房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理體系建設(shè)的探討

尹書寧

房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理體系建設(shè)的探討

尹書寧

對(duì)于快速發(fā)展的房地產(chǎn)公司而言，隨著開發(fā)項(xiàng)目的增多、區(qū)域的擴(kuò)張，管理的難度越來越大。本文簡要地說明了房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的趨勢并對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)如何搭建運(yùn)營管理體系進(jìn)行了簡單的探究。

房地產(chǎn)企業(yè)；運(yùn)營管理；建設(shè)

房地產(chǎn)市場環(huán)境和競爭格局已經(jīng)發(fā)生了根本性變化已經(jīng)成為既定事實(shí)，也已形成廣泛共識(shí)，這種變化主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面，一是市場集中度越來越高；二是行業(yè)利潤率普遍下滑，利潤空間持續(xù)收窄；三是業(yè)績分化進(jìn)一步加劇，標(biāo)桿企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率趨于平穩(wěn)。

一、我國房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的趨勢

1.管理突出“三高”——高周轉(zhuǎn)、高激勵(lì)、高效能

2013年房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模再上臺(tái)階，千億企業(yè)突破7家（其中萬科達(dá)到1741億元），體現(xiàn)了“高”、“大”、“上”的特點(diǎn)。標(biāo)桿企業(yè)的銷售額雖靚麗，但毛利率下降，銷售凈利率也普遍下滑，凈資產(chǎn)收益率卻趨于平穩(wěn)。如萬科2009-2013年的凈資產(chǎn)收益率分別為14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在凈利下滑和杠桿天花板的情況下，標(biāo)桿企業(yè)均通過高周轉(zhuǎn)、高激勵(lì)、高效能來維持回報(bào)水平。如碧桂園深耕三、四線城市，秉承總部精干高效、區(qū)域做大做強(qiáng)、項(xiàng)目責(zé)任到人的管理原則，堅(jiān)持快開、快售、快平的高周轉(zhuǎn)模式。2013年提出關(guān)于現(xiàn)金流的567—拿地后5個(gè)月開盤、6個(gè)月現(xiàn)金回籠、7個(gè)月達(dá)到現(xiàn)金平衡；關(guān)于銷售的789—一周去化70%、首期推出80%貨量、一個(gè)月去化90%。2013年銷售突破千億，同比130%的增長，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與管理同步提升。海亮地產(chǎn)近三年從26億到153億，超過100%的增長。同樣是走了高周轉(zhuǎn)的路子。

2.管理適配企業(yè)發(fā)展階段

優(yōu)秀企業(yè)運(yùn)營管理從快而有序到快而持續(xù)，從關(guān)注項(xiàng)目利潤到關(guān)注現(xiàn)金流及凈資產(chǎn)收益率。在起步階段，抓住1個(gè)目標(biāo)——回款；2個(gè)計(jì)劃——項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、部門工作計(jì)劃；3個(gè)會(huì)議——項(xiàng)目周例會(huì)、部門月度工作會(huì)、項(xiàng)目月度計(jì)劃會(huì)。規(guī)范階段，抓住1個(gè)目標(biāo)——利潤；2類計(jì)劃——項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、職能計(jì)劃；3個(gè)驅(qū)動(dòng)——關(guān)鍵運(yùn)營會(huì)議驅(qū)動(dòng)、項(xiàng)目月報(bào)預(yù)警驅(qū)動(dòng)、項(xiàng)目考核激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。精細(xì)階段，抓住1套目標(biāo)——現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率；2類計(jì)劃——開發(fā)經(jīng)營計(jì)劃、管理計(jì)劃；4個(gè)體系——運(yùn)營會(huì)議體系、成果管理體系、信息跟蹤體系、激勵(lì)評(píng)估體系。

3.管理緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)集中在有質(zhì)量增長、區(qū)域布局、應(yīng)對(duì)去杠桿趨勢、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營管理圍繞核心成功要素展開，包括城市布局與深耕能力-解決在哪兒做的問題；支持規(guī)?；l(fā)展的穩(wěn)定資金渠道—解決能不能做的問題；項(xiàng)目運(yùn)作能力（總成本領(lǐng)先、高周轉(zhuǎn)、高溢價(jià)）——解決能否做好的問題；符合發(fā)展要求的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)——解決能否做成的問題；戰(zhàn)略及匹配體系（戰(zhàn)略-組織-運(yùn)營-HR-企業(yè)文化）——解決能否持續(xù)發(fā)展的問題。

