攻堅克難 創(chuàng)新管理 開拓破產(chǎn)重組企業(yè)發(fā)展新局面

鄭麗紅

【摘 要】本文論述了林西礦業(yè)公司自破產(chǎn)重組以來，采用科學(xué)的管理方法，走集約化生產(chǎn)和創(chuàng)新管理之路。通過幾年來的不懈努力，終于走出困境，使企業(yè)煥發(fā)新的活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤連年增長，職工工資步步攀升，企業(yè)呈現(xiàn)一派繁榮景象，為集團(tuán)公司創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效益，為社會帶來很好的社會效益。

【關(guān)鍵詞】雙輪驅(qū)動；集約化生產(chǎn)；創(chuàng)新管理

一、前言

開灤林西礦業(yè)公司始建于1887年，是有120余年開采歷史的老礦，不同時期為國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出了巨大貢獻(xiàn)，但由于儲量枯竭，虧損嚴(yán)重，于2006年8月實(shí)施政策性破產(chǎn)，并于2007年7月利用其優(yōu)良資產(chǎn)，組建了由開灤（集團(tuán)）公司相對控股、職工參股的唐山開灤林西礦業(yè)有限公司。新公司組建后，當(dāng)務(wù)之急的任務(wù)就是公司如何繼續(xù)生存并換發(fā)新的活力，新組建的班子通過深入研討，認(rèn)為企業(yè)只有走精干高效、內(nèi)涵式發(fā)展之路，充分挖掘資源潛力，堅持精采細(xì)收，提高生產(chǎn)效率，降低運(yùn)營成本，穩(wěn)固原煤主業(yè)，做大洗煤產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮自身優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)涅槃之路。要沿著這一方向目標(biāo)前進(jìn)，主要有兩個抓手，實(shí)施雙輪驅(qū)動，一是集約化生產(chǎn)，二是全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。幾年來，這公司按照既定目標(biāo)，從生產(chǎn)、經(jīng)營管理兩方面組織開展各項工作，使企業(yè)組建后生產(chǎn)經(jīng)營形式發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

二、雙輪驅(qū)動，走集約化生產(chǎn)和創(chuàng)新管理之路

1.集約化生產(chǎn)，走安全高效之路，為企業(yè)蓄勢發(fā)展做好充分準(zhǔn)備

林西礦業(yè)公司是一個百年老礦，生產(chǎn)系統(tǒng)復(fù)雜，井深巷遠(yuǎn)，設(shè)備老化，長期以來一直應(yīng)用傳統(tǒng)生產(chǎn)模式組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，造成技術(shù)裝備落后，成本居高不下，生產(chǎn)效率低。針對存在的實(shí)際問題，這公司從更新設(shè)備，改進(jìn)工藝，簡化系統(tǒng)，加強(qiáng)資源挖潛，促進(jìn)減人提效等方面入手，走回采掘進(jìn)機(jī)械化、作業(yè)模式集約化、生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)質(zhì)化、人員精干高效化的安全高效之路，努力通過有限資源獲取最大經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)蓄勢發(fā)展做好充分準(zhǔn)備。

（1）以5、6號井兩個主運(yùn)系統(tǒng)為中心，優(yōu)化和集中生產(chǎn)系統(tǒng)

通過對西8-10皮帶系統(tǒng)進(jìn)行改造，新建東8-10運(yùn)輸皮帶，把主要運(yùn)輸巷道由8水平調(diào)整到10水平，取消8水平運(yùn)輸，有效簡化了運(yùn)輸環(huán)節(jié)，11水平實(shí)現(xiàn)皮帶化運(yùn)輸，縮短了運(yùn)輸距離，節(jié)約了運(yùn)輸成本。推進(jìn)大斷面巷道掘進(jìn)，將制約運(yùn)輸能力和安全生產(chǎn)的7m2、9m2巷道，全部改擴(kuò)為10.4 m2巷道，并推進(jìn)支護(hù)工藝改革，在拱型支架支護(hù)基礎(chǔ)上，推廣應(yīng)用錨桿支護(hù)技術(shù)，為推行高效率的皮帶運(yùn)輸創(chuàng)造了條件，同時減少了巷道套修量，保障了安全生產(chǎn)。

（2）改進(jìn)運(yùn)輸方式，全面推廣皮帶化運(yùn)輸

用皮帶運(yùn)輸機(jī)替代刮板輸送機(jī)長距離運(yùn)輸作業(yè)。對回采工作面運(yùn)輸系統(tǒng)，由一個工作面20-30部刮板輸送機(jī)簡化為5-6部皮帶和轉(zhuǎn)載機(jī)。電力功率消耗大大降低，看護(hù)用工大幅減少，效率得到明顯提升。系統(tǒng)的改進(jìn)與完善，為礦井進(jìn)入良性生產(chǎn)循環(huán)軌道奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。

