高管團隊特征與國企高管團隊建設(shè)

劉嘉琦

高管團隊特征與國企高管團隊建設(shè)

劉嘉琦

Hambrick和Mason的高層梯隊理論表明，高層管理團隊的人口特征會影響到企業(yè)績效與戰(zhàn)略選擇，團隊成員之間不同的認知基礎(chǔ)、價值觀以及這些特質(zhì)的相互作用會影響到組織的競爭行為。當(dāng)前經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下的我國國有企業(yè)改革必須建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度要求的高管團隊，必須充分優(yōu)化團隊成員年齡、受教育程度、教育專業(yè)、職能經(jīng)歷及任期等特征，確保企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟競爭中持續(xù)發(fā)展。

高層梯隊理論；高管團隊特征；企業(yè)績效

黨的十八大報告指出,“深化改革是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的關(guān)鍵?！备母镩_放的歷程表明，企業(yè)的盈利和競爭能力都有了很大的提高,基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，國企改革已取得了令人矚目的成就。隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境變得更加動蕩和復(fù)雜，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和管理形式受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。當(dāng)前國企改革已經(jīng)進入攻堅期和深水區(qū)，需要堅持社會主義市場經(jīng)濟的改革方向，在行政體制改革、政企分開、政資分開的大背景下推進國企改革。筆者認為，目前一些國有企業(yè)在構(gòu)建國企高管團隊這方面仍然存在一些問題，如法人治理結(jié)構(gòu)不合理、核心競爭能力不強、經(jīng)營效率不高等。這些問題都是影響企業(yè)發(fā)展，企業(yè)競爭，企業(yè)績效的重要因素。本文試從高管團隊特征與企業(yè)績效關(guān)系作分析說明。

一、高層管理團隊的理論基礎(chǔ)

1963年Cyen和March提出“高管聯(lián)合”(dominant coalition)這一概念之后，1984年美國哥倫比亞大學(xué)Hambrick和Mason提出高層梯隊理論 (Upper Echelons Theory)，高管團隊這一概念被廣泛使用。該理論標志著學(xué)者從“研究CEO個人”方式轉(zhuǎn)為研究高層團隊,他們認為大型組織不僅由總裁個人管理,更是由高層管理者在組織中扮演核心角色,高層管理團隊信息處理能力受到團隊成員擁有知識和技能的數(shù)量、團隊處理信息方式以及各團隊成員相互聯(lián)系方式的影響,因此不同團隊成員構(gòu)成特征會對團隊決策效率和效果產(chǎn)生重要影響。高層梯隊理論的基本觀點是高管團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇，團隊成員之間不同的認知基礎(chǔ)、價值觀以及這些特質(zhì)的相互作用會影響到組織的競爭行為。

1996年，Hambrick等在其后續(xù)的一篇研究中對上述理論框架進行了完善與補充,認為可以從三個角度來描述和測量高管團隊,包括團隊組成、團隊互動過程與團隊結(jié)構(gòu)。其中,團隊組成主要指高管團隊成員的傳記性特征(如年齡、教育、資歷等)以及所處的職權(quán)結(jié)構(gòu);團隊過程則指團隊成員之間的協(xié)調(diào)、溝通、沖突處理方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及激勵等相關(guān)行為?？傊J為高管團隊所具有的特征和他們之間的互動過程直接影響高層戰(zhàn)略決策和選擇，從而對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。許多學(xué)者根據(jù)修正模型研究高管團隊互動運作過程，對存在的可能調(diào)節(jié)變量(如跨文化、行業(yè)、企業(yè)資源等)進行探討。

二、高管團隊特征與企業(yè)績效

張平（2006）通過對高管團隊同質(zhì)性與異質(zhì)性的比較后發(fā)現(xiàn)同質(zhì)性的高管團隊有效決策的速度快,能較好地滿足動態(tài)競爭對于戰(zhàn)略決策的要求。TMT異質(zhì)性的研究表明，其對企業(yè)績效的影響是隨公司戰(zhàn)略和社會背景而變化的，高管團隊成員的年齡、受教育程度、職能經(jīng)歷及任期異質(zhì)性等決定著企業(yè)績效。

