美國銀行業(yè)如何應(yīng)對利率市場化的沖擊

王佃凱

上個世紀70年代至80年代初，美國經(jīng)歷了兩次石油危機，整個經(jīng)濟出現(xiàn)了滯漲現(xiàn)象。通脹高企使得貨幣基金迅速興起，加速了銀行存款的流失，金融脫媒的現(xiàn)象倒逼著利率市場化改革。利率市場化過程開始于1970年，美國先后取消了不同額度的大額可轉(zhuǎn)讓存單和定期存款利率的上限管制，允許部分期限的儲蓄存單利率與國庫券利率掛鉤。1986年，隨著存折儲蓄賬戶利率上限的取消，所有的存款利率限制均被取消。除住宅貸款、汽車貸款等極少數(shù)例外情況，貸款利率也無限制，美國利率市場化宣告全面實現(xiàn)，前后持續(xù)了16年。

美國利率市場化進程

在利率市場化的初期，銀行的資本成本開始上升。雖然利率管制的放開，增強了銀行存款的競爭力，但是由于金融市場投資渠道的拓寬，銀行也面臨激烈的資金競爭，使得銀行資金成本出現(xiàn)上升。另外在上世紀80年代初，美國經(jīng)濟出現(xiàn)經(jīng)濟增速放緩的跡象，信貸需求萎縮影響了銀行的定價能力，銀行貸款利率的平均降幅超過了存款利率的降幅，導(dǎo)致銀行的存貸利差變窄。各家商業(yè)銀行都碰到了經(jīng)營環(huán)境惡化、業(yè)績下滑的情況，出現(xiàn)了大量中小銀行倒閉的現(xiàn)象。

隨著利率市場化改革的不斷深入，美國銀行業(yè)紛紛采取了應(yīng)對措施，其中比較一致的做法有：調(diào)整風(fēng)險偏好、提高貸存比和高收益貸款比重，特別是高風(fēng)險高收益的房地產(chǎn)貸款占比不斷提升。伴隨利率市場化，隨著美國的綜合化經(jīng)營管制逐步放松，美國銀行業(yè)通過綜合化經(jīng)營，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高中間業(yè)務(wù)收入占比。美國在利率管制時期，非利息收入占比長期低于20%，而在利率市場化過程中，伴隨著金融創(chuàng)新的加深，銀行不斷加強表外業(yè)務(wù)的發(fā)展，非利息收入占比逐漸上升，從1979年的18.25%上升至2000年的43.11%，而凈利息收入占總收入的比重不斷下降，從1979年的81.75%下降至2000年的56.89%（見圖1）。通過加強業(yè)務(wù)創(chuàng)新，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，美國銀行業(yè)的資產(chǎn)利潤率從20世紀70年代的1.3%，上升到上世紀80年代后期的1.67%，提高約30%。由于充分利用利率市場化契機，培育出了真正的核心競爭力，美國銀行業(yè)不僅沒有受到削弱，反而更具盈利能力。在利率市場化過程中，一些大型銀行的表現(xiàn)尤為突出，但是不同銀行的應(yīng)對策略又不完全相同。

花旗銀行：銀行零售業(yè)務(wù)

在上個世紀70年代前期，大多數(shù)商業(yè)銀行尤其是大銀行，都認為零售業(yè)務(wù)無利可圖，因而都不重視這一塊，沒有一家銀行的市場份額能夠超過10%。但是花旗銀行決策層認為當時流行的大額存單和商業(yè)票據(jù)已成為一個非常不可靠的市場，銀行需要找到更加穩(wěn)定、更加可靠的資金來源。從那時開始，花旗銀行逐步重視零售銀行業(yè)務(wù)。1975年年初，花旗銀行做出一個歷史性的重大決策：將零售業(yè)務(wù)與批發(fā)業(yè)務(wù)分設(shè)，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)。獨立分出的零售業(yè)務(wù)在發(fā)展初期相當艱難，1975年該行零售業(yè)務(wù)只在11個國家的500家分支機構(gòu)開展，有100億美元資產(chǎn)，200萬客戶，利潤是零。1977年，花旗銀行成立花旗信用卡銀行中心，還率先啟用了自己生產(chǎn)的全自動柜員機（ATM），并能夠提供24小時全天候的銀行服務(wù)，提出了“花旗永不休息”的廣告宣傳口號。這一業(yè)務(wù)創(chuàng)新改變了美國零售銀行業(yè)的形象，客戶備感友好與方便，從而使花旗銀行信用卡業(yè)務(wù)快速發(fā)展?；ㄆ煦y行是最早利用信息和評估技術(shù)建立信用評分制度的銀行。根據(jù)客戶的信用評分高低，可以比較有效地控制經(jīng)營風(fēng)險，而且還可以根據(jù)客戶的信用進行定價。到2000年，花旗銀行零售業(yè)務(wù)已在41個國家通過1200個機構(gòu)為2000萬個賬戶服務(wù)，零售業(yè)務(wù)收入占總收入的比重約在60%左右。在整個90年代花旗銀行的零售業(yè)務(wù)收入以每年20%的速度增長，成為該行業(yè)務(wù)增長最快的部分。

