提升我國服裝業(yè)綜合競爭力探析——以H&M公司為借鑒

（四川大學經(jīng)濟學院，成都610065）

一、問題提出

中國是一個人口大國，衣食住行乃人生存之必需，國家統(tǒng)計局公布的最新數(shù)據(jù)顯示：2013年全國服裝鞋帽、針紡織品零售總額累計達11414 億元，同比增長了11.6%?？梢?，服裝業(yè)在國民經(jīng)濟中占有重要地位，是中國的重要產(chǎn)業(yè)之一。伴隨著服裝市場的逐年擴大、代表新一代消費群體的80 后、90 后的涌現(xiàn)及居民的收入水平和消費水平的逐步提高，中國的服裝產(chǎn)業(yè)處于一個關(guān)鍵的升級調(diào)整時期。

但中國服裝業(yè)面臨許多問題：安踏、太平鳥、七匹狼……中國的服裝企業(yè)近年來幾乎被賣不出去的衣服和鞋子逼上了絕路。公開數(shù)據(jù)顯示，它們的庫存少則數(shù)億，多則上十億元，甚至有業(yè)內(nèi)人士透露，某公司真實庫存已高達50 億元。這反映了目前中國服裝業(yè)內(nèi)總體產(chǎn)能過剩，總供給大于總需求；同質(zhì)化商品的競爭十分嚴重，同類品牌的企業(yè)的同質(zhì)化產(chǎn)品擠占市場，促使服裝企業(yè)的獲利能力嚴重下滑；隨著中國經(jīng)濟的增長模式進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以及受到經(jīng)濟危機余波的影響，國民經(jīng)濟增速逐步下調(diào)，服裝企業(yè)的發(fā)展速度也大幅減速；中國服裝企業(yè)發(fā)展模式單一，對市場的需求變化反應能力低下，企業(yè)處于被動的調(diào)整狀態(tài)。

另一方面，根據(jù)國際知名的咨詢公司麥肯錫公司評估，到2025年，中國的各大城市中的上層消費家庭將接近2.2 億，他們每年人均的服裝消費將達到5000 美元—1.25 萬美元[1]。面對如此龐大的市場，眾多的國際知名服裝品牌如瑞典的H&M、日本的Uniqlo、西班牙的ZARA 以及荷蘭的C&A 等，已經(jīng)紛紛進軍中國市場與中國本土的服裝品牌展開激烈競爭，國內(nèi)的服裝企業(yè)受到嚴重威脅。

不過近年來伴隨市場快速擴張，中國服裝企業(yè)生產(chǎn)效率也得到一定提升、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到一定升級，至少在短期內(nèi)還擁有一定的定價能力，并且行業(yè)規(guī)?；@現(xiàn)，企業(yè)競爭力仍在[2]。

服裝業(yè)與滿足人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)文化需求和就業(yè)問題等聯(lián)系緊密，中國服裝業(yè)的良好發(fā)展對整個國民經(jīng)濟有著不容忽視的意義。許多學者也對提升服裝業(yè)的綜合競爭力提出了建議。邱白玉認為：“隨著中國國力的不斷提升，中國的設計師會越來越受到世界的矚目，相信未來的服裝業(yè)中可以出現(xiàn)幾個世界級的服裝設計大師。”[3]吳鄭宏也認為：“服裝業(yè)的核心應從制造轉(zhuǎn)向設計，要走個性品牌之路，就要敢于在設計師身上投下本錢?！盵4]張雯等分析了目前中國服裝商的類別和特點，在此基礎上提出“中國服裝商可以結(jié)合中國服裝市場、中國服裝行業(yè)特色以及自身特點，發(fā)展具有中國特色的服裝買手模式”，并介紹了代理商模式與買手模式相融合、以網(wǎng)絡營銷與虛擬經(jīng)營為主的買手模式、替代傳統(tǒng)服裝零售模式的買手模式、多品牌買手店鋪模式這四種具體的模式[5]。陸嫣華分析了網(wǎng)絡營銷的好處，認為服裝企業(yè)可以以電子廣告的形式來進行產(chǎn)品的預告和宣傳，做到有計劃甚至是零庫存的生產(chǎn)。有規(guī)模的服裝企業(yè)還可以利用互聯(lián)網(wǎng)建立起大型的銷售專用網(wǎng)絡，以實現(xiàn)資金流和物流的統(tǒng)一[6]。韓買紅也以凡客誠品為例分析了網(wǎng)絡直銷模式，提到凡客誠品的創(chuàng)始人具有豐富互聯(lián)網(wǎng)運作的經(jīng)驗，可見網(wǎng)絡運作經(jīng)驗對于網(wǎng)絡直銷不可或缺，凡客誠品不應盲目樂觀，而應吸取PPG 的不足，重視商品質(zhì)量，在資金使用上多加謹慎[7]。盧佳瑄解讀了SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）經(jīng)營模式，即“自有品牌服裝專業(yè)零售商”經(jīng)營模式的含義及國外這種模式的成功經(jīng)驗，分析了SPA 經(jīng)營模式在我國推行的可行性[8]。

