觀點

高管會議應該關心什么

高管的時間都很寶貴，召集他們一起開會需要投入大量資源。如果將會議焦點聚集在收益低的問題上，比如升級更新或做展示，這常常會浪費他們寶貴的時間。相反，高管會議應該解決組織中最關鍵的問題：1.基礎層面的問題。用收益來衡量事情的重要性：這是一個價值5000美元還是500萬美元的決策？如果收益不大，那就沒有必要花時間討論。2.未來領導力建設的問題。當前的領導者應該鼓勵組織內(nèi)的新銳之星參與到公司的成長中來。公司應制訂繼任計劃，并讓這些未來領導者參與到戰(zhàn)略討論中，進而培養(yǎng)其高層決策能力。3.沒有討論余地的問題。無論是涉及部門績效、CEO的領導風格，還是高層團隊間的矛盾，如果不討論面對這些重要話題，就會阻礙組織的發(fā)展。事實證明，解決這些棘手問題是提高業(yè)績的有效方法。

如何才能真正贏得客戶

當下，隨著社交商務、移動計算、大數(shù)據(jù)分析和云計算技術的興起，客戶的主導權不斷上升并徹底改變了企業(yè)的運營模式。如果企業(yè)選擇發(fā)展“客戶主導型模式”，可從以下方式入手：1.借助社交商務平臺和移動渠道企業(yè)捕獲第一手客戶信息，從根本上改變核心業(yè)務流程，打破企業(yè)內(nèi)外界限，整合內(nèi)外部的資源。2.企業(yè)可以利用移動計算發(fā)展新業(yè)務、拓展新渠道，并開發(fā)新市場。3.企業(yè)通過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)客戶，提煉出有助于決策的關鍵信息，并由此加強企業(yè)后端管理，創(chuàng)新業(yè)務模式和組織機構內(nèi)部間的工作方式。4.企業(yè)可以通過為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的、覆蓋全渠道和個性化的客戶體驗，創(chuàng)造真正的商業(yè)價值，實現(xiàn)轉型。

7件危險的殺傷武器

在快變環(huán)境中，大部分管理者都明白，他們需要改變公司的運營模式。但是一些根深蒂固的傳統(tǒng)觀念卻常常將公司引入深淵。一是先下手為強陷阱。這種錯誤的觀點認為，第一個進入市場或第一個收購資產(chǎn)的公司能建立持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。二是優(yōu)越感陷阱。絕大多數(shù)早期技術、流程和產(chǎn)品都無法像成熟競爭對手那樣有效。由于這種差距，很多成熟公司會驕傲自滿，不再改進成熟的產(chǎn)品和服務，直到初創(chuàng)公司發(fā)展壯大形成威脅。三是性能陷阱。在收獲期，很多公司的產(chǎn)品性能超出了消費者的需求，但公司卻不愿推出簡化版本。當便宜的、簡化的替代產(chǎn)品出現(xiàn)時，傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品就會被拋棄。四是資源分配陷阱。在大多數(shù)公司中，那些管理最大最賺錢業(yè)務部門的領導者有絕對的話語權。這些人可沒有興趣將資源投入到創(chuàng)新業(yè)務中。五是結構空缺陷阱。當機會與組織結構產(chǎn)生矛盾時，企業(yè)往往會選擇放棄，而不會去改造。六是官僚主義陷阱。在很多公司中，資產(chǎn)越多，員工越多，就代表著公司的狀況越好。在這種情況下，公司鼓勵財富積累和官僚主義，并堅決維護現(xiàn)狀。七是偶發(fā)性創(chuàng)新陷阱。很多公司沒有建立競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)和流程，這導致創(chuàng)新成為一種偶發(fā)性的行為。

像打球賽那樣做管理

中間型企業(yè)就像一個球隊。球賽有規(guī)則，但并不死板，球隊教練從不嚴格要求球員一定要走什么路線、要做什么動作、要在什么時間跑到什么位置。他們只會告訴球員，“對方跑這邊，你就跑那邊，一定要拉開空當”、“要盯死××”、“要把球快速傳給××”。這樣交代的核心思想是：注意別人的位置和狀態(tài)，相應調(diào)整自己。有經(jīng)驗的球員也很明白，在球場上沒有死板的動作和路線，一切都必須根據(jù)當時的全場狀況，快速反應、調(diào)整。不像交響樂演奏會，大家都有樂譜，能準時準點做準確動作，一切都在預期之中。球賽表面上看起來無序，但實際又很有序。在很多人心目中，世界杯遠比奧運會好看，就是因為它需要每個球員在現(xiàn)場審時度勢，彼此默契配合，與對手相互制衡。而這一切都需要動態(tài)地、在極短的時間內(nèi)做出快速反應，就像熱力學系統(tǒng)內(nèi)不斷變化的任一點的熱力狀態(tài)，處于不穩(wěn)定階段。