（3）提高機(jī)械化程度，走集約化發(fā)展之路

新公司重組以前，這公司一直沿用炮采炮掘傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，生產(chǎn)效率相對低下，且存在較大的安全隱患。從2008年開始，加大了綜采、綜掘設(shè)備的投入力度，更換液泵、匱電、組合開關(guān)等。經(jīng)過幾年努力，使公司的機(jī)械化程度和裝備水平大大提高，徹底實(shí)現(xiàn)了由“炮采、炮掘”向“綜采、綜掘”作業(yè)模式的根本性轉(zhuǎn)變。這一改變使單產(chǎn)單進(jìn)水平提高了1.5倍，綜采綜掘機(jī)械化程度達(dá)到了100%，原煤產(chǎn)量由破產(chǎn)前的82.73萬噸，提高到125萬噸，實(shí)現(xiàn)了歷史性的跨越。

（4）采取有效措施，實(shí)現(xiàn)減人提效

企業(yè)破產(chǎn)重組后，充分利用國家政策，企業(yè)員工由9243人減少到了4157人，減少了55%。人員的驟減，企業(yè)生產(chǎn)一度出現(xiàn)了用工短缺的現(xiàn)象，但為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，困難再大也要把住進(jìn)人關(guān)。在生產(chǎn)布局上，堅定不移地貫徹減線、減面的方針，實(shí)現(xiàn)合理集中生產(chǎn)，6個回采、6個掘進(jìn)單位分別壓縮到3個綜采和3個掘進(jìn)區(qū)隊，而原煤產(chǎn)量不降反升，2010年至今原煤生產(chǎn)效率達(dá)到了3.8噸/工，比破產(chǎn)前的2006年1.84噸/工提高了1倍多。基層單位由26個精簡合并到18個。機(jī)關(guān)部門由18個精簡合并到了10個。為把減人提效落到實(shí)處，公司還采取了多種有效措施，確保減人不減產(chǎn)。一是積極推進(jìn)定員定額管理，使減人提效有標(biāo)可依，有章可循，規(guī)范運(yùn)作；二是依靠科技進(jìn)步，提高機(jī)械化水平，簡化環(huán)節(jié)系統(tǒng)，優(yōu)化生產(chǎn)布局，實(shí)現(xiàn)集約化生產(chǎn)；三是本著精干高效原則，合理調(diào)整勞動組織，最大限度的減少不合理用工，實(shí)現(xiàn)勞動用工的最佳配置；四是把住進(jìn)口、放開出口，嚴(yán)格控制用工數(shù)量，對崗位急需的人員做到及時招錄，對不符合崗位任職條件的人員及時辭退，提高用工質(zhì)量，改善員工隊伍素質(zhì)等。

（5）精打細(xì)算，挖潛創(chuàng)效降成本

為節(jié)省水、電、暖等費(fèi)用支出，對相對分散的單位和部門進(jìn)行了辦公區(qū)域的收縮和集中，在此基礎(chǔ)上對水、電、暖跑冒滴漏進(jìn)行了綜合整治，做好了開源節(jié)流。實(shí)現(xiàn)了物資供應(yīng)站、設(shè)備庫、電纜房、機(jī)采車間、機(jī)修車間、支護(hù)用品制修廠、掘進(jìn)小廠等直接生產(chǎn)服務(wù)單位向6號井區(qū)域轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)了地面服務(wù)單位的集中生產(chǎn)維修，有效減少了運(yùn)輸環(huán)節(jié)和成本投入；實(shí)施改造挖潛，對男女更衣室進(jìn)行了洗浴刷卡設(shè)施的改造，定量給水，全年可節(jié)約水費(fèi)及電廠干汽費(fèi)近210萬元；2011年投資9000萬元進(jìn)行了洗煤廠改造，建設(shè)了一座年入洗能力180萬噸的新洗煤廠，提高洗選效率10個百分點(diǎn)，創(chuàng)效4700萬元；加強(qiáng)節(jié)電管理，積極實(shí)施井下1705、西6-8和3號井的提升絞車變頻改造，調(diào)整原煤生產(chǎn)班次，組織夜班出煤，通過躲峰填谷，每月可節(jié)省電費(fèi)支出17萬元。職工上下井通勤車由火車改為汽車，每年可節(jié)省費(fèi)用100萬元；改變煤炭附產(chǎn)品的運(yùn)輸及舍棄方式，每年節(jié)約資金500萬元；針對礦井水外排即造成污染和浪費(fèi)的實(shí)際，新建礦井水處理廠一座，實(shí)現(xiàn)礦井水100%處理后綜合利用，年對外供水600多萬噸，增效1200多萬元。