花旗銀行建立了一個橫跨五大洲的網(wǎng)絡(luò)，在世界100個國家設(shè)有3400多個分行或辦事處，運用了最先進的高科技針對每個市場的運作進行深入了解，透過花旗銀行的環(huán)球網(wǎng)絡(luò)，運用遍布世界各地分行或辦事處的人力、管理及財力資源，從而為各個市場的特殊需求提供最佳的方案。目前花旗銀行為全球1億客戶包括為個人客戶提供廣泛的金融產(chǎn)品服務(wù)。

富國銀行：社區(qū)銀行和小微企業(yè)信貸

富國銀行在社區(qū)銀行、小微企業(yè)貸款、住房抵押貸款等方面位列全美第一，是美國第四大財富管理機構(gòu)，管理著1.3萬億美元的資產(chǎn)。富國銀行推崇零售銀行的商業(yè)模式，目前美國每三個家庭中就有一家是富國銀行的客戶，其9112個金融商店、12000多臺自主設(shè)備和27000的雇員遍及美國大部分州，是美國本土最重要的銀行之一。在利率市場化期間，富國銀行總體上處于穩(wěn)步增長狀態(tài)，表現(xiàn)好于同期美國絕大多數(shù)銀行，并沒有出現(xiàn)實質(zhì)性的經(jīng)營性拐點。其中：總資產(chǎn)年均增長12.3%，凈利潤年均增長14.2%，利息凈收入穩(wěn)步提高，凈息差都在4%以上（見圖2）。

富國銀行的業(yè)務(wù)特色中，最著名的就是社區(qū)銀行。富國銀行將主要的業(yè)務(wù)劃分為社區(qū)銀行，批發(fā)銀行，財富管理、經(jīng)紀和企業(yè)年金三個部分，近年來，富國銀行的社區(qū)銀行部門的收入和利潤都占到公司的60%左右，是富國銀行最為核心的部門。社區(qū)銀行直接面對的是居民個人和小企業(yè)，這些客戶的議價能力較低，銀行可以通過低于大企業(yè)客戶的利息獲得這些存款。另外，由于附加有便捷和服務(wù)等優(yōu)勢，相比于其他對手，富國銀行也可以以更低的價格吸納居民和小企業(yè)的存款。在資產(chǎn)部分，富國銀行小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)提供了高額的利息收入，確保富國銀行在資金的收入上領(lǐng)先對手。富國銀行的小微企業(yè)貸款業(yè)務(wù)創(chuàng)立于1989年年底，那一年富國銀行設(shè)立小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)集團，專門服務(wù)于小企業(yè)客戶，又設(shè)立了小企業(yè)貸款部，為年收入低于1000萬美元的企業(yè)提供貸款。富國銀行于1994年在零售銀行業(yè)務(wù)部下創(chuàng)建“企業(yè)通”（Business Direct），采用簡化流程向年銷售額低于200萬美元的企業(yè)提供上限為10萬美元貸款。經(jīng)過十余年的發(fā)展，富國銀行現(xiàn)在已經(jīng)成為美國最大的小微企業(yè)貸款提供者。中小貸款業(yè)務(wù)對銀行利潤的提升不只是利息收入，富國銀行的交叉銷售帶來的更低的存款成本，更優(yōu)質(zhì)的零售客戶和更多的中間業(yè)務(wù)收入。由于貸款需求穩(wěn)定，經(jīng)營活動與銀行聯(lián)系緊密，中小企業(yè)客戶粘性要大于其他零售客戶。富國銀行中小貸款客戶的平均年數(shù)為7年，優(yōu)質(zhì)的零售客戶帶來了包括投資理財、養(yǎng)老保險、交易匯兌等中間業(yè)務(wù)需求，能有效提升銀行中間業(yè)務(wù)收入。富國銀行2002～2011年平均手續(xù)費收入占資產(chǎn)總額之比為3.23%，要高于行業(yè)平均水平的2.54%。

