展的要求下，在培訓(xùn)時就比競爭對手更勝一籌，最終在經(jīng)營上也超越對手。

二是培訓(xùn)開發(fā)更重要的目標(biāo)是要使企業(yè)成為一個“學(xué)習(xí)型”的組織。在公司進(jìn)行信息化建設(shè)的同時，努力提高全體員工的素質(zhì)，增強企業(yè)的核心競爭力，成為一家自我超越、改變心智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等五項修煉，實現(xiàn)學(xué)習(xí)——修煉——提升——再學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變。

（四）鞏固考核體系，完善激勵與約束機制

建立科學(xué)合理的激勵與約束機制，是維系組織人力資源管理創(chuàng)新活力與可持續(xù)力的基石，也是企業(yè)管理流程得到充分的激發(fā)與執(zhí)行的重要保障之一。

一是要在招聘制度上引入競爭機制，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，真正實現(xiàn)以市場為基礎(chǔ)配置人才資源，由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變。

二是在選人用人制度上推行競聘上崗，將“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的競爭機制引入到管理人員選拔任用、員工的崗位變換工作之中。一方面激活管理人員隊伍，激發(fā)他們的奮發(fā)進(jìn)取精神；另一方面為更多更優(yōu)秀的人才提供發(fā)揮平臺，進(jìn)而儲備年輕后備人才。

三是強化薪酬及績效考核激勵。建立有競爭力的薪酬績效考核體系，規(guī)范薪酬標(biāo)準(zhǔn)層級，拓寬員工的發(fā)展與晉升空間，避免出現(xiàn)“天花板”效應(yīng)。

[1]王銀成.中國保險市場研究[M].北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

[2]郭文昌.中國保險業(yè)運行風(fēng)險探析[M].北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社，2007.