學者們的研究大多是直接在本國服裝企業(yè)的角度提出改善的建議，本文將先分析目前中國服裝業(yè)的現(xiàn)狀和問題，說明面對國內(nèi)的問題和國外的威脅，中國的服裝企業(yè)必須著力提高綜合競爭力，才能在競爭激烈的市場中求得生存，在如今的關(guān)鍵調(diào)整時期獲得升級。再以H&M公司這個國際服裝巨頭為借鑒，以便我國服裝企業(yè)在結(jié)合自身具體情況的基礎上從國外服裝企業(yè)的優(yōu)勢中吸取成功經(jīng)驗，以有針對、有指導地提升自身的綜合競爭力。

二、中國服裝業(yè)的現(xiàn)狀和問題

中國目前還是一個發(fā)展中國家，其龐大的人口基數(shù)和人口密度使勞動力價格低廉，高精的機械不能普及，服裝產(chǎn)品的設計含量少并且大部分是來樣加工，這就使中國成了許多發(fā)達國家的廉價的服裝加工基地。

1.市場的潛力巨大，但國內(nèi)企業(yè)高端市場占有率不高。隨著國民生產(chǎn)總值和國民消費指數(shù)的不斷上升，中國現(xiàn)已成為當今世界上最具有發(fā)展?jié)摿屯顿Y潛力的服裝消費市場之一。此外，隨著人們消費意識的不斷增強、消費理念的愈發(fā)成熟，中國的服裝消費市場已進入了消費升級的時代。但是，由于國內(nèi)服裝企業(yè)在產(chǎn)品設計、品牌以及營銷等方面存在問題，他們在高端市場上的占有率不高，大部分高端市場被國外名牌壟斷。

2.服裝企業(yè)數(shù)量多，但是上規(guī)模、上檔次的企業(yè)較少。在全國，服裝企業(yè)超過十萬家，但其中大部分都是中小企業(yè)，規(guī)模和品牌影響力都很小。并且很多企業(yè)實際上是“加工型企業(yè)”，由于這些企業(yè)的市場營銷能力較弱，不能承受較大市場波動，再加上規(guī)模小、檔次不高，更限制了發(fā)展。并且由于很多企業(yè)只重數(shù)量輕視質(zhì)量，造成低檔產(chǎn)品數(shù)量過多，積壓現(xiàn)象嚴重，這就一方面造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與消費結(jié)構(gòu)的不適應，另一方面又造成企業(yè)經(jīng)濟效益的不佳。

3.設計能力相對薄弱。中國的服裝設計水準在國際上比較落后，中國的服裝品牌對時尚資訊的反應還不夠快，在短時間內(nèi)對市場做出有效反應的能力還不足，以致不能迅速占領市場。中國缺乏具有創(chuàng)新精神的設計團隊。目前，我國還沒有一位具有世界性影響的服裝設計大師。有很多企業(yè)靠抄襲和模仿國際上熱銷的產(chǎn)品來獲利，但從長期來看這將制約其發(fā)展。

