殼牌石油公司：讓寬容型管理在企業(yè)扎根

劉剛+于曉東

從約束型管理到寬容型管理

自泰羅的科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)以來，許多企業(yè)的管理活動(dòng)似乎抽空了自身的人性化元素，在強(qiáng)調(diào)組織化、制度化、合理化的約束型管理道路上越走越遠(yuǎn)。通過有效的驅(qū)動(dòng)使員工著眼企業(yè)目標(biāo)、重視組織績(jī)效，約束型管理在一定的歷史時(shí)期內(nèi)被廣泛采用，成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的一股重要力量。然而，隨著管理實(shí)踐的發(fā)展，這一傳統(tǒng)管理模式由于對(duì)員工人性一面的極度忽視，弊端不斷顯現(xiàn)，難以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在這一背景下，阿里·德赫斯（Arie de Geus）提出了全新的員工管理模式——寬容型管理。

在界定寬容型管理的內(nèi)涵時(shí)，德赫斯將其解構(gòu)為六個(gè)維度，即：授予員工權(quán)力、關(guān)注長(zhǎng)期利益、容許創(chuàng)新和差異、充分利用新資源、鼓勵(lì)交流溝通和形成強(qiáng)大凝聚力。從德赫斯上述定義的角度，審視殼牌石油公司的管理模式，我們發(fā)現(xiàn)：正是通過建立在寬容型管理六維度基礎(chǔ)上的種種措施，殼牌石油公司不僅充分挖掘了員工的價(jià)值，而且有力地推動(dòng)了公司自身的發(fā)展。作為踐行這一管理模式最成功的企業(yè)之一，殼牌石油公司的各種管理方法和途徑為寬容型管理給出了生動(dòng)的詮釋。

授權(quán)：

充分信任員工，倡導(dǎo)自主工作

在殼牌石油公司內(nèi)，員工不再受傳統(tǒng)管理模式的制約，而是可以自由地圍繞著工作目標(biāo)，自主地安排工作內(nèi)容。相比于傳統(tǒng)的管理模式，殼牌石油公司的寬容型管理更注重發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，激發(fā)員工作為工作主體的效能，鼓勵(lì)員工利用專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，圍繞自己的工作目標(biāo)靈活地進(jìn)行工作安排?；谶@一管理思路，管理者不是承擔(dān)控制和監(jiān)督的責(zé)任，而是將工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?yàn)閱T工提供支持和幫助，使員工能夠更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。

員工成為工作內(nèi)容的最終決定者，在確定工作計(jì)劃、選擇工作路徑等方面擁有最終決定權(quán)。圍繞著既定的工作目標(biāo)，員工可以自主地確定工作方法，選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體路徑，不再嚴(yán)格受上級(jí)的制約。同時(shí)，作為工作的負(fù)責(zé)人，員工在享有了工作自主權(quán)的同時(shí)，也必須承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，積極地為實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)努力工作。崗位責(zé)權(quán)統(tǒng)一，權(quán)利義務(wù)清晰，有效地保證了對(duì)員工授權(quán)的實(shí)際效果。

管理者逐漸剝離控制職能，更多地扮演“幕后支持者”的角色。在傳統(tǒng)的管理體系中，管理者作為員工的上級(jí)，發(fā)揮著控制和監(jiān)督的作用。而在殼牌石油公司，員工是完成工作的主體，有著充分的自主權(quán)和決定權(quán)，管理者則退居幕后，不再直接管理和干預(yù)員工的具體工作，轉(zhuǎn)而承擔(dān)起為員工工作提供支持的責(zé)任。但這一轉(zhuǎn)變并不意味著組織結(jié)構(gòu)的松散化，作為員工的直接上級(jí)，管理者應(yīng)客觀地評(píng)價(jià)員工的工作效果。這就要求管理者清晰確定員工的工作目標(biāo)，制訂測(cè)量員工工作績(jī)效的具體指標(biāo)。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)，管理者可以予以加薪、升職等獎(jiǎng)勵(lì)；而當(dāng)員工沒有達(dá)到工作目標(biāo)時(shí)，管理者有權(quán)力將其降級(jí)或辭退，并報(bào)人力資源部門審核。

關(guān)懷：

連接情感紐帶，關(guān)注長(zhǎng)期利益

殼牌石油公司內(nèi)部流傳著這樣一句話：“人才是殼牌最重要的資產(chǎn)?！痹谶@一理念的指引下，殼牌石油公司始終認(rèn)為，員工的勞動(dòng)與付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)比充足的資金、優(yōu)良的設(shè)備更為關(guān)鍵。因此，公司一貫主張，推動(dòng)公司不斷發(fā)展的根本力量不是某種資產(chǎn)、某項(xiàng)技術(shù)，而是公司的員工。為此，公司通過一系列的舉措來增進(jìn)與員工的情感溝通，讓員工深切感受到公司對(duì)他們的關(guān)懷和尊重，以保持公司持久的競(jìng)爭(zhēng)力。

