植入型風(fēng)險防控理念在煤礦的實踐應(yīng)用

李存祿 季書強(qiáng)

（山東能源臨礦集團(tuán)邱集煤礦，山東省德州市，251105）

風(fēng)險管理概念引入煤礦經(jīng)營管理以來，凸顯了其超前性、針對性和控制性作用，有力地約束了管理行為，為保障礦井安全發(fā)展構(gòu)建了堅實基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，本文提出了植入型風(fēng)險防控管理流程框架建設(shè)新機(jī)制，注重了源頭預(yù)防和過程管控，經(jīng)多個煤礦廣泛應(yīng)用，礦井內(nèi)部風(fēng)險管理的總體水平和管理質(zhì)量得到實質(zhì)性提高，有力地促進(jìn)了各項工作的平穩(wěn)開展。

1 風(fēng)險防控管理流程框架建設(shè)背景分析

要想把風(fēng)險防控管理流程框架建設(shè)實現(xiàn)有效植入，就必須對當(dāng)前風(fēng)險管理情況實事求是地 “照鏡子”、“再思考”、“再定位”，才能有更深刻、更清醒的認(rèn)識。

（1）經(jīng)過長期的系統(tǒng)化建設(shè)，風(fēng)險防控工作在煤礦企業(yè)取得了階段性的成果，礦井預(yù)防風(fēng)險的能力進(jìn)一步增強(qiáng)，權(quán)力運行進(jìn)一步規(guī)范，制度建設(shè)水平進(jìn)一步提高。

（2）目前的風(fēng)險防控體系較為復(fù)雜，而且個別制度或流程置身于企業(yè)運行管理體系之外，無法深入到管理體系運行的各個具體環(huán)節(jié)來尋找風(fēng)險存在的蛛絲馬跡，也常常使管理層內(nèi)部出現(xiàn)對風(fēng)險防控體系不理解、不配合的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)抵觸情緒。

（3）煤礦企業(yè)在推進(jìn)礦井安全發(fā)展、和諧發(fā)展和廉潔發(fā)展的實踐過程中，借鑒和摸索出的安全質(zhì)量精細(xì)管理、全員績效管理、市場化管理和崗位廉潔風(fēng)險防控等模式和方法，為礦井實現(xiàn)穩(wěn)定和諧發(fā)揮了極其重要的作用。但這些模式和方法一般都以個體活動的形式展開，并形成了單獨的管理體系和制度。由于這些體系和制度之間沒有進(jìn)行有效的整合，缺乏相互依存、相互制約的關(guān)系鏈，同時由于部門職責(zé)分工所造成的邊界效應(yīng)在一定程度上形成了管理上的孤島，獨立運行的體系或機(jī)制難以發(fā)揮體系防控作用。

（4）一項真正的防控制度應(yīng)該植入管理體系之中，而不是附加在管理體系之上。風(fēng)險防控體系只有植入到礦井安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理等各項管理工作中去，實現(xiàn)相互支持、相互融合，建立系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，才會更具生命力和推動力。

2 引進(jìn)植入理念，構(gòu)建防控流程框架

風(fēng)險防控管理流程框架是根據(jù)煤礦企業(yè)項目化管理的工作要求，借鑒了風(fēng)險管理理論和PDCA質(zhì)量管理體系，把內(nèi)控風(fēng)險機(jī)制有效植入礦井各類業(yè)務(wù)管理，利用業(yè)務(wù)項目的 “流程、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任、考核”標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，所形成的主動型風(fēng)險防控系統(tǒng)，是一種為更好地實現(xiàn)各類防控目標(biāo)而采取的防控新機(jī)制。

該框架以防范項目風(fēng)險、規(guī)范流程秩序、提高管理質(zhì)量為出發(fā)點，梳理礦井安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、黨群工作管理項目，形成流程管理單元，分析每個單元的管理流程，繪制自始至終的管理流程圖，建立流程中每個節(jié)點的管理標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)責(zé)任，落實過程考核。把個體單元綜合起來，形成礦井全方位、全層面的框架管理組合，突出流程節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)和制度執(zhí)行的監(jiān)督考核，實現(xiàn)項目風(fēng)險的能控、好控。