4.服裝品牌的含金量和專業(yè)化不足。受到一些歷史原因、傳統(tǒng)觀念和資金壓力的影響，有很多服裝企業(yè)的品牌意識還不強，不注重品牌文化，更注重眼前的利潤回報和短期效益，缺乏長遠規(guī)劃，這就造成我國很多服裝品牌不能在文化上同國際服裝大牌相競爭。除此之外，我國服裝企業(yè)進行多元化經(jīng)營的專業(yè)性不強，不能形成品牌優(yōu)勢。Chanel 等品牌都是圍繞一個主業(yè)先后進行的品牌多元化：先做女裝、香水，到男裝，再到飾品；而國內(nèi)的一些稍具影響力的品牌在一個產(chǎn)業(yè)有一定發(fā)展后就轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)業(yè)的投資，比如鄂爾多斯就有投資地產(chǎn)和稀土礦，雅戈爾有投資股票和地產(chǎn)，副業(yè)占據(jù)了很大的比重。過于從事與主業(yè)不太相關(guān)的業(yè)務會削減品牌價值，誤導消費者[9]。

5.庫存壓力日漸增大。服裝企業(yè)從面料采購到生產(chǎn)有一定的周期，但服裝產(chǎn)品更新的速度很快，季節(jié)性也很明顯，一些企業(yè)為了讓自己的產(chǎn)品在銷售旺季的時候供應充足，不得不儲存大量的貨品，這就埋下了庫存隱患。

6.產(chǎn)業(yè)鏈不健全。眾所周知，面料是服裝產(chǎn)品的關(guān)鍵，但我國目前的面料研發(fā)能力較弱，很多高品質(zhì)的面料只能靠進口，所以目前處在產(chǎn)業(yè)鏈上游的國內(nèi)的面料供應商和國外的面料供應商相比較還有很大的差距。處在產(chǎn)業(yè)鏈的下游的經(jīng)銷商的整體水平也不太高，素質(zhì)良莠不齊。

7.缺乏行業(yè)的專業(yè)人才。服裝行業(yè)大部分是民營企業(yè)，有很多都是由夫妻店起步，家族企業(yè)的色彩往往會比較濃。很多服裝企業(yè)不能吸引專業(yè)人才，特別是既熟悉連鎖零售業(yè)又具服裝行業(yè)經(jīng)驗的復合型人才來加盟，甚至即使加盟了也留不住人才。

8.缺乏高效IT 平臺的支撐。有許多的企業(yè)都是先只搭建業(yè)務平臺，到業(yè)務發(fā)展到一定程度的時候才考慮信息化。在選擇信息化系統(tǒng)的時候，又只偏重功能和價格，而沒有考慮到其自身業(yè)務和信息系統(tǒng)的結(jié)合，沒考慮到是否與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相符合。IT 人員方面，很大部分只是對業(yè)務流程有較好的了解，或者只是精通信息技術(shù)，復合型的人才較缺乏，這就導致了企業(yè)信息化系統(tǒng)與業(yè)務需求難以有效地對接。

9.經(jīng)營管理的效率較低，信息反饋落后。很多國內(nèi)的服裝企業(yè)在不斷地學習提升，與國外服裝企業(yè)在運營模式和經(jīng)營方式的差距有一定縮小，但在再深一層的細節(jié)上還是有很大差距，所以在管理效果和執(zhí)行力方面就還有較大的偏差。國內(nèi)的企業(yè)在從面料的供應、服裝的設計制造、服裝的零售到消費者這整個流程中缺少信息資源共享，信息的反饋速度較慢，制約整個產(chǎn)業(yè)水平提升。

三、中國服裝業(yè)問題的原因

1.服裝企業(yè)沒有真正了解和滿足消費者的需求。服裝企業(yè)長期以來推行的“訂貨制”模式，預測市場需求，而不是消費者真正需求，對消費者的了解和滿足沒有形成有效機制，因此無法做到以銷量產(chǎn)，以市場為導向，而是以經(jīng)銷商需求為導向，這樣并形成終端VIP 消費者的消費量逐年下降，網(wǎng)點形成了大量庫存產(chǎn)品。

