關于民營企業(yè)代際交接班的探討

代際交接班不僅關乎到民營企業(yè)能否薪火傳承、基業(yè)常青，而且關乎到民營經濟能否與時俱進、發(fā)展強盛。具有現實的戰(zhàn)略意義和深遠的歷史意義。

我市和全國各地一樣，企業(yè)中有90%以上為民營企業(yè)，而民營企業(yè)中有90%為私營企業(yè)，而這些企業(yè)大多伴隨著改革開放而誕生。經過三十多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，在今后五六年內，將是代際交接班相對集中的時期。面對時易世變的新形勢，創(chuàng)業(yè)者能否順利邁過這道坎，不僅關乎到民營企業(yè)能否薪火傳承、基業(yè)常青，而且關乎到民營經濟能否與時俱進、發(fā)展強盛。搞好企業(yè)代際交接具有現實的戰(zhàn)略意義和深遠的歷史意義。

一、企業(yè)代際交接面臨的困惑

歸納起來，部分創(chuàng)業(yè)者存在著 “五個不”的問題：

1.交班內心不愿。覺得自己年齡雖大，但身體較硬朗，還可干一陣子，等幾年后再來考慮，缺少交接計劃。內心認為自己花心血忙到企業(yè)這般規(guī)模，有了感情，舍不得撒手。沒有意識到交接有個過程，不是說交接就能搖身一變，在各個層面鋪開，更不能等到身不由己臨時“拉郎配”，付出昂貴的學費。且計劃應在交接多年前進行思考，慎重挑選接班人，然后進行培訓和教育，可部分老總沒有考慮這一點。

2.感到后代接班不穩(wěn)。如果后代有能力、有興趣，后代接班不失為一個重要選擇，可是也有這樣的情況，盡管一心想讓后代繼承衣缽，但不少創(chuàng)業(yè)者感到后代不是理想人選，存在接力棒難傳的問題。其原因：有的雖有能力，但興趣不在干企業(yè)上，要干自己愛好的行業(yè)，自創(chuàng)一片天地；有的客觀上能力有缺陷，不是當老總的料子；有的看著父輩艱苦創(chuàng)業(yè)長大，不愿再去吃這份苦，安于現狀，心無大志。

3.選擇接班人視野不寬。局限于家族內部，沒有擴大到家族外部去考慮。如果僅從家族內部選人，選擇的余地小，且思想同質性強，往往固守在原來思維上而難以創(chuàng)新。因此，即使將權力交給子女，也要在核心團隊中吸納家族之外的人才，以能集思廣益，增強活力。在今后長期發(fā)展中，也要淡化家族色彩，不能舉賢只唯親，“內河不參外水”，一味地只想著將公司傳給自己的子女，要營造“唯才是舉”的氛圍，讓優(yōu)秀人才源源不斷前來為企業(yè)效力。

4.對交接內涵認識不明。不知道交接的不僅是有形的財產物質，更多更重要的是無形的精神財富（如思想觀念、價值取向、經營理念、人脈關系及商業(yè)網絡等）；不僅是股份繼承，更多的是發(fā)展責任繼承；不是交給一個人，而是交給一個團隊；不僅要考慮傳給誰，還要考慮企業(yè)的創(chuàng)新轉型問題。代際交接是一項系統(tǒng)工程，要解決許多具體問題，不能認為交接簡單。海外家族企業(yè)以其200年的資本主義制度與嚴密的法制系統(tǒng)保障了企業(yè)傳承，而國內企業(yè)要在較短時間內跨越這個空間，一方面要依靠市場法制不斷完善，同時要摒棄5000年傳統(tǒng)思想的束縛。

5.對交接的路徑舉棋不定。究竟如何交接，采用何種模式為好，拿不定主意，尚處于探索階段。當企業(yè)處于發(fā)展階段，股份分散利少弊多。目前大多數老總主張將所有權和管理權統(tǒng)一到繼承人手中。然而，隨著企業(yè)“塊頭”變大及市場不確定性增多，也暴露了一些家族化治理的弊端，正在尋求家族企業(yè)傳承和現代企業(yè)制度的結合點。一方面保持家族控股地位的優(yōu)勢，另一方面吸收現代化企業(yè)的先進制度，通過股權的多元化，使企業(yè)管理權和所有權得到相對平衡。