2.創(chuàng)新管理，全面提升企業(yè)管理水平

（1）市場化精細(xì)管理

①企業(yè)內(nèi)部市場化精細(xì)管理是指在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建并形成具有一定市場特征的內(nèi)部市場運(yùn)行機(jī)制、市場體系和管理體制。通過內(nèi)部市場機(jī)制的運(yùn)行來調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)。同時運(yùn)用一種程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的精細(xì)管理手段，使組織管理各單元精準(zhǔn)、高效、協(xié)同進(jìn)行。首先，從組織機(jī)構(gòu)和薪酬管理上進(jìn)行改革，構(gòu)建了內(nèi)部市場化的基本框架和薪酬管理機(jī)制；其次，建立內(nèi)部市場價格體系，在全面實(shí)現(xiàn)公司預(yù)算管理的前提下，對井下生產(chǎn)單位實(shí)行單掌單面預(yù)算，對輔助地面單位實(shí)行有償服務(wù)預(yù)算，形成單一價格和綜合價格；第三，形成了內(nèi)部市場主體之間的有償結(jié)算，由公司內(nèi)部銀行對企業(yè)內(nèi)部各級市場主體的有償經(jīng)濟(jì)往來進(jìn)行結(jié)算，并根據(jù)各單位記入的所有收入及全部費(fèi)用支出，結(jié)算出本單位最終經(jīng)營成果，作為薪酬管理依據(jù)；第四，在公司對各市場主體進(jìn)行結(jié)算的基礎(chǔ)上，對各市場主體進(jìn)行了最后的內(nèi)部核算，即薪酬總額的獲得。核算的基本類型包括利潤型和服務(wù)收入與控制費(fèi)用型；第五，制定了各種市場化精細(xì)管理運(yùn)行規(guī)則和保障措施，主要包括市場化精細(xì)管理調(diào)控仲裁規(guī)則、資金市場運(yùn)行辦法、各專業(yè)市場部的運(yùn)行規(guī)則等。這些規(guī)則能有效地調(diào)控市場，及時平衡、協(xié)調(diào)、仲裁市場化精細(xì)管理中出現(xiàn)的問題，妥善處理市場化精細(xì)管理中相關(guān)業(yè)務(wù)。

②通過市場化精細(xì)管理，使各單位成為一個獨(dú)立的“經(jīng)營實(shí)體”，增強(qiáng)了各單位的自主經(jīng)營意識，激發(fā)了各單位從管理者到班組個人的管理潛能及自主管理能力的提高，調(diào)動和發(fā)揮了基層單位的主觀能動性和創(chuàng)造性，使單位領(lǐng)導(dǎo)在組織生產(chǎn)時充分考慮收入和支出的關(guān)系，激勵了各單位完成本職工作目標(biāo)，有利于公司總體成本目標(biāo)的控制，調(diào)動了各級員工參與管理的積極性，提升了效率，降低了成本，增加了效益，實(shí)現(xiàn)了礦井持續(xù)健康發(fā)展。

（2）企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營雙“三按”管理

雙“三按”管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中采取的較為科學(xué)先進(jìn)的一種管理方法，即生產(chǎn)管理中“按規(guī)范設(shè)計、按設(shè)計施工、按標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收”、經(jīng)營管理中“按設(shè)計預(yù)算、按預(yù)算經(jīng)營、按標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算”的管理方法，旨在有效提高企業(yè)經(jīng)營管控水平，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。此種管理方法最突出的特點(diǎn)是全部生產(chǎn)經(jīng)營管理過程是建立在管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，應(yīng)用信息管理軟件，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享及無縫對接，將礦井工程設(shè)計、工程文檔、工程屬性、工程材料、設(shè)備清單、生產(chǎn)銜接、工程進(jìn)度、工程預(yù)算、內(nèi)部核算、工程決算、工資分配等一整套生產(chǎn)經(jīng)營管理流程全部實(shí)現(xiàn)信息化處理的管理活動。

①生產(chǎn)“三按”管理的應(yīng)用。所謂生產(chǎn)“三按”管理，就是在生產(chǎn)管理過程中采取按規(guī)范設(shè)計、按設(shè)計施工、按標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收的三種相互連接的生產(chǎn)管理手段，達(dá)到每一生產(chǎn)工程各個環(huán)節(jié)的無縫銜接和實(shí)現(xiàn)井下巷道工程的免維護(hù)效果，主要適應(yīng)于采掘開工程和單項工程。