2.服裝企業(yè)的價值鏈上下兩端未能實現(xiàn)共贏。服裝企業(yè)在發(fā)展過程中，品牌商自身盈利水平得到充分保障，但市場的銷售終端經(jīng)銷商因房租、店員工資、產(chǎn)品庫存等因素影響，以及供應商、生產(chǎn)廠的生產(chǎn)成本上升等因素影響，在總體供給數(shù)量沒有增加的情況下，總獲利水平不斷下滑，甚至出現(xiàn)虧損經(jīng)營，因此企業(yè)的價值鏈上下端未能實現(xiàn)共贏，嚴重影響企業(yè)的持續(xù)獲利能力。

3.服裝企業(yè)的創(chuàng)新不夠，自身的獲利能力在不斷下降，失去競爭力。服裝企業(yè)最近幾年人力、稅收、原材料等成本不斷上升，總體創(chuàng)新程度不夠，銷售量沒有明顯提升的情況下，自身的獲利水平也不斷下降，失去了競爭力。

4.服裝企業(yè)的整合管理沒有找到清晰的方向。在市場銷售受阻的情況下，沒有找準著力點，沒有清晰認識到企業(yè)自身問題，一味在零售管理方面投入大量資金進行強化管理和培訓，未能清楚意識到企業(yè)整合是從市場定位、商品企劃、產(chǎn)品設計、供應鏈創(chuàng)新、渠道整合、零售調(diào)整進行整體整合。

H&M 公司這個服裝巨頭的成功得益于它善于各個方面的創(chuàng)新，它的經(jīng)驗值得我國的服裝企業(yè)學習，我國服裝企業(yè)可以基于具體的問題和根據(jù)其原因分別從產(chǎn)品方面、渠道方面、人才方面、管理方面改進和創(chuàng)新（如表1）。

表1 我國服裝企業(yè)的問題、原因及向H&M 公司借鑒的方向

四、借鑒H&M 公司的經(jīng)驗提升中國服裝業(yè)綜合競爭力

（一）產(chǎn)品創(chuàng)新：為提升綜合競爭力奠定堅實的基礎

1.以產(chǎn)品設計創(chuàng)新引領發(fā)展潮流。中國服裝企業(yè)也應在設計師的培養(yǎng)方面借鑒H&M 公司的經(jīng)驗，在增加必要的人力資本投入的同時，還要敢于通過創(chuàng)新服裝產(chǎn)品的設計來引領未來服裝的發(fā)展趨勢。例如，H&M 公司目前擁有人數(shù)眾多的設計師團隊，他們關(guān)注世界的流行趨勢，奔波于世界各地的時裝秀和高檔品牌的發(fā)布會，從頂級品牌和頂級設計師的設計中吸取流行趨勢，預測新一輪流行的動向，創(chuàng)造出自己對時尚流行趨勢概念的理解。設計師們每年會設計將近15000 款產(chǎn)品，再從中挑選4000 到5000 款投放到市場，他們的工作效率很高，一起討論面料、成本、售價等問題，迅速地更新當季的產(chǎn)品，共同設計下一季即將流行的產(chǎn)品[10]。

2．以產(chǎn)品多元化創(chuàng)新滿足消費者的需求。H&M 公司的產(chǎn)品無論從基本服裝到經(jīng)典款式再到時尚前沿、還是從年輕人到少年再到兒童孕婦都有覆蓋，顏色型號也非常的齊全，產(chǎn)品具有針對性。豐富的產(chǎn)品很大程度地滿足了廣大消費者的不同款式需求和品位，多元化的產(chǎn)品使他們的消費群體很龐大。他們很注重產(chǎn)品創(chuàng)新，從2004年開始與國際頂級的設計師合作，推出了H&M 與設計師合作系列（見表1），每一次的推出都會引起一次購物熱潮。

表2 2004—2013年H&M 與設計師合作系列[11]