3 運用流程框架，實現(xiàn)體系防控

按照梳理管理項目→建立業(yè)務(wù)流程→標(biāo)注管理重點→對應(yīng)制度標(biāo)準(zhǔn)→落實執(zhí)行與考核責(zé)任五要素的次序形成流程管理構(gòu)架。

（1）梳理項目目錄。通過多層面、多領(lǐng)域和多環(huán)節(jié)收集風(fēng)險信息，分層次界定風(fēng)險類別，把礦井各項管理工作按照安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理、黨群工作三大模塊進(jìn)行系統(tǒng)分解，對三大模塊所有業(yè)務(wù)類別進(jìn)行全面清理，逐項盤點，編制安全生產(chǎn)項目管理目錄，確立組織實施部門和分管領(lǐng)導(dǎo)，落實執(zhí)行和監(jiān)督考核的責(zé)任。

（2）建立項目管理流程。根據(jù)項目風(fēng)險管理立項，結(jié)合質(zhì)量風(fēng)險防控體系，首先對三大模塊所有項目業(yè)務(wù)流程運行現(xiàn)狀進(jìn)行分析，深入了解風(fēng)險管控的需要，找出現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程運行中的問題，分析優(yōu)化及可改進(jìn)性，對每一項業(yè)務(wù)運行建立嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)、能夠有效把控的 “端到端”的標(biāo)準(zhǔn)流程。

（3）標(biāo)注項目管理重點。分析每個項目業(yè)務(wù)流程的運行環(huán)節(jié)，結(jié)合礦井管理實際標(biāo)明風(fēng)險管理重點，不僅要求執(zhí)行者提高關(guān)注度，集中精力強(qiáng)化管理，而且要求監(jiān)督考核部門充分利用制度標(biāo)準(zhǔn)重點盯靠，防止流程運行偏離正確軌道。

（4）對應(yīng)管理制度標(biāo)準(zhǔn)。為保障業(yè)務(wù)流程運行中有法可依，在所有項目流程中對每個節(jié)點都對應(yīng)了管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，使執(zhí)行者和監(jiān)督考核者明晰了小到每個節(jié)點、大到整個流程運行的標(biāo)準(zhǔn)要求，最大程度上約束了個人行為對流程運行的影響，避免由于執(zhí)行者個人的主觀臆斷造成不良結(jié)果。

（5）落實執(zhí)行與考核責(zé)任。在流程運行過程中，人的因素決定著流程運行的質(zhì)量。在流程的每個節(jié)點都明確了誰是執(zhí)行者、誰是監(jiān)督考核者，考核者相對執(zhí)行者上調(diào)一級，保障了層級管理的次序性。同時，每個節(jié)點相對應(yīng)的制度標(biāo)準(zhǔn)既作為執(zhí)行的準(zhǔn)則又作為考核的依據(jù)，保障執(zhí)行與考核的統(tǒng)一性。

（6）風(fēng)險防控管理流程框架模型。對三大模塊管理業(yè)務(wù)類別、運行流程、管理關(guān)鍵點、相應(yīng)制度標(biāo)準(zhǔn)及責(zé)任、監(jiān)督考核部門進(jìn)行系統(tǒng)整合，搭建流程、標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任、考核四位一體的立體管控構(gòu)架。

4 全面實施推進(jìn)

（1）融合管理提升。流程框架管理把制度建設(shè)、流程控制與管理提升活動同步部署，緊密結(jié)合安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理和黨群工作實際，把管理提升滲透到三大模塊的每一個環(huán)節(jié)，推動管理創(chuàng)新，提高管理效益，帶動企業(yè)管理水平的快速、全面提升。

（2）完善內(nèi)控制度。依據(jù)風(fēng)險防控流程框架管理模式，對風(fēng)險防控管理體系再次梳理調(diào)整，對一些在實際工作中操作性不強(qiáng)的制度進(jìn)行完善修改；同時對照流程框架管理實施情況，查找制度盲點，充實項目細(xì)則，切實發(fā)揮各項制度的規(guī)范性、強(qiáng)制性、導(dǎo)向性作用。