②經(jīng)營“三按”管理的應(yīng)用。所謂經(jīng)營“三按”管理，就是在經(jīng)營管理過程中采取按設(shè)計預(yù)算、按預(yù)算經(jīng)營、按標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算的三種相互連接的經(jīng)營管理手段。實(shí)現(xiàn)單掌、單面和單項工程的預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)單位薪酬與預(yù)算執(zhí)行情況、經(jīng)營成果掛鉤，為市場化精細(xì)管理打好基礎(chǔ)。

③通過實(shí)施雙“三按”管理，生產(chǎn)成本明顯降低，生產(chǎn)效率、工程質(zhì)量明顯提升。進(jìn)入2013年以來，這公司實(shí)施“三按”施工管理已通過驗(yàn)收的工程為1093和1723工作面，由于嚴(yán)格按照工程設(shè)計要求組織施工，使工程質(zhì)量保持了動態(tài)達(dá)標(biāo)，基本滿足了巷道的正常使用，實(shí)現(xiàn)了工作面的免維護(hù)，避免了重復(fù)套修工程，不僅節(jié)省了大量套修費(fèi)用，同時生產(chǎn)效率也得到有效提高。另外按照三按設(shè)計要求，掘進(jìn)工作面鋪設(shè)的各種管路、電纜、軌道等，均考慮后期工序的使用要求，一次性進(jìn)行鋪設(shè)，避免了二次倒裝，節(jié)省了一定用工也提高了生產(chǎn)效率，僅鋪設(shè)軌道一項可提高生產(chǎn)效率40%。1723工作面掘進(jìn)增加250工，回采、準(zhǔn)備減少用工760工，純減少用工510工。

（3）生產(chǎn)經(jīng)營承包考核、績效評價

自破產(chǎn)重組以來，這公司每年年初都根據(jù)公司全年生產(chǎn)銜接安排、財務(wù)總體預(yù)算情況制定本公司承包考核總體方案、基層單位承包考核細(xì)則及管技人員績效管理辦法等機(jī)制，并年年進(jìn)行改進(jìn)和完善。此項政策是公司全體員工一年里工資取得的主要依據(jù)，在承包考核細(xì)則中，將每個單位生產(chǎn)任務(wù)、成本費(fèi)用、勞務(wù)服務(wù)等工作內(nèi)容詳實(shí)地進(jìn)行指標(biāo)及單價確定，按照各職能部門對基層單位和機(jī)關(guān)部門的各項考核結(jié)果，認(rèn)真核算各月的承包考核工資并予以兌現(xiàn)。在績效評價辦法中，對基層單位和機(jī)關(guān)部門管技人員，規(guī)定了完成本單位或部門的生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、機(jī)電、通防、黨群、工作落實(shí)等所有工作所取得的績效得分，并按得分情況與工資掛鉤核算，促使所有職工都積極主動做好自身工作，完成下達(dá)指標(biāo)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)職工工資收入提高，企業(yè)效益最大化的目的。

三、效果評價

幾年來，通過實(shí)施集約化生產(chǎn)和創(chuàng)新管理，林西礦業(yè)公司生產(chǎn)經(jīng)營形勢發(fā)生的巨大變化，企業(yè)面貌煥然一新。

——原煤產(chǎn)量：2007年-2013年環(huán)比增長分別為20.88%、11.5%、7.63%、3.75%、4.42%、8.01%。

——生產(chǎn)效率：2007年-2013年環(huán)比提高分別為17.4%、14.82%、12.91%、5.72%、8.58%、10.00%。

——企業(yè)利潤：2007年-2013年分別完成359萬元、7049萬元、2771萬元、23093萬元、16186萬元、4853萬元、3180萬元。特別是2009年、2012、2013年受國際金融危機(jī)和煤炭市場低迷的嚴(yán)重影響，企業(yè)經(jīng)營依然實(shí)現(xiàn)盈利。

——員工年人均收入：2007年-2013年環(huán)比增長分別為59.26%、4.46%、12.67%、17.56%、11.25%、-6.63%。

如今的林西礦業(yè)公司，不僅經(jīng)營狀況持續(xù)向好，而且企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力明顯增強(qiáng)。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展步伐加快、非煤項目的陸續(xù)建立，經(jīng)濟(jì)總量還在進(jìn)一步提升。員工實(shí)現(xiàn)了與企業(yè)共同發(fā)展，幸福指數(shù)穩(wěn)步提高。礦容礦貌明顯改觀，寬敞平整的礦區(qū)道路，規(guī)范有序的辦公設(shè)施，文明靚化的礦區(qū)環(huán)境，給人一種井然有序、煥然一新的感覺。員工士氣高漲，企業(yè)凝聚力和向心力顯著提升。企業(yè)處處呈現(xiàn)出人心思進(jìn)、和諧發(fā)展的生動局面。