3．以品牌創(chuàng)新占領市場。一是要借鑒H&M 公司在提升品牌價值中抓住消費者對服裝的需求越來越注重個性體驗和滿足多層次的消費心理需求的經(jīng)驗。在當今全球以消費者需求為驅(qū)動力的環(huán)境中，服裝企業(yè)應以消費者需求為中心，通過多種方式與消費者建立起密切的互動關(guān)系，為消費者提供能提升生活品位的、能帶來愉悅的產(chǎn)品和服務。二是要借鑒H&M 公司從細節(jié)上創(chuàng)新品牌的做法。服裝企業(yè)要謀求發(fā)展，需要一方面將以前以產(chǎn)定銷的方式升級成以需定產(chǎn)的方式，另一方面要抓住市場機遇，企業(yè)應該根據(jù)自身的具體優(yōu)勢和內(nèi)外部資源，結(jié)合市場環(huán)境和消費需求，為自己的品牌準確定位?？梢酝ㄟ^設計獨特的店面識別體系和品牌視覺形象；利用各類媒體資源和推廣方式進行整合傳播；重視品牌的培訓和管理來不斷地提升品牌的知名度、市場影響力、美譽度及顧客忠誠度。

4．本土化與國際化相結(jié)合。H&M 會根據(jù)具體的市場做出適應當?shù)氐漠a(chǎn)品計劃和宣傳計劃，將本身的國際化產(chǎn)品風格和當?shù)氐娜宋谋就撂厣嘟Y(jié)合。在2007年H&M 預備進入中國市場之際，他們的宣傳活動中（張貼畫、網(wǎng)頁、大賣場、廣告短片）引入了一位中國小姑娘，以她為“平民矜貴”的化身，她不僅代表普通中等消費群體的一員，還意味著世界上最大的市場——中國。在進入中國后，H&M 也結(jié)合中國人身材特點和中國元素推出了一系列特色產(chǎn)品[12]。目前，在國內(nèi)品牌中有少數(shù)企業(yè)已經(jīng)作出了范例。實施得比較成功的有“美特斯·邦威”和“李寧”等品牌?！懊捞厮埂ぐ钔眲?chuàng)始于1995年，目前已經(jīng)成為了中國最大的時尚休閑品牌。它擁有一支具備國際水準的設計師團隊，同時與法國的Peclers Paris 公司展開長期合作[13]。其全新高端品牌“ME&CITY”的華麗面世也是本土化與國際化成功結(jié)合的成果。

（二）營銷渠道創(chuàng)新：快速提升市場占有率

1．建立高效快捷的供應鏈系統(tǒng)。斯托克和霍特共同出版的著作《與時間競爭》中指出：“今天的創(chuàng)新是以時間為基礎的競爭。”[14]在反應時間上擁有優(yōu)勢可以為其他競爭差異提供良好的基礎。H&M 公司根據(jù)產(chǎn)品的差異，設計了兩條供應鏈：一條是管控亞洲生產(chǎn)的高效供應鏈；一條是管控歐洲生產(chǎn)的快速反應供應鏈。這使其減少庫存以及物流成本，獲得成本優(yōu)勢，以維持平價策略。內(nèi)部還采用了OFS（Officer Follow up System）信息系統(tǒng)來追蹤供給鏈的生產(chǎn)計劃[15]。所有環(huán)節(jié)的良好運作都在于好的規(guī)劃和工作組織，在恰當?shù)臅r間將恰當?shù)漠a(chǎn)品送到恰當?shù)膶Ｙu店，這就是讓顧客每次光臨門店都能發(fā)現(xiàn)驚喜新品的關(guān)鍵。結(jié)合中國實際，服裝企業(yè)要對市場快速響應就應當做到以下幾點。

（1）采用快速反應技術(shù)，建立快速響應系統(tǒng)。服裝企業(yè)應做到讓信息流高效快速地在整條供應鏈中流動和共享，讓供應鏈中的各個部分可以準確快速地做出決策來應對消費者的多樣和多變的需求，減少前導時間。Ko 和Kincade 總結(jié)了服裝業(yè)中最常用的11 種快速反應技術(shù)：自動補充貨物；使用條形碼；顧客信息系統(tǒng)；電子數(shù)據(jù)交換；電子訂購；少量、多次的訂貨技術(shù)；存貨管理系統(tǒng)；顧客參與產(chǎn)品計劃；獲得每一件商品的銷售信息；掃描每件商品；與交易對象分享產(chǎn)品信息[16]?？焖俜磻軌蝻@著地為企業(yè)減少成本、加快商品的流通速率、增強銷售和競爭優(yōu)勢以及提高顧客滿意度。