二、企業(yè)接班人的選擇和培養(yǎng)

㈠接班人的選擇。

接班人要具備兩個基本條件：一是基本素質好，二是綜合能力強。沒有合適、合格的接班人是最大的損失，因為這是企業(yè)延續(xù)的關鍵。

1.有血緣的親生子女接班。創(chuàng)業(yè)者大多傾向將家族企業(yè)傳給子孫，國外的企業(yè)也多青睞血脈相傳。因為根植于中國傳統(tǒng)文化家族觀念，歷來強調“血濃于水”，大到江山傳承，小到家族財富分配，大都是以血緣遠近為先后排序。同時，在我國目前企業(yè)治理結構、市場法制尚不完善的情況下，缺乏可靠的經理人階層，一旦職業(yè)經理人離心離德，難以對其進行有效控制。父子傳承，交易成本最小，風險最低。企業(yè)與家族、兩代企業(yè)掌門人，基本利益一致，兩股關系擰在一起，內化了交接中所引發(fā)的交易風險。創(chuàng)業(yè)者如有二子，傳給誰，一般長子守業(yè)，次子創(chuàng)業(yè)，頗有西式長子繼承色彩。如有一子一女，傳子還是傳女，視情況而定。女兒一般更能延續(xù)父輩的方略，不介意做父輩的“牽線木偶”，但女性的非凡能力是一把雙刃劍，要比同行男性付出更多的努力，才能與他們站在同一起跑線上。女兒接班，一般是家族企業(yè)的第二選擇。

2.有親緣關系的女婿或養(yǎng)子接班。強扭的瓜不甜，如果后代的能力不足以擔當重任，或是鐵了心不愿意接班，應另謀他人。我國女婿接班的例子目前已頻頻呈現?！靶鲳B(yǎng)子”接班好處：一是通過姻親關系保障了家族與企業(yè)一脈相承；二是為擇賢拓寬了渠道；三是女婿接班的可能性為掌門人的后代增加了競爭感，對其成長也大有促進。

3.在嫡親家族和表親戚中遴選。如果子女或女婿中無合適人才，不少企業(yè)在嫡系家族和表親戚中挑選接班人，這往往是創(chuàng)業(yè)掌舵人的第三選擇。

4.在企業(yè)內部挑選人才。在家族人力資源不足或由國有企業(yè)改制的民營企業(yè)，需要組建以“一個人”為核心的管理團隊時，企業(yè)追求親和賢的統(tǒng)一，按照德才兼?zhèn)?、以德為先的原則，精心挑選那些綜合素質高、有開拓創(chuàng)新精神、工作能力強、工作業(yè)績優(yōu)異、富有培養(yǎng)潛質的精英人物作為接班人培養(yǎng)，而后推向前臺，承擔大任。

5. 引進外部高級人才。企業(yè)高薪從大企業(yè)或科研院所招聘職業(yè)經理人?？赏庖瞬胚@一“空降兵”往往難以軟著陸，企業(yè)的“元老派”（中高層管理者及老員工）擔心多年的既得利益和晉升機會受到影響，會作出一些不利于總經理開展工作的言行，應采取逐步提升的方式，待其建立起威信后再接任，以能緩沖平滑過渡。

㈡接班人的培養(yǎng)

1.臺階式培養(yǎng)。即采用多崗鍛煉、小步快跑的方式，逐步交擔子、加壓力，促其快速成長。大多數企業(yè)培養(yǎng)接班人的路徑：先讓其在車間熟悉生產流程和基層情況，后到生產調度或營銷部門工作，然后提拔到副總位置，并有意識讓其輪番分管不同業(yè)務。在多個崗位得到鍛煉且取得較好業(yè)績時，再將其提到總經理位置。光芒集團都董事長范朝洪是一位非常愛才又擅長育才的優(yōu)秀企業(yè)家，一旦發(fā)現有潛質的人才，即逐步給機會、坐位子、委以重任。并通過完善的放權機制、培養(yǎng)機制、激勵機制、約束機制，培養(yǎng)了一批職業(yè)經理人?，F任集團旗下的12家公司的總經理先后花了十二年之多，可見漫長的精心栽培過程。