（3）落實項目責(zé)任。按照對應(yīng)部門實施、分管領(lǐng)導(dǎo)考核的原則，落實執(zhí)行責(zé)任和考核責(zé)任，風(fēng)險防控領(lǐng)導(dǎo)小組作為綜合監(jiān)督部門，定期分項目、分部門以流程運行完整性評價、流程節(jié)點制度執(zhí)行評價、績效結(jié)果評價為主要內(nèi)容，對流程執(zhí)行情況進(jìn)行考核，對各項目運行情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控。

（4）強(qiáng)抓過程管控。在各類業(yè)務(wù)處理中，執(zhí)行部門嚴(yán)格執(zhí)行流程規(guī)定，按節(jié)點要求順序處理。分管領(lǐng)導(dǎo)和紀(jì)委監(jiān)察嚴(yán)格利用流程順序和對應(yīng)的制度標(biāo)準(zhǔn)，對重點環(huán)節(jié)全過程跟蹤，保障各項職權(quán)運行不游離于法度之外，逐步建立起 無斷點運行、無責(zé)任缺失、無盲點考核的項目風(fēng)險管控體制。

5 實施效果

（1）管理秩序得到進(jìn)一步規(guī)范。流程框架管理打破了傳統(tǒng)煤礦風(fēng)險管理的多層位交叉、體系繁雜的模式，管理層次得到進(jìn)一步理順，更加清晰和簡潔，形成了部門職能、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任落實、監(jiān)督考核的線性管理，各項目運行的方向性和目標(biāo)性得到明確，逐步建立和完善了新的風(fēng)險防控秩序，使高效化管理得到全面深入推進(jìn)，直接促進(jìn)提升了礦井風(fēng)險防控管理質(zhì)量。

（2）防控重點得到進(jìn)一步突出。根據(jù)礦井的經(jīng)營模式和管理特點，對重點領(lǐng)域和環(huán)節(jié)貼上風(fēng)險項目標(biāo)簽，將其作為重點監(jiān)控，全過程跟蹤，實現(xiàn)了風(fēng)險防控管理工作從宏觀到局部、從重要到關(guān)鍵、從過程到環(huán)節(jié)的延伸，對提高風(fēng)險防控工作質(zhì)量具有重要的現(xiàn)實意義。

（3）制度作用得到進(jìn)一步發(fā)揮。流程框架管理明確了各個項目流程和節(jié)點的對應(yīng)制度標(biāo)準(zhǔn)，突出了制度的嚴(yán)肅性，一切活動和行為不能背離制度，使制度和標(biāo)準(zhǔn)真正發(fā)揮管理過程的導(dǎo)航和測量作用，從管理層面上解決了誰來管、按什么管和管不好怎么辦的問題；從執(zhí)行層面解決了 “燈下黑”問題，有效避免了執(zhí)行中的遞減效應(yīng)。

（4）管理行為得到進(jìn)一步約束。風(fēng)險流程框架把監(jiān)督考核作為管理過程的雙刃劍，對責(zé)任主體進(jìn)行全面考核，把執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、過程控制、執(zhí)行結(jié)果作為考核的三大內(nèi)容，從而使流程管理者務(wù)實不務(wù)虛，改變以往靠主觀經(jīng)驗和個人判斷來解決問題的現(xiàn)象，有效避免了管理風(fēng)險。

6 結(jié)語

植入型風(fēng)險防控管理流程框架建設(shè)在煤礦企業(yè)的應(yīng)用實踐中，強(qiáng)化植入理念是前提，實現(xiàn)系統(tǒng)防控是目的，流程框架是工具。一項體制性改革要取得實質(zhì)性效果，必須立足實際，充分挖掘管理潛力，并在環(huán)境變化速度不斷加快的形勢下，及時作出變化和調(diào)整。只有這樣才能克服制約礦井管理的不利因素，更加有效地開展風(fēng)險防控建設(shè)工作，為全面推動礦井和諧健康發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。