共享從頂層設(shè)計(jì)到試點(diǎn)先行

□ 文/中國(guó)石油企業(yè)協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng) 鮑春莉

共享從頂層設(shè)計(jì)到試點(diǎn)先行

□ 文/中國(guó)石油企業(yè)協(xié)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng) 鮑春莉

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并不僅僅是財(cái)務(wù)管理模式的調(diào)整，實(shí)際上是企業(yè)戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)側(cè)面，是促進(jìn)企業(yè)職能部門(mén)比如財(cái)務(wù)、人力資源、法律、信息化等從“業(yè)務(wù)處理中心”向“價(jià)值貢獻(xiàn)中心”和“知識(shí)卓越中心”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的其中一環(huán)。從歐美跨國(guó)公司實(shí)踐表明：財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容和邊界因業(yè)務(wù)而異，因企業(yè)管理模式而異；制造、金融、電信等行業(yè)共享比例較高，而媒體娛樂(lè)、能源化工的共享比例較低。

中國(guó)石油企業(yè)建設(shè)共享服務(wù)中心面臨五大挑戰(zhàn)：一是實(shí)行從勘探開(kāi)發(fā)到油氣貿(mào)易的一體化經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)的同質(zhì)性不強(qiáng)，管理要求、核算內(nèi)容不盡相同，難以建立覆蓋所有業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程；二是政策限制、地域差異、多級(jí)法人結(jié)構(gòu)等因素需要變革企業(yè)內(nèi)部管理模式和沖擊現(xiàn)有的管理文化；三是條塊分割的人事管理政策制約了人員流動(dòng)和增加了從核算財(cái)務(wù)向決策性財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的難度；四是財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)流程不統(tǒng)一，無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化；五是財(cái)務(wù)共享服務(wù)職能需要一個(gè)集中共享、統(tǒng)一管理、功能強(qiáng)大的信息平臺(tái)的支撐。采用任何一種新的管理創(chuàng)新都是有前提的。所以，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要循序漸進(jìn)，不能一蹴而就。

因此，本期案例介紹的中國(guó)海油氣電集團(tuán)先以加氣板塊為試點(diǎn)逐步建立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)驗(yàn)，以北方區(qū)為例，共享中心14名員工為17家加氣單位提供核算、資金收付、財(cái)務(wù)報(bào)告等服務(wù)，3年來(lái)不僅取得了規(guī)范運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控、減員降本增效、優(yōu)化資源配置等直接效果，還為加快財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、支撐業(yè)務(wù)快速擴(kuò)展奠定了基礎(chǔ)，對(duì)銷(xiāo)售和貿(mào)易系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理具有較強(qiáng)的導(dǎo)向性和借鑒性。

氣電集團(tuán)加氣板塊財(cái)務(wù)共享中心的功能和作用得以充分發(fā)揮，總結(jié)起來(lái)有五大特點(diǎn)：一是注重頂層設(shè)計(jì)，始終抓住變革管理這一關(guān)鍵要素，充分發(fā)揮集團(tuán)管理層在制定戰(zhàn)略和推動(dòng)變革上的重要作用。二是探索出了一套內(nèi)容完整清晰、可供復(fù)制推廣、利于集團(tuán)管控的“1341”財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建和管理的方法論和實(shí)施模型，即始終抓住變革管理1個(gè)關(guān)鍵，始終抓好對(duì)組織人員、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)3大核心要素的再造和創(chuàng)新，始終注重處理好服務(wù)與管控、個(gè)性與共性、質(zhì)量與效率、發(fā)展與穩(wěn)定的4個(gè)平衡關(guān)系，持續(xù)維護(hù)好包括服務(wù)水平協(xié)議、績(jī)效考核、制度規(guī)范、人員管理在內(nèi)的1套運(yùn)營(yíng)保障體系。三是氣電集團(tuán)以“風(fēng)險(xiǎn)管控、職責(zé)清晰、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率、自動(dòng)化”的流程設(shè)計(jì)原則，抓住異地管理中的實(shí)物流、資金流、信息流同步這條主線(xiàn)，實(shí)施加氣業(yè)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)內(nèi)控關(guān)鍵點(diǎn)的線(xiàn)上自動(dòng)化控制。四是制度規(guī)范，保障平穩(wěn)實(shí)施。氣電集團(tuán)從《集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度》到《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理辦法》，再到《加氣板塊北方區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理細(xì)則》三級(jí)制度建設(shè)，使得集團(tuán)管控的理念得以固化并落地實(shí)施；通過(guò)服務(wù)水平協(xié)議實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的市場(chǎng)化運(yùn)作模式。五是把共享服務(wù)中心員工和總部財(cái)務(wù)部門(mén)員工納入一體化的職業(yè)發(fā)展體系，從組織上保障財(cái)務(wù)管理模式的真正轉(zhuǎn)型。