讓新產(chǎn)品“似曾相識”

塔克商學院的斯蒂文·卡爾教授指出，人們在接受新產(chǎn)品時會面臨“認知上的挑戰(zhàn)”。人們通常以分類或類推的策略來接受新信息——把新事物歸到既有分類中，或從心理分類中找出可結合的特征來拼湊一個新的。最早的汽車都做成“馬車”造型來使自己看起來不那么突兀。因此，在推出一款新產(chǎn)品時，先迎合人們既定的認知，等大家逐漸接受后再進一步改變它也不遲。怎樣影響大家的認知方式呢？一種有效的方式是運用修辭，把這種聯(lián)系講成故事來說服別人。另一種辦法是在產(chǎn)品設計階段就考慮消費者的認知過程，早期的計算機將外形設計得像制表機一樣，而亞馬遜則用推車圖案來代表虛擬購物車，使線上購物看起來不那么陌生。

導致領導者失敗的四大致命錯誤

Zenger Folkman公司的研究，總結出了導致領導者失敗的四大致命錯誤：1.缺乏精力和熱情導致缺乏斗志。一次又一次，失敗的領導者被他的同事們描述成缺乏激情、工作不主動。實際上，這是導致他們失敗的最明顯的原因。2.接受平庸表現(xiàn)而非優(yōu)異結果。失敗的領導者從不制定張力目標，讓員工工作閑散，進而鼓勵平庸的表現(xiàn)，導致本團隊的工作結果低于好領導者下的團隊工作。3.缺少清晰的發(fā)展愿景和方向。失敗的領導者對未來沒有清晰的概念，對公司發(fā)展方向并不清楚，而且不愿意討論未來發(fā)展，導致他的下屬在沒有方向的道路上前行。4.由于抵觸新觀念，所以不能領導變革、缺乏創(chuàng)新。不論是缺乏想象力還是故步自封，其外在表現(xiàn)都是：不愿意從下屬或是同事那里接受意見。

好領導不能沒脾氣

為了保持一定距離、體現(xiàn)控制力，或者讓自己看起來足夠強大，我們會隱藏自己的情緒。但實際上，這么做反而會弱化你的控制力，削弱你的領導力。說話繞圈子，在還沒有言盡其意的時候就草草收場結束對話，這么做永遠也達不到有效溝通和指令的目的。事實上，真實的情緒——一個人表現(xiàn)出自己真實的感受，只有在未經(jīng)修飾的上下文中才能體現(xiàn)出來。聽到這樣的話，才能讓人刻骨銘心，因為這樣的話太“糙”，也因為這樣的話夠真實。這些話有時候聽起來讓人不舒服，甚至有點污穢，也正因為這樣，這樣的話才顯得更有力，單刀直入，誰也不藏著掖著。

如何管理你不喜歡的人

如果和多數(shù)領導一樣，那你可能更喜歡表現(xiàn)良好、不產(chǎn)生壞消息的下屬。但那些不討你喜歡，經(jīng)常激怒或挑戰(zhàn)你的下屬，卻往往能夠提出新見解，并促進團隊成功。那么，如何管理你不喜歡的人呢？首先，學習如何處理失望。每個人都希望得到老板的欣賞，員工可能認為，你的任何不滿都和他們的表現(xiàn)有關，所以你要保持公平、公正以及沉著冷靜的態(tài)度。其次，檢查你的偏見。如果你很難做到公平，那就要向了解員工工作情況的其他經(jīng)理人尋求意見，看看你的評估標準是否和其他人一樣。最后，保持開放的思想?；ㄙM更多時間和問題員工共事，也許你們可以共同合作完成一項艱巨的任務。請記住觀點不是一成不變的，你現(xiàn)在最喜歡的員工也許有一天會變成最令你討厭的人。