二、房地產(chǎn)企業(yè)卓越運(yùn)營模式及選擇

1.集團(tuán)管控模式及選擇

集團(tuán)管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式體現(xiàn)母子公司定位及管控要點(diǎn)，分為三種類型，分別是投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型。投資管控型以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，適用于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作；戰(zhàn)略管控型以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部無具體業(yè)務(wù)管理部門或配置綜合運(yùn)營管理部門，適用于多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作或相關(guān)產(chǎn)業(yè)均衡發(fā)展運(yùn)作；運(yùn)營管控型通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作過程管理，適用于相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作。按照價(jià)值鏈管控的思想，運(yùn)營管控型又分為關(guān)鍵點(diǎn)操作型、專業(yè)決策型、監(jiān)控與平臺(tái)服務(wù)型。關(guān)鍵點(diǎn)操作型適用于集團(tuán)起步階段或復(fù)雜業(yè)態(tài)中的操作項(xiàng)目前端；專業(yè)決策型適用于成熟發(fā)展階段的決策項(xiàng)目；監(jiān)控與平臺(tái)服務(wù)型適用于規(guī)模發(fā)展階段的服務(wù)項(xiàng)目。管控方式分為四種類型，分別是主導(dǎo)操作型、評(píng)審審批型、監(jiān)控型、支持服務(wù)型。主導(dǎo)操作型是直接組織完成；評(píng)審審批型不直接操作，采用上報(bào)審批方式（包括審批、評(píng)審會(huì)、備案等）；監(jiān)控型分為事前、事中、事后的監(jiān)控，事前提出指導(dǎo)意見、預(yù)設(shè)目標(biāo)，事中過程預(yù)警、過程檢查，事后評(píng)估、檢驗(yàn)和審計(jì)；支持服務(wù)型控制方式為業(yè)務(wù)支持、建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)意見等。

2.優(yōu)秀企業(yè)管控模式

萬科的組織設(shè)計(jì)充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略導(dǎo)向、平臺(tái)支持、漸進(jìn)有序和風(fēng)險(xiǎn)制衡的特點(diǎn)。根據(jù)城市聚焦與深耕，做實(shí)一線城市公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，總部定位為裁判員，區(qū)域公司是教練員，而城市公司相當(dāng)于運(yùn)動(dòng)員；平臺(tái)支持包括三方面，資源平臺(tái)、專業(yè)支持平臺(tái)、規(guī)范化的營運(yùn)管理平臺(tái)；漸進(jìn)有序是指基于發(fā)展階段，總體按照倒三角到正三角，逐步授權(quán)；通過過程考核排名驅(qū)動(dòng)各城市公司發(fā)展，組織設(shè)置強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制的原則，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)制衡的目的。

3.優(yōu)秀企業(yè)管控特點(diǎn)

優(yōu)秀企業(yè)的管控特點(diǎn)包括基于業(yè)績、結(jié)果為先的結(jié)果導(dǎo)向；基于戰(zhàn)略、自上而下的目標(biāo)先行；基于價(jià)值、關(guān)注成果的管控關(guān)鍵；基于能力、嵌入流程的風(fēng)險(xiǎn)制衡。

4.績效激勵(lì)匹配

運(yùn)營管理還要有激勵(lì)措施匹配，標(biāo)桿企業(yè)績效管理有四個(gè)特點(diǎn)，分別是導(dǎo)向清晰、根植管理、簡單易行、激勵(lì)有力?？己藘?nèi)容基于公司發(fā)展目標(biāo)自上而下地系統(tǒng)分解，基于企業(yè)管理思想、管控模式的落地實(shí)施需求，多種激勵(lì)方式相結(jié)合，高績效分享。

三、關(guān)于運(yùn)營管理體系建設(shè)的幾點(diǎn)思考

1.集團(tuán)管控模式要適配自身發(fā)展階段

每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，借鑒行業(yè)成功做法時(shí)，一定要適配自身發(fā)展階段。與標(biāo)桿企業(yè)相比，數(shù)量眾多的中小型房企還存在較大差距，企業(yè)發(fā)展的活力和動(dòng)力還顯不足，在房地產(chǎn)市場的風(fēng)險(xiǎn)不斷上升的情況下，面臨著規(guī)模擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)防范的矛盾。因此，企業(yè)運(yùn)營管理體系的建立要循序漸進(jìn)，過于強(qiáng)調(diào)自身特點(diǎn)或者完全照搬標(biāo)桿企業(yè)做法都會(huì)成為企業(yè)成長的障礙。

2.加強(qiáng)成本管理是提升企業(yè)競爭力的必修課

加強(qiáng)成本管理成了房地產(chǎn)企業(yè)修煉內(nèi)功、提升競爭力的必修課。成本管理的流程與制度體系包括目標(biāo)成本管理體系、動(dòng)態(tài)成本管理體系、成本后評(píng)估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵(lì)機(jī)制方面進(jìn)行管理。在實(shí)際操作中，目標(biāo)成本按開發(fā)進(jìn)度的不同階段始終處于動(dòng)態(tài)調(diào)整之中，原則上，每一個(gè)版本的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進(jìn)行的。在科研階段要進(jìn)行成本的估算，這個(gè)時(shí)候主要是對(duì)投資的可行性進(jìn)行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標(biāo)成本開始逐漸的準(zhǔn)確和細(xì)化，到主體工程施工圖預(yù)算確定后形成最后定稿的版本，施工圖版也是企業(yè)進(jìn)行成本控制的依據(jù)。目標(biāo)成本制訂以后一定要將成本逐項(xiàng)分解到部門，并建立控制的標(biāo)準(zhǔn)，分解后的成本責(zé)任必須納入績效考核的范疇。

[1]周亮華.淺析房地產(chǎn)企業(yè)如何構(gòu)建有效的運(yùn)營計(jì)劃管理體系.中國城市經(jīng)濟(jì)，2011(14).

[2]陳均.等.淺談房地產(chǎn)公司運(yùn)營管理體系.經(jīng)濟(jì)視野，2014(4)

（作者單位：廣州市東建實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司）