民營集團公司資金集中管理模式研究

李 娟

隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，許多成功的民營企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到集團化公司的經(jīng)營模式階段。民營集團公司成為一個擁有眾多下屬成員公司的龐大組織機構的核心，其經(jīng)營范圍不斷地擴展。多元化的經(jīng)營方式使民營集團公司逐步發(fā)展成為跨行業(yè)和地區(qū)的法人聯(lián)合體。集團公司的快速發(fā)展需要管理方式及水平的提高與配合，分散管控式的資金管理方式導致民營集團公司出現(xiàn)資源利用效率低下等嚴重后果，民營集團公司在未來的發(fā)展道路上在財務管理方面實施資金集中管理成為一種必然。

一、民營集團公司資金管理存在的問題

（一）成員公司各自為政，資金管理水平參差不齊

民營集團公司的下屬成員公司并非都是新創(chuàng)立于集團公司的企業(yè)，有些成員公司是由過去的國營性質(zhì)或集體性質(zhì)企業(yè)改制并購而來的。這些成員公司都留有舊有的財務管理系統(tǒng)，特別是資金管理水平參差不齊。以遼寧省某民營集團公司為例，下屬的成員公司規(guī)模大小不一，涉及的業(yè)務經(jīng)營領域從鐘表企業(yè)、酒店經(jīng)營到蔬菜果品公司無所不有。這些成員公司中有些存在相對健全的財務體系，而有些則由于公司規(guī)模的原因只有一兩名會計核算人員，且成員公司都具有相對獨立的資金使用權和決策權。各自為政的局面使集團公司總部對資金的管理相對分散，難以形成人、財、物、管理等要素的統(tǒng)一配置與協(xié)調(diào)。

（二）集團調(diào)配資金難度大，資金利用效率低下

各個成員公司分別進行資金管理，在銀行開立賬戶，集團公司往往對成員公司資金流入流出狀況后知后覺。這使得集團公司不能及時了解資金的余缺，調(diào)配資金的難度大。當成員公司有資金盈余時，往往自行決定了短期投資方向，不但短期投資效益較低，更會形成新的投資風險。而與此同時，資金短缺的成員單位還要從集團公司總部或其他金融機構申請貸款，不僅沒有使其他成員單位的閑置資金得到充分利用，還提高了集團公司的綜合資金成本，并加大了財務風險。

（三）資金管理方式和手段落后

現(xiàn)代科技的發(fā)展要求企業(yè)在管理手段上也要不斷地更新與完善，民營集團公司的資金管理難以集中化，突出的表現(xiàn)在管理方式與手段的落后上，在集團公司內(nèi)部沒有統(tǒng)一的資金集中管理系統(tǒng)，財務人員的缺乏或?qū)I(yè)性不強使對專業(yè)化的財務管理軟件的利用不能提到日程上來。信息不能及時地在集團公司內(nèi)部傳遞就導致成員公司內(nèi)部閑置的資金不能加以利用，從而使資金成本上升，資源浪費較大，并導致財務費用增加。

（四）資金預算流于形式，監(jiān)控不力

預算是對目標的具體化，資金預算是以日常業(yè)務預算為基礎編制的反映企業(yè)預算期間現(xiàn)金收支情況的預算，應該能夠幫助集團公司更好地明確和了解成員公司的資金流動狀況。成員公司每年都會向集團公司總部遞交資金預算報告，但由于集團公司對各成員公司的實際資金使用情況不甚了解，加之財務人員對經(jīng)營情況的不了解，遞交的資金預算報告基本上是基于上一年資金流入流出情況做出的少量調(diào)整后形成的，不能及時地反映某個特定時期內(nèi)成員公司資金的實際盈余與短缺狀況，這也就對集團公司對成員公司資金的集體調(diào)動配置失去了指導意義。當預算在付諸實施時，集團公司難以根據(jù)實際情況進行事前、事中和事后的監(jiān)督。