殼牌石油公司的關(guān)懷和尊重遍及每個(gè)細(xì)節(jié)。作為員工健康計(jì)劃的一部分，公司為員工免費(fèi)辦理健身卡，鼓勵(lì)員工在工作之余，選擇自己喜歡的體育運(yùn)動(dòng)來鍛煉身體，保持良好的身體狀態(tài)。每逢員工生日，公司都會(huì)在第一時(shí)間送上自己的祝福，給予員工以家一般的溫暖。每月發(fā)放工資時(shí)，每個(gè)員工的工資單上都會(huì)有一行醒目的大字，內(nèi)容是“謝謝你為殼牌石油公司所付出的辛勤勞動(dòng)”。而對(duì)于工作中表現(xiàn)突出的員工，公司更是毫不吝惜贊美之情，在公司的內(nèi)部刊物上，會(huì)以專欄的形式，對(duì)工作出色員工的事跡進(jìn)行宣傳和表揚(yáng)，對(duì)員工的勞動(dòng)與付出予以肯定。管理無小事，在寬容型管理面前，每一件細(xì)小的事情，都被賦予了深厚的意義。殼牌石油公司從一件件小事入手，向?yàn)楣拘燎诠ぷ鞯膯T工表達(dá)著關(guān)懷和尊重。

殼牌石油公司對(duì)于員工的關(guān)懷并不局限于以上生活與工作中的細(xì)節(jié)。在殼牌石油公司看來，員工的健康與安全、公司生產(chǎn)流程的環(huán)保程度的重要意義絕不遜于公司當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)利益。為此，公司提出了著名的HSE（Health，Safety，Environment Protection）計(jì)劃，以保護(hù)員工和其他利益相關(guān)者的利益。根據(jù)這一計(jì)劃，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，凡是遇到員工的安全、健康與公司的經(jīng)濟(jì)利益相沖突的情況，公司各個(gè)部門必須以員工的安全、健康為重，堅(jiān)決杜絕犧牲員工的安全、健康以換取暫時(shí)的經(jīng)濟(jì)利益的行為出現(xiàn)。

包容：

鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，允許創(chuàng)新失敗

殼牌石油公司的寬容型管理最突出的表現(xiàn)在于鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，并包容創(chuàng)新過程中的失敗。根據(jù)公司的管理理念，只有寬容的企業(yè)，才是有活力的企業(yè)，才是長(zhǎng)壽的企業(yè)。而所謂寬容，更多地體現(xiàn)在支持員工的創(chuàng)新行為上，并對(duì)于創(chuàng)新失敗予以高度的包容。

在這一理念的指引下，殼牌石油公司充分地相信員工，鼓勵(lì)員工根據(jù)自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，打破陳舊的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)方法和行事方式，進(jìn)行大膽的改革和嘗試，充分激發(fā)員工在創(chuàng)新方面的熱情，以點(diǎn)帶面地提升公司的績(jī)效。員工是工作的直接承擔(dān)者，在長(zhǎng)期的工作中積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠快速、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)影響工作效率的主要因素，并能夠有針對(duì)性地提出解決方案，開展專業(yè)化的改良。

在鼓勵(lì)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，殼牌石油公司還對(duì)員工的創(chuàng)新失敗給予極度包容。在公司的理念中，誠實(shí)的失敗和過失應(yīng)予以寬容和諒解。對(duì)于員工的創(chuàng)新行為，公司應(yīng)以寬容的心態(tài)來對(duì)待。每一次創(chuàng)新的嘗試都是對(duì)現(xiàn)有成熟的體系和方法的挑戰(zhàn)，具有很高的實(shí)施成本。因此，對(duì)于員工在創(chuàng)新過程中所造成的損失，只要員工能夠積累經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，公司都會(huì)予以包容和支持。但是，對(duì)于員工道德上的錯(cuò)誤，公司嚴(yán)格地秉持“零容忍”的態(tài)度。對(duì)于欺騙公司以掩飾自己工作失誤、采取不正當(dāng)方式來實(shí)施創(chuàng)新以及惡意破壞公司運(yùn)營(yíng)體系的行為，殼牌石油公司都嚴(yán)格地執(zhí)行“零容忍”的處理原則，以保證公司創(chuàng)新行為有序而充滿活力。

在寬容型管理的框架內(nèi)，殼牌石油公司始終秉持著相信和善待員工的基本信念，不斷嘗試在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)寬松和諧、充滿活力的創(chuàng)新氛圍。基于這一管理模式，公司的員工不僅能夠養(yǎng)成忠誠踏實(shí)、勤勤懇懇的工作態(tài)度，還能培養(yǎng)大膽嘗試、勇于探索的工作精神。因此，殼牌石油公司的寬容型管理在鼓勵(lì)員工探索和進(jìn)步的同時(shí)，也大大提升了整個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

