建筑工程成本控制與管理策略分析

郭立新

摘要：

建筑施工企業(yè)運用各種成本管理的手段，通過對建筑工程成本的控制，將成本控制到最低，從而增加企業(yè)利潤、增加企業(yè)價值。所以，成本控制是企業(yè)生存與發(fā)展的核心。對成本控制的原則進行歸類，并分析施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題，然后給出相應的解決思路與方法，為施工企業(yè)的成本控制提供理論實踐依據(jù)。

關(guān)鍵詞：

建筑工程；成本控制；管理策略

中圖分類號：

F23

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2014）01-0136-02

建筑企業(yè)項目成本管理，是在施工項目計劃和實施過程中運用技術(shù)、方法與管理手段對費用開支和資源耗費進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督進而及時糾正已經(jīng)發(fā)生和將要發(fā)生的各種偏差的一個系統(tǒng)工程。其目的是通過各種成本管理的手段用最小的支出取得最大的收益，以增加企業(yè)利潤、擴大資金積累?？梢哉f，成本管理成功與否，直接影響企業(yè)的利潤，是建筑企業(yè)工程項目管理的關(guān)鍵。但是，目前建筑企業(yè)沒有對企業(yè)成本管理進行全面的研究；沒有建立高效的責、權(quán)、利一致的管理體系；大多只局限于控制項目施工成本中資源的消耗，而忽略了項目的質(zhì)量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本管理；管理欠靈活，不注重資源供應過程中外界環(huán)境的變化。這些管理問題造成工程成本提高，資源浪費，影響企業(yè)發(fā)展。因此，及時發(fā)現(xiàn)和解決項目施工過程中存在的成本管理問題，才能在保證施工質(zhì)量及工程進度的條件下，達到降低工程成本這個目的。

1 建筑工程成本控制的原則

從縱向來說，工程投標、計劃、施工、竣工、結(jié)算的全過程都需要成本管理；從橫向來說，成本管理又涉及企業(yè)項目經(jīng)理部和經(jīng)營、人力、技術(shù)、物資、財務等職能部門，足見其重要性，因此，項目成本管理必須遵循科學的管理原則。

1.1 全面管理原則

建筑工程成本管理涉及到工程項目建設的各個方面，不僅包含全過程的成本管理，即從成本預測到企業(yè)竣工結(jié)算各個部分，應避免一般企業(yè)重視施工過程中控制，忽視成本的事前、事后控制的不良做法；也包括全員的成本管理，即成本管理不僅是成本管理人員的工作，所有參與者都必須有成本控制的意識，同時應協(xié)調(diào)成本管理部門、經(jīng)營部門、采購部門、財務部門、技術(shù)部門等部門的協(xié)同合作，避免各自為政；還包括全方位成本管理，即把控制成本的觀念滲透到施工技術(shù)、方法、管理等工作中。

1.2 責、權(quán)、利一致的原則

施工企業(yè)應建立和貫徹嚴格的責、權(quán)、利一致的成本控制體系。企業(yè)的各個職能管理部門要按照各自管理責任和權(quán)力對管理的成本進行科學的控制，首先要形成一個以項目經(jīng)理為中心的成本管理體系，并對體系中的每個部門、每個員工的工作職責和工作范圍進行明確的界定；其次，賦予其相應的權(quán)力，能讓其能充分有效地履行職責；最后，根據(jù)完成工作的質(zhì)量，需要用一定的利益激勵員工，以調(diào)動員工的積極性和主動性。堅持責權(quán)利一致的原則，這樣由上至下逐層落實，使項目成本管理工作做到責任既無空白，又無重疊，一切有據(jù)可查。

1.3 質(zhì)量成本、工期成本、安全成本控制并重原則

當前，大多數(shù)建筑企業(yè)尚未形成科學的成本目標體系，成本管理仍然局限于狹義的資源成本降低，成本管理目標缺失。比如，很多施工項目只對材料費、人工費等常規(guī)費用進行成本控制，但卻忽視了工程項目的質(zhì)量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本的成本管理。