（2）采取延遲差異化的策略。生產(chǎn)商只能靠預測來生產(chǎn)部分產(chǎn)品以應對需求的不確定。將有需求差異產(chǎn)品的生產(chǎn)推遲來獲得更多有關(guān)差異的信息，就是延遲差異化策略。

（3）倡導柔性制造，建立柔性的生產(chǎn)系統(tǒng)?！叭嵝浴本褪侵钙髽I(yè)按照市場需求的變化，從生產(chǎn)一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的能力，利用計算機輔助功能使同一條生產(chǎn)線可以生產(chǎn)不同產(chǎn)品，這樣能提高企業(yè)抵御風險的能力。

（4）充分利用外部資源。企業(yè)可以在需求很大的時候，把生產(chǎn)能力之外的產(chǎn)品生產(chǎn)外包，但需要嚴格控制外包的產(chǎn)品的生產(chǎn)速度和生產(chǎn)質(zhì)量。

（5）建立上下游企業(yè)間的伙伴關(guān)系。良好伙伴關(guān)系的建立能提高對顧客需求響應的速度和準確率，也使整條供應鏈的利益達到最大化，并共享效率提高帶來的收益。

2．店鋪應選址在黃金商圈。H&M 認為新店的成功開設的關(guān)鍵在于選擇黃金的地點，為了讓新店獲得最佳的商業(yè)條件，H&M 會對客流量、店面環(huán)境和周邊商店進行分析評估。店鋪有時定位為以年輕人為目標群體、具有很大商業(yè)潛力的概念店，有時定位為家庭店[17]。

優(yōu)化的門店選址和店內(nèi)裝潢來源于資源的有效集中，中國的服裝企業(yè)也可在進入一個市場之初只開設一家旗艦店，這樣能夠集中財力、人力、物力打造一家能夠給予消費者相當沖擊力的門店。這樣就能在短時間內(nèi)在一個區(qū)域內(nèi)獲得較集中的市場占有率，并為將來開設其他門店打造形象和美譽，在積累運營經(jīng)驗的同時也能更清晰地觀察和感受市場，從而可以更明確地確立目標市場。并且，由于初期只有一家門店，即使經(jīng)營效益不佳，也能及時地更改經(jīng)營策略，甚至退出市場，以減少損失。

（三）人才創(chuàng)新：為提升綜合競爭力提供源泉

1.人才培養(yǎng)。服裝企業(yè)的競爭實際上是人才的競爭，H&M 公司非常重視高素質(zhì)的設計人才、銷售人才、需求分析人才、信息技術(shù)人才、管理人才等人才的培養(yǎng)。H&M 經(jīng)常走進校園，吸收學生中新鮮的構(gòu)思創(chuàng)意來滿足產(chǎn)品設計的需要，并通過投資贊助高校的設計創(chuàng)新大賽、與高校簽訂定向人才培養(yǎng)協(xié)議等方式來滿足企業(yè)的人才需求。我國服裝企業(yè)也可以從校園吸取新鮮創(chuàng)意，另一方面通過聘用專業(yè)人士，讓其帶隊對自身的人力資源進行培訓，以增強設計能力、幫助建立高效IT 平臺等。

2.留住人才。H&M 會通過同員工一起來對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，并提高人力資源管理的質(zhì)量和水平、預測未來人力資源需求、留住核心人才。我國服裝企業(yè)首先要重視人力資源管理，特別要重視薪酬及激勵制度。其次，企業(yè)應實行“以人為本”的理念，從人才自身的需求和發(fā)展出發(fā)，改變以前家族式企業(yè)的任人唯親，靠和諧的企業(yè)文化和人性化的制度來留住人才。

（四）管理創(chuàng)新：企業(yè)立足市場的前提

1.完善服裝企業(yè)的各部門組織結(jié)構(gòu)。H&M 公司實行的扁平化管理，減少了管理層次并建立了網(wǎng)絡層智能架構(gòu)。我國服裝企業(yè)設計能力缺乏的一部分原因可能是在于設計部門和生產(chǎn)部門的結(jié)構(gòu)失調(diào)。各個部門各個職位的明確分工和無縫合作是企業(yè)高效運轉(zhuǎn)的保障。我國服裝企業(yè)有必要優(yōu)化各部門的組織結(jié)構(gòu)，使其充分發(fā)揮各自職能。