開拓：

把握時(shí)代潮流，創(chuàng)新利用資源

隨著IT消費(fèi)化趨勢(shì)的發(fā)展，智能終端設(shè)備成為人們生活密不可分的一部分，許多員工也傾向于攜帶自己的智能電話、平板電腦等智能終端設(shè)備來企業(yè)工作。這一趨勢(shì)不僅僅反映了員工對(duì)于移動(dòng)辦公的需求，更凸顯了以“80后”“90后”為代表的新一代年輕人對(duì)于輕松、隨意的工作方式的向往。

這一細(xì)微的變化趨勢(shì)被殼牌石油公司敏銳地捕捉到。為了滿足員工的這一需要，殼牌石油公司于2013年4月宣布，公司將允許全球范圍內(nèi)的13.5萬名員工攜帶自己的智能終端設(shè)備到公司辦公。同時(shí)，為了方便員工利用智能終端設(shè)備工作，公司還將授予員工通過自有的智能終端設(shè)備進(jìn)入公司管理信息系統(tǒng)的權(quán)限，并開放云端網(wǎng)絡(luò)，使得員工能夠通過互聯(lián)網(wǎng)隨時(shí)隨地與公司管理信息系統(tǒng)聯(lián)接。

在這一貼心的改變背后，反映的是殼牌石油公司對(duì)員工自主選擇上的寬容。在殼牌石油公司看來，在智能終端設(shè)備如此普及和流行的今天，允許員工利用自己的智能終端設(shè)備進(jìn)行工作，不僅符合電子化辦公的趨勢(shì)，更是符合殼牌石油公司一貫倡導(dǎo)的寬容型管理的理念。隨著新一代人才進(jìn)入公司，他們所主張的輕松、隨意的工作方式，將是未來一段時(shí)間內(nèi)員工對(duì)于公司工作環(huán)境和工作氛圍要求的發(fā)展方向。作為主張寬容型管理的企業(yè)，殼牌石油公司在這一問題上給予了員工足夠的自由空間，允許員工根據(jù)自己的喜好選擇工作方式，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和工作氛圍，以此來吸引和留住更多的優(yōu)秀人才。

平等：

鼓勵(lì)自由交流，支持觀點(diǎn)分享

在寬容型管理思路的指引下，殼牌石油公司大力支持員工參與公司的內(nèi)部對(duì)話，分享自己在工作中的經(jīng)驗(yàn)和想法。公司認(rèn)為，有見地、有深度的對(duì)話往往能夠催生出優(yōu)秀的企業(yè)管理思想，這些思想是群體智慧的產(chǎn)物，勢(shì)必超越任何個(gè)人的見解，取得個(gè)體無法獨(dú)立達(dá)到的效果。在交流觀點(diǎn)時(shí)，公司各個(gè)層次的管理者與普通員工不再受等級(jí)、職位、任職時(shí)間、工作內(nèi)容等具體條件的限制，而是以一名普通的“殼牌人”的身份，平等地參與到公司內(nèi)部對(duì)話過程中，與其他同事分享自己的經(jīng)驗(yàn)和主張，提出自己的疑惑和要求。

為了提升公司對(duì)話交流的效率，殼牌石油公司采用了扁平化的組織結(jié)構(gòu)，并設(shè)置了專門的公司員工交流平臺(tái)。公司建立了日常溝通規(guī)則，使管理者之間、管理者和員工之間、員工之間的日常交流和對(duì)話更加流暢和制度化。對(duì)于交流平臺(tái)的使用，公司強(qiáng)調(diào)，每名員工都平等地享有在交流平臺(tái)上公開發(fā)表觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)，但同時(shí)，也必須遵守“講實(shí)話、說實(shí)情”的基本原則。所有的發(fā)言需要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。在公開發(fā)表觀點(diǎn)結(jié)束之后，公司還會(huì)留出一段時(shí)間，給員工進(jìn)行小規(guī)模的、有針對(duì)性的交流，進(jìn)一步提升交流的效果。

