構建電力企業(yè)預算管理體系幾點建議

□文/張燕

（國網新疆霍城縣供電公司新疆·霍城）

構建電力企業(yè)預算管理體系幾點建議

□文/張燕

（國網新疆霍城縣供電公司新疆·霍城）

完善的預算管理體系對預算管理水平的提升起到至關重要的作用。本文通過對預算目標體系、控制體系內容的具體分析，預算編制方法的具體運用以及如何建立適用于電力企業(yè)管理實際情況的預算考核體系的闡述，對電力企業(yè)預算管理體系的構建提出建議。

電力企業(yè)；預算管理體系；預算管理目標

收錄日期：2014年7月18日

近年來，隨著電力市場化改革的不斷深入，電力企業(yè)在上網競價、供電企業(yè)在終端售電、輔業(yè)多經在市場拓展等環(huán)節(jié)的競爭逐步加劇。電力企業(yè)的經營重點也開始從以往的生產安全逐步向增收節(jié)支、優(yōu)化資產配置、提高運營管理水平轉移。如何建立更加高效的預算管理體系，以適應電力企業(yè)實行全面預算管理的戰(zhàn)略轉變，是當前電力企業(yè)要解決的難題之一。

一、預算管理目標

預算管理是一個系統(tǒng)工程，包括預算目標預測、預算編制、預算執(zhí)行、預算調整、預算分析以及預算控制獎懲等過程。預算目標是作為整個預算管理的起點，決定了整個預算系統(tǒng)的成就。因此，預算管理體系的構建要從明確預算管理目標入手。

（一）改進預算管理目標內容。在當前的預算管理中，財務指標等同于預算管理目標的思想非常突出。以利潤指標為例，其在預算管理目標中的主導地位，使電力企業(yè)的預算管理呈現(xiàn)出較為嚴重的滯后性與局限性，影響著預算管理目標內容的科學性。事實上，企業(yè)未來一年的目標利潤，僅僅盯著成本與收入是遠遠不夠的，企業(yè)現(xiàn)金流量與資產質量情況比前者更重要，決定了利潤目標能否實現(xiàn)。預算管理的全面性、科學性正在于其將以往只關注利潤預算與成本預算拓展到企業(yè)經營管理的全流程，如業(yè)務預算、資金預算、資產負債預算、現(xiàn)金流預算等，都是預算管理目標的內容。正是通過這些預算目標的確立，實現(xiàn)了企業(yè)的信息流、現(xiàn)金流、物流的統(tǒng)一，保證了企業(yè)生產經營水平的提升，有利于企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）改進預算管理目標水平。改進預算管理目標，要改內容，更要改水平標準，使之與企業(yè)實際相符合，更具有實踐意義。很多成功企業(yè)的做法都說明了企業(yè)預算目標水平制定是否科學，水平是否合理，是預算執(zhí)行以及預算目標能否順利實現(xiàn)的關鍵。一方面預算目標水平過低，會使執(zhí)行層的惰性逐步增加，或出現(xiàn)預算松弛，或出現(xiàn)預算管理流于形式，失去了預算管理的本質；另一方面過高的預算目標水平，不僅難以實現(xiàn)，而且容易出現(xiàn)整個企業(yè)管理層積極性下降的后果，不利于企業(yè)管理。預算目標值的確定，應該從實際出發(fā)，充分考慮到各種因素，在準確預測未來企業(yè)發(fā)展與所處經營環(huán)境的基礎上，以提高操作性為原則，以主要控制和管理工作項目為對象，盡量縮減中間的操作過程。應建立并完善一系列指標體系，細致化的指標有利于將預算目標分解，有利于具體工作目標的完成。

二、預算控制體系的構建

預算執(zhí)行的控制是一種典型的事中管理，它的主要做法是通過對企業(yè)生產經營過程中的情況變化的收集分析，而進行預算執(zhí)行情況的調整，縮小其與預算目標偏差，保證各項工作目標的最終實現(xiàn)。根據(jù)電力企業(yè)的情況，我們在其預算控制上，堅持預算剛性原則，做好預算分析制度，加強對執(zhí)行情況的動態(tài)分析，強化一些重要領域的預算控制，如成本費用、營業(yè)收入、現(xiàn)金流量等，確保預算偏差的及時糾正，確保企業(yè)利潤目標的順利實現(xiàn)。