對于施工項目來講，成本管理的目標是使其總成本達到最低值。質(zhì)量成本的增加由質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩引起，質(zhì)量不足會導致返工，增加成本，質(zhì)量過剩會直接引起成本的增加。同時，更不能為了節(jié)省工期成本忽視質(zhì)量和安全成本，最后造成總成本的增加。

1.4 動態(tài)管理原則

項目實施過程中，內(nèi)外部因素時刻會發(fā)生變化，如現(xiàn)場工況、市場供應條件改變等，都會給計劃擬定帶來很大的困難。所以編制成本計劃時，要留出余地，保持一定的調(diào)整空間。這要求管理人員在不斷變化的環(huán)境下進行成本控制，做到與施工項目步調(diào)協(xié)調(diào)，及時找到問題并提出對策。

2 建筑工程項目成本管理中存在的問題

成本管理對建筑企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，目前建筑企業(yè)沒有對企業(yè)成本管理進行全面的研究；沒有建立高效的責、權(quán)、利一致的管理體系；大多只局限于控制項目施工成本中資源的消耗，而忽略了項目的質(zhì)量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本管理；管理欠靈活，不注重資源供應過程中外界環(huán)境的變化。這些問題，都嚴重地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

2.1 忽視全面的成本管理

目前，我國很多施工企業(yè)成本管理概念模糊，對項目成本管理內(nèi)容認識不深刻，建筑企業(yè)只注意施工過程中的成本管理，但是卻忽視了施工前和竣工結(jié)算時的成本管理，認為成本管理就是指施工過程中工程的制造成本，卻忽視了對招標報價等階段的成本管理。在施工前，一些承攬工程的企業(yè)在投標的過程中，沒有深入地調(diào)查分析競爭對手的實力和業(yè)主的資信情況，盲目投標，致使無效的成本大大的增加。很多企業(yè)缺少對投標前的科學預測，這就導致在投標過程中出現(xiàn)了一些報價失誤，造成了投標損標的情況的發(fā)生。還有一些建設單位工程項目的招標階段為了拿下項目就壓價，導致最終的工程造價失真。很多建筑施工企業(yè)忽視材料采購階段的成本控制。由于材料采購所占的比重在項目成本中占的比例很高，所以是成本控制的重要內(nèi)容。但是在實踐中，很多企業(yè)都沒有安排專人來對此負責，而是用項目部門或者其他部門的人員來兼任此工作。從表面上來看這可以減少成本，但其實這會導致缺乏專業(yè)性等而增加成本。

2.2 成本管理制度不完善造成責、權(quán)、利不一致

對于管理活動來說，只堅持責權(quán)利相一致的管理體制，才能取得最大的管理效果，成本管理也不例外。在對企業(yè)項目成本進行控制和管理的過程中必須要賦予項目經(jīng)理和其他管理人員一定的權(quán)力。一般認為項目經(jīng)理是主要責任人，其他的業(yè)務部門以及相關(guān)的管理部門也有相應的責任、權(quán)力以及利益分配的管理體制，并有效的對其進行約束和激勵。但是從現(xiàn)行的成本管理體系可以看出，責權(quán)利這三者并沒有進行很好結(jié)合。例如在一些施工項目中，因為工程質(zhì)量問題造成返工，但是卻因為職責不明確，找不到直接的負責人，這就使項目要承受巨大的損失，但是責任人卻逃脫了懲罰。這種職責不明，獎罰不到位的情況，會嚴重打擊員工的積極性，而且會造成以后的成本管理工作的不可持續(xù)性。

2.3 忽視質(zhì)量成本、工期成本、安全成本管理

很多施工企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于材料費、人工費等常規(guī)費用的管理，而忽視了工程項目的質(zhì)量管理成本、工期成本、安全成本等其他外延成本的管理。過于追求竣工結(jié)算，就會導致施工企業(yè)在施工過程中為了趕時間而忽視施工質(zhì)量以及安全問題。很多建筑企業(yè)還沒有認真的認識到工期以及質(zhì)量和成本之間的關(guān)系。一些業(yè)主有時也會因為工期而提出一些時間要求，最終就會導致施工企業(yè)為了趕在竣工日期之前完工而忽視質(zhì)量安全問題。但是即便工程竣工不代表工程驗收成功，如果在竣工結(jié)算的驗收環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)問題就會進行返工，實際上也是增加了施工總成本和日期。