二、民營集團公司的資金集中管理模式選擇

（一）我國企業(yè)集團現(xiàn)階段推行的資金管理模式

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團公司總部要形成一個獨立的報賬中心，這是一種高度集權式的資金集中管理模式。在這種資金管理模式下，要求集團公司的各個成員單位必須定期的將財務數(shù)據(jù)申報到集團公司總部，總部財務中心的責任重大，除了通過各成員單位的報賬了解成員單位的財務狀況等，還要獨立地做出下屬成員單位的財務決策工作。集團公司設定成員單位的資金使用范圍與數(shù)額，下屬成員單位以從集團公司總部報銷的形式支出資金，所有的現(xiàn)金收入都集中于集團公司統(tǒng)一調(diào)配。統(tǒng)收統(tǒng)支模式的優(yōu)點是使集團公司總部充分了解各個成員單位的財務狀況，在一定程度上便于進行資金的集中管理。但是，在民營集團公司多元化經(jīng)營與快速發(fā)展的今天，過度集權式的資金集中管理模式效率較低，財務決策由總部獨立做出風險也較大，并不適用于成員單位數(shù)目眾多并且業(yè)務經(jīng)營范圍大的民營集團公司。

2.結(jié)算中心

結(jié)算中心是集團公司的一個獨立運行的職能部門，它的主要職責是通過在集團公司總部開立內(nèi)部賬戶的方式，將集團公司與各個成員公司的資金收付和資金往來結(jié)算進行統(tǒng)一管理。集團公司的各個成員公司可以分別在銀行開立獨立的賬戶，具備獨立的經(jīng)營權與資金使用權。各個成員公司可以提出投資與籌資的計劃方案，而最終的決策權仍然在集團公司總部。

3.內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行是在結(jié)算中心的基礎上，將結(jié)算職能與銀行體制相融合形成的一種資金管理方式。除了兼?zhèn)浣Y(jié)算中心進行資金收付與往來結(jié)算的統(tǒng)一管理以外，還補充了統(tǒng)一籌措資金與統(tǒng)一發(fā)放貸款的職能。在內(nèi)部銀行管理模式下，各個成員公司要在集團公司中心的內(nèi)部銀行開立賬戶，成員公司不具備獨立對外融資的資格，當有融資需求時，有集團公司內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外借貸，這樣可以將所有成員公司暫時或長期閑置的資金與外部借款統(tǒng)籌安排加以利用，大大擴充了集團公司包括其各個成員單位的融資能力。在內(nèi)部銀行模式下，成員單位仍然具有獨立的經(jīng)營權和一定的決策權。

4.財務公司

2004年7月，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會頒布了《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，根據(jù)辦法規(guī)定，財務公司必須由中國人民銀行批準后成立。從狹義的角度理解，財務公司由集團企業(yè)下屬成員單位投資入股，成立后主要為本集團公司的成員單位提供金融服務，具體包括：統(tǒng)籌安排成員單位的閑置資金，提高資金的利用效率；對成員單位進行資金融通，降低資金成本；提供融資、投資等方面的專業(yè)咨詢服務等等。從廣義的角度上理解，財務公司是可以經(jīng)營部分銀行業(yè)務的獨立的非銀行金融機構，可以從事同業(yè)拆借或獨立發(fā)行證券的能力，業(yè)務范圍不止局限于為集團公司成員提供金融服務。

（二）內(nèi)部銀行模式--民營集團公司現(xiàn)階段的資金管理模式選擇

從民營集團公司現(xiàn)階段發(fā)展的可能性和需求來看，內(nèi)部銀行模式應該成為絕大多數(shù)集團公司進行資金集中管理應該采用的模式。財務公司模式雖然較內(nèi)部銀行模式有了更大的靈活性，但縱觀我國現(xiàn)實狀況來看，采用財務公司模式進行資金集中管理的企業(yè)集團并不多，而且多以大型國有性質(zhì)的企業(yè)集團為多，再加之從法律制度等層面上對財務公司的定義還在不斷地完善中，民營集團公司不應操之過急，而是腳踏實地的建立符合自身發(fā)展需求的資金集中管理方式—內(nèi)部銀行模式。為了保證民營集團公司能夠有效地實施資金集中管理，在內(nèi)部銀行模式的構建過程中，應該采用以下幾點策略：

1.完成資金集中管理中心職能的轉(zhuǎn)變與定位

內(nèi)部銀行模式的采用，意味著集團公司原有的財務運作方式以及財務部門的設置和人員的配備都需要進行調(diào)整。資金管理中心不再僅僅完成成員公司的內(nèi)部結(jié)算職能，而要向集賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理、預算管理以及監(jiān)控等多功能于一身的職能部門轉(zhuǎn)變，這是一個在集團公司財務管理方面發(fā)揮重要功能的獨立運行部門。為了成功的構建內(nèi)部銀行模式，集團管理層必須提高資金管理意識，特別是投融資管理方面，使資金管理中心無阻礙地履行職責。