殼牌石油公司還設(shè)立了一個(gè)特殊的交流平臺(tái)——“戰(zhàn)爭(zhēng)室”。在“戰(zhàn)爭(zhēng)室”里，員工可以就與工作相關(guān)的各種問題進(jìn)行充分、深入的探討，展開激烈的、充滿火藥味的爭(zhēng)論。本著開放的精神、對(duì)事不對(duì)人的態(tài)度，員工可以毫無保留地表達(dá)自己的意見?！皯?zhàn)爭(zhēng)室”里的每個(gè)人，都不再攜帶等級(jí)、職位等標(biāo)簽，只是以平等的“殼牌人”身份，本著“辨析問題真相、形成統(tǒng)一意見、制定解決方案和行動(dòng)步驟”的初衷，就工作范圍內(nèi)的問題進(jìn)行自由地對(duì)話和溝通。在討論時(shí)，員工會(huì)對(duì)一些問題進(jìn)行各種爭(zhēng)論，但爭(zhēng)論僅限于工作的范疇，彼此之間仍保持相互尊重。員工之間只有容忍不同意見、聽取不同意見，才能真正地了解自己的工作和成果；而能夠列舉有效的事實(shí)根據(jù)，提出大家都滿意的方案，才是解決問題的最好方式。通過營(yíng)造這種“無障礙交流”“無差別對(duì)話”的會(huì)議氣氛，殼牌石油公司有效地避免了員工“會(huì)上不說，會(huì)后亂說”的現(xiàn)象。

認(rèn)同：

分享工作愿景，形成強(qiáng)大合力

愿景是企業(yè)凝聚力的來源，與員工分享愿景，不僅是對(duì)員工的鼓勵(lì)，更是在企業(yè)層面上明確戰(zhàn)略發(fā)展的方向。對(duì)于殼牌石油公司的員工而言，個(gè)人的貢獻(xiàn)是通過公司績(jī)效來體現(xiàn)的，因而公司愿景間接地決定了個(gè)人對(duì)于社會(huì)的價(jià)值。公司同員工分享愿景，體現(xiàn)的是公司與員工并肩作戰(zhàn)的信念，是對(duì)員工過去成績(jī)的肯定、對(duì)員工未來表現(xiàn)的信心；站在公司的立場(chǎng)上講，有效地契合員工的個(gè)人愿景與公司的組織愿景，能夠影響從員工激勵(lì)到企業(yè)文化建設(shè)的各個(gè)領(lǐng)域。

一方面，愿意同員工分享愿景的企業(yè)，其員工必然對(duì)其有著強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感。殼牌石油公司的員工表達(dá)其對(duì)公司忠誠與認(rèn)同的方式多種多樣：有的員工不論到哪家分公司工作，都會(huì)攜帶之前在殼牌石油公司工作的照片，并把它們掛在辦公室內(nèi)，滿含深情地對(duì)其他人講述他的“殼牌故事”；有的員工在談?wù)摎づ剖凸镜墓ぷ鹘?jīng)歷時(shí)，總是微笑地告訴對(duì)方，是公司培養(yǎng)和成就了他，給了他施展才能的舞臺(tái)，同樣，也是公司給了他家一般的感覺，給他的家庭帶來了幸福的生活……工作于不同國(guó)家、不同部門的員工，總是用他們的一言一行、一舉一動(dòng)展現(xiàn)出他們?yōu)闅づ剖凸竟ぷ鞫鵁o比自豪的感情。公司就像一塊吸引力巨大的磁石，吸引著來自世界各地的員工為著一個(gè)共同的愿景而努力。

另一方面，能夠吸引員工認(rèn)同、接受并分享組織愿景的企業(yè)，必然從各個(gè)方面入手，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。殼牌石油公司于大處著眼，從小處著手，對(duì)員工的勞動(dòng)與付出予以充分的肯定和贊揚(yáng)，為員工的發(fā)展提供了廣闊的平臺(tái)和巨大的支持，使得員工能夠舒心生活、安心工作。在這樣的環(huán)境下，員工樂于以“殼牌人”的身份自居，愿意將公司視為自己生活密不可分的一部分。

寬容是一種力量

從殼牌石油公司的案例可以看出，寬容型管理是企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，可以適當(dāng)增加員工的自主選擇權(quán)，給予員工更大的自由發(fā)揮空間；應(yīng)積極鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，并對(duì)創(chuàng)新過程中的失敗予以包容；應(yīng)大力支持員工提出合理化建議，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的交流和探討；應(yīng)全方位關(guān)心員工的生活，使其從內(nèi)心深處對(duì)企業(yè)存有強(qiáng)烈的歸屬感。

作為新型的管理模式，寬容型管理能夠在實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值和追求企業(yè)發(fā)展之間尋找到理想的契合點(diǎn)。對(duì)于以殼牌石油公司為代表的眾多企業(yè)而言，寬容是一種變革性的力量，擺脫了傳統(tǒng)約束型管理模式的種種束縛；寬容是一種激勵(lì)性的力量，能夠不斷推動(dòng)員工的進(jìn)步，凝聚企業(yè)的人氣；寬容同樣是一種發(fā)展性的力量，能夠充分地挖掘企業(yè)的內(nèi)生性資源，不斷地推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。殼牌石油公司的做法值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

（作者單位：中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院）

（責(zé)任編輯：陳海峰）