摩根大通：一站式對公金融

摩根大通是美國資產(chǎn)規(guī)模第一的銀行類金融控股公司，投行、債券承銷交易、資產(chǎn)管理包括對沖基金以及衍生品業(yè)務(wù)方面都位于美國同業(yè)前列，非息收入中自營和資產(chǎn)管理兩項收入占比最大，2011年，分別占營業(yè)利潤的14.5%和10.3%，是美國利率市場化后銀行通過非利息收入提升利潤的代表。摩根大通的企業(yè)貸款以大型企業(yè)信貸為主，增長較為平穩(wěn)。與花旗集團、美洲銀行這些以零售銀行業(yè)務(wù)為主的商業(yè)銀行不同，摩根大通60%的利潤來源于對公業(yè)務(wù)。在全世界都聚焦于花旗集團的“零售銀行服務(wù)”的同時，摩根大通卻在利用它的“一站式對公金融服務(wù)”悄然超越了眾多零售銀行。所謂一站式對公金融服務(wù)是指除了為企業(yè)提供傳統(tǒng)的貸款服務(wù)外，還提供貿(mào)易融資、資金管理、風(fēng)險管理、銀團貸款、結(jié)構(gòu)融資、私募融資、高收益?zhèn)l(fā)行、并購顧問、資本重組等產(chǎn)品和服務(wù)，從而建立了一個一站式的對公金融服務(wù)體系吸引大批企業(yè)客戶。

摩根大通的前身之一是化學(xué)銀行（Chemical Bank），在上世紀80年代后期和90年代初期，化學(xué)銀行成為杠桿融資領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，并建立起廣泛的銀團貸款分銷網(wǎng)絡(luò)，1993年以后化學(xué)銀行又涉足了高收益?zhèn)袌觥?994年，在黑石收購全球最大的石墨電極生產(chǎn)商UCAR公司一案中，化學(xué)銀行為UCAR公司提供并購及相關(guān)高收益?zhèn)l(fā)行所需的全部11億美元資金，從而正式涉足高收益?zhèn)袌?，并標志著商業(yè)銀行在大型收購案中的“一站式金融服務(wù)”模式誕生。2000年化學(xué)銀行再下一程收購了J.P.摩根，資產(chǎn)規(guī)模也上升到7000億美元，成為當時的全美第二大銀行。相比于其他銀行，摩根大通更直接服務(wù)于企業(yè)客戶的戰(zhàn)略發(fā)展和投融資需求，通過為企業(yè)客戶提供傳統(tǒng)貸款之外的結(jié)構(gòu)化融資安排和并購重組等顧問服務(wù)。以對公業(yè)務(wù)優(yōu)勢起家的摩根大通（化學(xué)銀行），在收購了大通銀行、第一銀行、華盛頓互惠銀行后，經(jīng)營性凈利潤中平均38%來自于投資銀行業(yè)務(wù)的貢獻，12%來自于資金管理和結(jié)算托管業(yè)務(wù)的貢獻，9%來自于中型企業(yè)商業(yè)銀行的貢獻，31%來自于消費金融部門的貢獻，10%來自于投資管理及私人銀行的貢獻，對公業(yè)務(wù)合計貢獻了60%的利潤。摩根大通一直都是全球銀團貸款市場的領(lǐng)軍者，并始終保持著在高收益?zhèn)袌龅念I(lǐng)導(dǎo)地位，從而奠定了公司在債券承銷和收購兼并市場的領(lǐng)先地位，貢獻了豐厚的投資銀行收益（見圖3）。

利率市場化改革對于商業(yè)銀行來說，經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，這意味著傳統(tǒng)的經(jīng)營模式會受到嚴重沖擊，甚至是難以為繼。商業(yè)銀行必須采用新的經(jīng)營模式，加快轉(zhuǎn)型才能生存和發(fā)展。如果商業(yè)銀行不能適應(yīng)新的環(huán)境，就會出現(xiàn)經(jīng)營困難甚至是破產(chǎn)倒閉。在美國利率市場化過程中，很多中小型銀行甚至是當時的大銀行，由于不能適應(yīng)利率市場化帶來的新變化，而被迫選擇破產(chǎn)或者被收購，1986年全美商業(yè)銀行的數(shù)目超過了14000家，隨后開始急劇下降，到2009年只剩下6000余家。隨著銀行并購的不斷進行，銀行的行業(yè)集中度不斷提高。但是利率市場化并不意味著商業(yè)銀行會面臨滅頂之災(zāi)，利率市場化也充滿了新的機遇，關(guān)鍵就在于各商業(yè)銀行如何調(diào)整自己，把握好機遇?？v觀花旗、富國、摩根大通等美國大銀行在利率市場化改革中的表現(xiàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)這些銀行正是通過經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，尋找到了自身發(fā)展的優(yōu)勢，并且利用利率市場化的機遇，通過大量的并購活動才發(fā)展到目前水平的。

（作者單位：首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院）