2.4 缺乏動態(tài)控制

目前一些企業(yè)一般是在項目實施之前進行初步的測評，這相當于靜態(tài)的評估，僅僅反映的是項目最初的基本情況。工程項目具有一次性、唯一性、不確定性以及分散性的特點，因此工程項目的成本管理是一個動態(tài)管理的過程，物價的波動、政策風險等因素都在不斷影響著項目成本。因此傳統(tǒng)的靜態(tài)管理方法不能及時解決項目實施過程中出現(xiàn)的問題。企業(yè)成本管理手段落后，沒有應用信息管理系統(tǒng)，沒有做到及時收集、傳遞和處理施工過程中實時出現(xiàn)的問題，對于成本管理中實時出現(xiàn)的問題很難進行及時準確的控制。

3 建筑工程項目成本控制改進策略分析

3.1 進行全面成本控制

要進行全面的成本控制，特別要重視項目施工前的成本控制，其中材料成本的控制是成本控制的核心控制項目，因為材料成本在工程成本中所占比重很大，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，所以要做到全方位、全過程的材料管理。采購人員方面，首先應提高采購人員的業(yè)務素質(zhì)，其次要加強對采購人員的采購業(yè)務的要求，此外采購人員還要有效地研讀設計圖紙及材料單。采購操作方面，首先，對材料價格進行控制，主要是由采購部門在采購中加以控制，選擇性價比較高的材料；其次，還要與供應商建立合作伙伴關(guān)系。再次，加強對材料用量的控制，實行限額領料制度；最后，合理確定進貨批次，盡可能降低材料儲備，以減少資金占用，節(jié)省財務費用。

3.2 建立責、權(quán)、利一致的管理機制

要建立責權(quán)利一致的管理機制，首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設置、人員設置及其權(quán)力責任劃分，明確項目經(jīng)理部、公司和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分，通過簽訂合同，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，雙方按合同中劃定的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成；其次還要明確管理機構(gòu)與項目經(jīng)理部的事權(quán)和財權(quán)的劃分。建立和完善項目部的財務收支審批制度，強化項目部自我約束機制；最后，完善業(yè)績考評和獎懲制度，進行有效的激勵，使得所有人員的責權(quán)利相一致。

3.3 加強質(zhì)量、工期及安全成本管理

項目成本管理的最終目標是使總成本降到最低。項目成本與其產(chǎn)品的質(zhì)量水平存在相互依存關(guān)系，若一味為了降低成本，而采取以次充好，降低工程質(zhì)量，則會發(fā)生返工返修等質(zhì)量問題，加大成本支出。所以應該以工程合同為標準，同時根據(jù)公司經(jīng)營策略，確定合理的質(zhì)量目標，做到計劃的合理工期內(nèi)滿足合同質(zhì)量要求，從而也能最大化的樹立企業(yè)品牌、擴大知名度，為企業(yè)后續(xù)經(jīng)營提供資源。安全事故不僅會帶來明顯的物損人損，也會影響現(xiàn)場施工，導致施工進度等各方面受影響，從而加大施工成本。所以現(xiàn)場施工中要牢固樹立安全就是效益的觀念。必須采用人防、技防等手段，建立可靠的安全制度并落實，以減少或避免發(fā)生安全生產(chǎn)事故，從而減少不必要的安全事故支出。

3.4 根據(jù)工程及外部環(huán)境，加強動態(tài)控制

由于工程建設的周期長，價格波動，工程風險因素隨時改變，涉及的經(jīng)濟關(guān)系和法律關(guān)系復雜、受自然條件和客觀因素的影響大，所以項目施工的實際情況與項目投標計劃時的情況會發(fā)生變化。對于施工方來說做出相應的工程變更也就成了控制工程成本必須的手段與程序，施工單位在工程變更的處理問題上要做到及時提出變更，并盡快落實變更；并且應通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化管理、動態(tài)配置、合理使用；引進信息管理系統(tǒng)，實時監(jiān)控項目信息；通過對工程進度、成本、安全、質(zhì)量等指標進行對比分析，及時為項目管理提供改進建議或意見。

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