1.年齡

年齡不同的人所處的的成長環(huán)境、接受的社會價值觀教育以及人生經(jīng)歷會存在很大不同,因此,許多學(xué)者考察了高管團隊成員的年齡構(gòu)成對戰(zhàn)略決策的影響。Thomas和Ely(1996)認為，年齡相同或相似的人可能具有相似的愛好，而年齡的差異會導(dǎo)致團隊成員在思維方式和價值判斷標準上的不同，降低團隊之間的凝聚力和整合度，增大了沖突的可能性，這樣就為團隊成員的變動埋下了伏筆。魏立群和王智慧（2002）等人通過分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前中國市場環(huán)境依然處于不成熟的階段，企業(yè)面臨的市場大環(huán)境變動風(fēng)險較高，各企業(yè)在組織管理與創(chuàng)新方面做出改變的力度仍然不夠，各項生產(chǎn)經(jīng)營決策還是以管理者自身的經(jīng)驗判斷為主，所以高管團隊整體的平均年齡越大，則利于企業(yè)的績效。Mueller（2002）對經(jīng)理人特征與公司創(chuàng)新資金投入之間的關(guān)系進行了研究，發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人年齡與創(chuàng)新投入反向相關(guān)。一般來說，企業(yè)進行研發(fā)投資的周期較長，可能對當(dāng)期利潤有負面影響，而管理者們被認為是短視的，他們不是從企業(yè)整體利益出發(fā)而更多的是考慮自身利益，不愿意將資源投資于長期的有風(fēng)險的研發(fā)項目。年輕的經(jīng)理們敢于改變公司之前的戰(zhàn)略，更愿意進行各種創(chuàng)新活動，這樣就更利于企業(yè)發(fā)展。

2.受教育程度

一般而言，個人教育水平可以在一定程度上反映其認知能力和技巧，體現(xiàn)其道德觀念和價值觀。教育通過改變團隊成員的認知能力和技巧,進而影響其認知價值觀和決策行為。Bantel&Jackson(1989)研究論證了高管團隊成員受教育水平越高，使得其探索信息的能力越高，越傾向于實施創(chuàng)新與戰(zhàn)略變革，其制定的決策相對也更完備，進而提高企業(yè)績效。Tihanyi（2000）進行研究發(fā)現(xiàn)，高管團隊接受的教育越優(yōu)良，越能分辨出紛繁復(fù)雜狀況中的有效信息，在這信息社會，極大提高了企業(yè)匯集戰(zhàn)略資源的效率。Carmen et al.（2005）分析發(fā)現(xiàn)高管團隊教育水平越高，相對而言能夠獲得更多的有效信息，有利于提高企業(yè)匯集戰(zhàn)略資源的效率。

3.教育專業(yè)

Hambrick和Mason(1984)把營銷和產(chǎn)品研發(fā)職能看成是“輸出職能”，把生產(chǎn)、流程開發(fā)和財務(wù)等方面的職能看成是“轉(zhuǎn)換職能”。Govindarajan(1989)通過研究發(fā)現(xiàn)，專業(yè)與研究與開發(fā)相關(guān)的高管更傾向于通過提高企業(yè)的研發(fā)能力來達到企業(yè)業(yè)績的長遠發(fā)展。高管團隊中主導(dǎo)成員制定公司戰(zhàn)略時更偏向其自身專業(yè)領(lǐng)域，而團隊中教育專業(yè)的異質(zhì)性越大，信息、技能和觀念的多樣化程度就越高，因此，企業(yè)戰(zhàn)略改變的就越大。Wiersema和Bantel指出對于生產(chǎn)流程的創(chuàng)新和持續(xù)改進，科學(xué)和工程等領(lǐng)域關(guān)注度較高，所以高管團隊成員若具有科學(xué)工程專業(yè)背景則更愿意采用產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略。Carpenter(2002)認為在國際化程度高的企業(yè)中，教育專業(yè)異質(zhì)性越高，對企業(yè)績效的推動作用就越強烈。