（一）確立剛性的預算原則。在預算的具體執(zhí)行過程中，要首先將年度企業(yè)預算分解成為每季和每月的預算，使之成為月度預算執(zhí)行與分析的基礎。堅持固定預算項目按時間分解，變動性預算則按周期原因分解。堅持預算下達的針對性原則，即下達的預算應該是該部門要執(zhí)行的內容。與此同時，確立剛性的預算原則，還應該做到以下幾點：一是嚴格立項審批制度。為保證企業(yè)每一分錢都在關鍵處，在具體的工作中，每筆支出的費用，都應該通過嚴格的立項審批制度來進行把關。（圖1）經過這樣一個流程，可以很好地收緊企業(yè)資金的支出，為利潤目標的實現(xiàn)奠定很好的基礎。二是嚴格控制預算調整審批。一般而言，預算調整要根據(jù)其調整的內容而進行不同級別的審批。一次完整的預算調整，可以分為提出申請、進行審議以及批準調整等三個步驟。申請時應該說明調整的內外部原因以及需要調整的幅度，審議時應該充分考慮企業(yè)整體預算的執(zhí)行。電力企業(yè)可以根據(jù)往年的情況，預留出5%～10%的預算準備費，用于工程搶修、事故搶修等重要應急事項的支出。預留預算準備費，可以最大限度地減少預算調整的頻率和幅度，從而保證企業(yè)預算的正常執(zhí)行。

圖1 立項審批流程圖

（二）加強重點預算控制。從電力企業(yè)經營特點來看，預算控制的重點主要在幾個方面，即生產帶來的成本費用、產品賣出帶來的銷售收入以及對企業(yè)生存與發(fā)展至關重要的現(xiàn)金流量。加強重點預算控制，就要加強收入預算控制、成本費用預算控制以及現(xiàn)金流量預算控制。

1、收入預算的控制。電力企業(yè)電力銷售的數(shù)量和單價就是其收入預算控制的內容。而進行這兩個控制工作的是營銷部與生產部，由二者按照職能責任分工負責。做好收入預算控制，一是要杜絕不合格電量。實現(xiàn)這一點，有賴于對電量計劃管理的細化和對生產進度的嚴格執(zhí)行，避免欠發(fā)電量和不合格電量的產生。二是要進一步優(yōu)化電量結構。實現(xiàn)這一點，有賴于營銷部門對電網運行方式變化特征的及時掌握，根據(jù)峰段合同電量多發(fā)一些，優(yōu)化電量比例結構，不斷提高上網電的均價。

2、成本費用預算的控制。成本費用預算控制，既是對目標利潤實現(xiàn)的一個保障，也是預算管理對企業(yè)各個環(huán)節(jié)控制的一個重要內容。電力企業(yè)的成本費用預算的控制，主要由各職能部門和生產部門按職能責任而控制。一般而言，生產成本占據(jù)了企業(yè)成本費用預算的主要部分，而其中又以燃料費、材料費、修理費、管理費用及其他費用為主，這些領域的成本費用控制就是電力企業(yè)成本費用預算控制的重中之重，必須根據(jù)實際情況，采取各種有效益措施嚴格控制。

3、現(xiàn)金流量預算的控制。現(xiàn)金管理關系著企業(yè)生存與發(fā)展，要通過做好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出兩個環(huán)節(jié)，使企業(yè)現(xiàn)金流動合理化。當前，電力企業(yè)的資金都集中在財務部，現(xiàn)金管理的目標是實現(xiàn)流出與流入的同步，及時收回資金，盡量利用在途資金。要實現(xiàn)企業(yè)有現(xiàn)金需求時保證能夠及時獲得現(xiàn)金?，F(xiàn)金支出通過打好時間差，及時回收電費、嚴格控制預算資金的支付，從而保證企業(yè)現(xiàn)金使用需求，進一步通過現(xiàn)金流量的平衡，使企業(yè)的資產負債率趨于合理，使企業(yè)的財務風險得到降低。

三、預算編制體系的構建

預算編制是整個預算管理的開始，起到了一種事前控制的作用，最終預算是否能夠得到實施，是否能夠取得實效，都是從預算編制開始的。針對電力企業(yè)的預算編制存在的問題，應該從以下幾個方面加以改進，構建預算編制體系。