2.提升管理的信息化水平。H&M 內(nèi)部采用了OFS（Officer Follow up System）信息系統(tǒng)，我國服裝企業(yè)也可以在財力物力充足的情況下通過投資企業(yè)資源計劃（ERP）②來實現(xiàn)信息化技術(shù)在企業(yè)中的應用，以此來提高業(yè)務執(zhí)行力和管理效率，提高信息分享和信息反饋的效率。

（五）未來發(fā)展創(chuàng)新：適應服裝綠色消費的趨勢

H&M 在2012年上榜“全球最佳綠色品牌50 強”之后，在2013年又再次上榜。H&M 每年都會發(fā)布其《可持續(xù)發(fā)展報告》，從報告中可以看出H&M 取得了許多出色的成就，包括：H&M是全世界第一家啟動全球性的舊衣回收計劃的服裝零售商；是世界上首家公布其供應商名單的服裝公司之一；與WWF(世界自然基金會)共同推出了“水資源管理”活動等內(nèi)容[18]。

在哥本哈根氣候大會上，中國曾明確表態(tài)，到2020年我國單位GDP 的二氧化碳排放量比2005年下降40%～45%。可以預見紡織品消費也會隨之減少，環(huán)保要求也會更加嚴格。國際上一些綠色標準、勞動標準、技術(shù)標準、社會責任等已是相繼出臺，從國際趨勢來看，服裝消費不僅在向休閑化、多樣化、個性化、時裝化和品牌化轉(zhuǎn)變，更是在向環(huán)?；途G色化轉(zhuǎn)變。服裝企業(yè)方面必須真正具備環(huán)保意識，采取并開發(fā)綠色生產(chǎn)技術(shù)，重視國際技術(shù)標準消化和研究的速度，借鑒H＆M 的舊衣回收計劃和與一些非盈利環(huán)保組織合作的活動，及時采取相應的措施以減少無謂的貿(mào)易損失；政府方面應完善和制定有關(guān)的環(huán)保法規(guī)來從法律上強制督促服裝企業(yè)改進生產(chǎn)技術(shù)、進行綠色生產(chǎn)；完善和制定紡織品的生態(tài)標準；建立權(quán)威的、專業(yè)的國家檢測機構(gòu)。

五、結(jié)語

面對競爭激烈、瞬息多變和科技快速發(fā)展的市場，我國的服裝企業(yè)需要清楚自身的現(xiàn)狀和存在的問題，在此基礎上，借鑒國外服裝巨頭如H&M 公司的成功經(jīng)驗來找出解決問題的方法，以謀求自身的發(fā)展。但是，僅僅靠借鑒是遠遠不夠的，關(guān)鍵還在于是否能提升駕馭市場的綜合競爭力——就像H&M，總是能掌握市場脈搏，時刻掌握住市場主動權(quán)。H&M 公司的成功不單是在于其資本雄厚和積極擴張，更是在于它重視自身的綜合競爭力，不斷與時俱進，與市場保持一致，產(chǎn)品、渠道、人才、管理、未來發(fā)展各個方面都毫不輕視。我國的服裝企業(yè)要想為企業(yè)自身、為消費者創(chuàng)造更多價值，就也必須強調(diào)整體而不單是局部的提升。提升我國服裝企業(yè)綜合競爭力是一個漫長的過程，國家、企業(yè)及個人都還需要付出不懈的努力。

注釋：

①Hennes&Mauritz（簡稱H&M）由Erling Persson 于1947年在瑞典創(chuàng)立，公司建立的理念由美國的一些類似服裝銷售商而來，目前是歐洲最大、世界第三大的服裝零售商，在世界上多個國家都設立有分店。

②企業(yè)資源計劃或稱企業(yè)資源規(guī)劃簡稱ERP（Enterprise Resource Planning），由美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc.于1990年提出來的，最初被定義為應用軟件，但迅速為全世界商業(yè)企業(yè)所接受，現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)管理理論之一。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在資訊技術(shù)基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。

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