4.職能經(jīng)歷

全球經(jīng)濟一體化加速了企業(yè)國際化經(jīng)營的步伐,許多學(xué)者對高管人員的國際化經(jīng)歷這一影響因素展開了研究。其中有學(xué)者就美國跨國公司進行研究，發(fā)現(xiàn)具有海外經(jīng)歷的高管在工作中會積極推進企業(yè)的國際化進程。Carpenter(2003)認為在高管和董事會成員具有國際經(jīng)歷的組織背景下,公司則更有意愿和動力去爭取全球化戰(zhàn)略定位。這些研究結(jié)論將為現(xiàn)代企業(yè)如何根據(jù)自身經(jīng)營戰(zhàn)略定位的變化而動態(tài)的調(diào)整高管團隊結(jié)構(gòu)提供理論借鑒。

5.任期

長任期反映了一個自我選擇的過程，通過這個過程，只有那些擁有一定信念和規(guī)范的人才會愿意、才會被允許待在企業(yè)中。任期越長越是伴隨著高管團隊的穩(wěn)定、內(nèi)部沖突的減少和溝通的增強。高管團隊任期年限會干擾到他們的認知基礎(chǔ)和洞察力，對企業(yè)同一項目會有不同戰(zhàn)略選擇，產(chǎn)生不同績效。Allen（1981）認為高管在企業(yè)效力的時間越久，企業(yè)管理者的知識深度、管理經(jīng)驗和人生閱歷都會得到大幅的的提升。管理者對企業(yè)控制的時間越長，就會獲得越多與企業(yè)相關(guān)的信息。在漫長的管理任期中，他們知道公司朝什么方向發(fā)展更有益，Zenger&Lawrence(1989)通過研究發(fā)現(xiàn)任期在一定程度上代表了高管團隊對企業(yè)共同語言的熟悉和認知程度，任期增長使得高管團隊更具強凝聚力以及良好認知結(jié)構(gòu)。長時間的共同任期會增加整合效應(yīng)、共享管理價值的判斷機會，增加成員之間的溝通與磨合，減少內(nèi)部沖突，維持團隊穩(wěn)定，企業(yè)效率將明顯提高。但是沖突的減少、認知結(jié)構(gòu)的同一化并不總是對組織有利的。

三、高層梯隊理論對我國國企改革中高管團隊構(gòu)建的啟示

我國在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下進行國企改革,既要考慮中國國情和發(fā)展階段，也要符合黨政分開、政企分開、黨企分開的改革要求，黨的十八大提出要推動國有企業(yè)人事制度改革，建立起適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度要求的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員選任管理制度。這就要求企業(yè)在高管團隊人員選任過程中要充分考慮團隊成員年齡、受教育程度、職能經(jīng)歷及任期等因素。

建好國企高管團隊，旨在改變國企過去多年施行的“一把手負責(zé)制”、或者即使建立了董事會也因與經(jīng)營層高度融合、“自導(dǎo)自演”、形成“內(nèi)部人控制”所帶來種種弊端的格局，使企業(yè)真正轉(zhuǎn)為由董事會決策、經(jīng)理層執(zhí)行、監(jiān)事會監(jiān)督的公司法人治理結(jié)構(gòu)，逐步使決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開?；诟唠A梯隊理論的研究成果，企業(yè)需要結(jié)合自身發(fā)展階段、所在行業(yè)的具體特征、外部競爭環(huán)境的激烈程度來專門制定策略來選取高管成員,且積極關(guān)注外部競爭環(huán)境的變化，從而相應(yīng)地調(diào)整團隊的組成情況。同時要不斷深入研究選擇和聘用高管的市場化途徑，公開招聘，增大范圍，提高層次要求，努力優(yōu)化團隊結(jié)構(gòu)成分。以上理論有助于國企在改革過程中構(gòu)建高效的人員甄選和委任機制，更是企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟競爭中持續(xù)發(fā)展的基本保證。

[1]Hambrick D.C,Msaon P.A.Upper echelons:The organization as a reflection of its top managers[J].Academy of Management Review,1984,9:193～206.

[2]張平.高層管理團隊異質(zhì)性與企業(yè)績效關(guān)系研究[J].管理評論，2006,5:54～61.

[3]Thomas,D.and Ely,R.J.Making differences matter:a new paradigm for management diversity(diversity in the workplace). Harvard Business Review.1996,74:79～91.

[4]魏立群,王智慧.我國上司公司高管特征與企業(yè)績效的實證研究[J].南開管理評論,2002,4,16～22.

（作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)會計學(xué)院）