（一）以全員參與為要求，改進預算編制程序。從預算管理中目標管理的要求來看，只有將全員對預算的有關意見吸收進來，才能保證預算編制成為大家共同的期望，并成為大家自覺執(zhí)行的內容。為提高員工的參與度，可以采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的方式，將以前單獨由財務部完成的編制工作，擴大到所有預算歸口部門和預算責任單位，使員工預算編制的過程中即開始了解預算內容。

（二）調整預算編制方法，提高預算準確性。預算編制方法是決定預算編制準確性的關鍵因素。針對電力企業(yè)采用的固定預算、增量預算、定期預算編制方法所造成的對實際指導作用差，應根據(jù)預算性質而引入彈性預算、零基預算、滾動預算等這些經西方企業(yè)采用、已被證明是比較有效的預算編制方法，使預算更準確地反映實際情況，真正起到目標導向作用。

1、在固定預算基礎上引入彈性預算。對電力企業(yè)而言，收入預算中電力銷售收入隨售電量的變化而變化，應采用彈性預算方法，在預測的售電量范圍內，區(qū)分合約電量、競價電量和其他電量類型，按照峰荷電量、腰荷電量和基荷電量時段，對應不同的售電單價編制彈性預算。在生產成本預算中，燃料費、租賃費隨發(fā)電量的變化而變化，屬于變動成本；材料費、修理費、工資、福利費、折舊費、其他費用等不隨發(fā)電量的變化而變化，屬于固定成本。在編制成本預算時，對隨產量的變化而變化的變動成本應采取彈性預算的編制方法，根據(jù)發(fā)電量控制；對不隨產量變化而變化的固定成本應采取固定預算、零基預算編制方法，根據(jù)總額控制。

2、在增量預算基礎上引入零基預算。鑒于電力企業(yè)目前的經營和財務困境，更應從管理方面挖潛，壓縮管理方面的開支，因此需要采用零基預算法。由于費用項目多、預算工作量大，可以根據(jù)重要性原則，選取金額較大的費用明細項目進行零基預算法，比如職工培訓費、辦公費、差旅費、業(yè)務接待費等，按業(yè)務量多少進行安排，而其他項目則在原有水平基礎上按一定比例進行削減。

3、以定期預算為主適當引入滾動預算。滾動預算的實質是動態(tài)的不斷連續(xù)更新調整的彈性預算。該法實現(xiàn)了預算管理與日常經營管理的緊密銜接，保持預算的連續(xù)性和完整性，使預算更加切合實際，能充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。

四、預算考核體系的構建

預算考核體系是預算管理的有機組成部分，它體現(xiàn)了預算管理的約束與激勵，可以更好地促進預算考核的落實，使責權利更加分明。電力企業(yè)在現(xiàn)代企業(yè)管理制度下，建立預算考核體系，要從指標設置、分值確定以及具體的獎懲安排等方面做好工作。這一考核制度，是指預算管理的考核，可以由電力企業(yè)的預算管理工作組對預算管理的各個環(huán)節(jié)，包括預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調整等進行考核。通過逐月、逐季、逐年地對各個項目進行逐一檢查，以評分的刪減最終得出考核分，將其與年終績效相結合，起到督促員工與部門的作用。在這一項工作中，建立科學的考核指標，設置合理的分值，是最關鍵之處?？梢越梃b業(yè)內外比較成功的經驗，將考核指標分為預算編制類指標、預算執(zhí)行行為類指標、預算調整類指標、預算分析類指標、預算監(jiān)控類指標。然后，按照重要性原則對各指標分別賦予權重。在獎懲上，要根據(jù)各個部門的預算目標完成情況來計算其工資水平，主要考慮如發(fā)電量指標、固定生產成本、機組服務水平等不同指標，進行檔次劃分，從而決定給予獎勵或給予處罰，從而將預算執(zhí)行落實到實處，養(yǎng)成所有員工自覺執(zhí)行預算，節(jié)約成本的意識。

［1］于增彪.關于集團公司預算管理系統(tǒng)的框架研究［J］.會計研究，2004.4.

［2］程隆云，何坤.基于戰(zhàn)略和組織的預算管理體系的構建［J］.工作研究，2009.7.

［3］呂雪梅.構建全面預算管理體系的研究［J］.商業(yè)經濟，2011.5.

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