2.規(guī)范財務制度，提高財務人員素質(zhì)

一方面，推行內(nèi)部銀行模式，必須要從規(guī)范集團公司自身的財務制度入手，使與資金管理有關的制度統(tǒng)一化，標準化。成員公司要配合集團公司完成資金集中管理，必須了解資金管理細則，明確自身的責任和義務，避免出現(xiàn)資金分散管控下只顧及自身利益，不愿意放權的現(xiàn)象。另一方面，制定的制度是否能充分發(fā)揮功效，以及資金集中管理模式能否成功構建，需要人員的有效推廣與實施，特別是財務人員的素質(zhì)亟待提高。大部分民營集團公司存在的用人問題是“用人唯親”，為了保證創(chuàng)辦者即公司大老板的利益，只要涉及到資金都希望掌控在“自己人”手中，所以民營集團公司財務高管往往是家族成員，他們的財務專業(yè)水平比較低，難以滿足資金集中管理模式下，對既掌握現(xiàn)代財務管理專業(yè)知識，又具備一定的計算機應用能力的高級財務復合型人才的需求。提高財務人員素質(zhì)可以從引進外來人才，或?qū)ΜF(xiàn)有財務人員進行相關業(yè)務培訓等方面入手，入職或培訓后經(jīng)過考核再根據(jù)能力水平確定具體的崗位。

3.采用統(tǒng)一有效的資金預算管理方法

從財務管理的環(huán)節(jié)上來看，在預測、決策、計劃、控制、分析這個過程中，計劃即預算處于中間環(huán)節(jié)，所起的作用非常重要，若失去有效的預算管理，談不上控制與分析，也就再難以為企業(yè)未來的預測和決策提供指導作用。因此，若想做好資金集中管理必須加強預算管理。對于民營集團公司來說，必須轉(zhuǎn)變財務人員固有的預算編制理念，更新和采用科學的預算管理方法，在全集團公司內(nèi)部要求各個成員公司用更有效的彈性預算方法替代固定預算編制方法，擴大預算范圍，及時反映不同經(jīng)營狀況下資金的流入流出情況，這樣在預算實施時集團公司就可以根據(jù)對成員公司經(jīng)營情況的變化估計資金變動情況，更好地發(fā)揮預算的控制作用。另外，也有必要每隔幾年要求全部成員公司進行一次零基預算，不考慮其以往情況如何，從根本上修訂每項預算是否有支出的必要以及支出數(shù)額的大小的合理性。

4.運用科技手段，構建現(xiàn)代化管理平臺

隨著網(wǎng)絡與計算機技術在財務管理領域的應用，為內(nèi)部銀行模式的資金集中管理方式的實現(xiàn)提供了可能。一是集團公司的管理人員必須加大科技投入，引入先進的財務管理軟件，并實現(xiàn)集團上下無信息溝通阻礙的網(wǎng)絡系統(tǒng)，可以充分利用網(wǎng)上銀行等銀行管理技術實現(xiàn)銀企對接，一方面，可以第一時間掌握成員公司的資金占有狀況，另一方面，也可以為集團公司適當?shù)墓?jié)省成本。二是積極引入ERP系統(tǒng)進行資金集中管理模式的探索，強化對資金的控制。

5.完善資金監(jiān)管體系，加強監(jiān)管力度

為了保證資金的安全性，真正達到整合集團公司資源效益的目標，在資金集中管理過程中離不開對資金的有效監(jiān)管。完善資金監(jiān)管體系可以從以下幾方面入手：一是通過成員單位的資金收支報告，加強對成員單位特別是大額資金流入流出狀況的監(jiān)督與控制，從而滿足資金調(diào)配所需；二是對融資與投資風險的監(jiān)控。在內(nèi)部銀行模式下，集團公司代表各個成員公司與金融機構接洽進行資金的融通，以發(fā)揮整體規(guī)模優(yōu)勢。為了降低融資風險，資金的融通與投放應該盡量做到相匹配，做好對現(xiàn)金流的預測、控制和監(jiān)督。三是從制度上建立嚴格的內(nèi)部審計制度，既包括財務審計，也要包括工程項目審計與內(nèi)部控制制度審計等等，以保證資金安全。

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