2.階段式培養(yǎng)。即有計劃、有目標、有步驟地進行培養(yǎng)。在培養(yǎng)中與企業(yè)實施重大項目結合起來，與企業(yè)改革結合起來，與企業(yè)轉型升級結合起來。在實施中，可學習借鑒方太集團培養(yǎng)接班人的思路，設計制定一個“三二制”或“三三制”的培養(yǎng)交班方案。即三個兩年或三個三年內，通過帶、幫、扶的方法，逐步交權直至全面交權。第一個是帶二年或帶三年階段，創(chuàng)業(yè)者任董事長兼總經理，接班人任常務副總，由接班人主抓每項重點工作，或產品研發(fā)，或技改項目，或市場營銷等。第二個是幫二年或幫三年階段。在取得第一階段成功后，創(chuàng)業(yè)者任董事長，接班人任總經理，企業(yè)經營管理權交給接班人，董事長只抓重大問題的決策與協調。第三個扶兩年或扶三年階段。經過前兩個階段考驗后，大膽交，徹底交，既交經營權，又交決策權。由接班人負責企業(yè)全面工作，創(chuàng)業(yè)者僅保留一個高級顧問席位。對于企業(yè)重大問題的決策，只參與不干預，只建議不作主。從而將接班人扶上馬再送一程。我市大中機電、雙星特鋼、正茂錨鏈等企業(yè)正在實施諸如此類的培養(yǎng)方略。

3.獨立式培養(yǎng)。給接班人搭建一個平臺，交給他一個小規(guī)模的制造企業(yè)，為獨立法人，全權由他負責，盈虧不論，允許他走彎路，幫助他交點學費。掌門人只支持，不指責；只隔岸觀火，不直接參與；只看其成長快慢，不看企業(yè)發(fā)展大小。這不失為加快培養(yǎng)人才的一個重要選擇。我市恒力制動器集團、中環(huán)化機設備公司的兩位董事長，為了培養(yǎng)接班人，早在六年前，當子女大學畢業(yè)后，不放在自己身邊鍛煉，即安排到“另起爐灶”的企業(yè)獨立作戰(zhàn)，目前成長較快。我市興明機械廠董事長有兩個女兒，也是各自在一個企業(yè)鍛煉，大女兒搞二產，二女兒搞三產，各展其長，各盡其能。

4.外培式培養(yǎng)。將接班人送到大企業(yè)去掛職鍛煉，或派到科研院所跟班研發(fā)，或送到國外對口銷售公司或科技研發(fā)中心去拓寬視野，提高實際能力。我市雙達集團董事長將兒子和兒媳安排在德國兩家企業(yè)鍛煉，待全面成熟后再回來接班。孝化集團從培養(yǎng)一批高等人才出發(fā)，每三年輪番選送6—8名培養(yǎng)對象到國家級科研院所跟班鍛煉、參予研發(fā)，效果很好。

5.深造式培養(yǎng)。按照“用什么學什么、缺什么補什么”的原則，將接班人送到國內或國外有關知名高等學府讀研究生乃至攻讀博士，或讓其參加各類高層短期培訓，不斷進行知識“充電”，提升知識層次，以求今后實際操作左右逢源、得心應手。我市三江集團公司、金秋竹門業(yè)集團公司董事長早在十多年前，即將兒子分別送到美國、德國先讀研、后攻讀博士，回國后在集團公司分管研發(fā)或營銷工作，然后擔任CEO角色，現已成為我省優(yōu)秀的回國創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新高等人才。

三、企業(yè)代際交接的模式

1.子承父業(yè)治理型。即交班“換帥”方式。當子輩受到良好的高等教育，又在父輩身邊得到鍛煉提高，具備了企業(yè)一把手的基本素養(yǎng)和管理才能，在父輩放心的情況下，將權力“和盤托出”，決策權和經營權全由子女掌控，讓子輩不受任何拘束地進行運作。

2.父子共同治理型。采用家族成員掌握大部分股權，所有權和經營權暫不分離的的傳承方式。兒子做總裁或者總經理，父親做董事局主席或董事長。也稱“放風箏式”交接，接班人這個“風箏”仍被創(chuàng)業(yè)者這個“牽線者”拽在手中，權力能放能收、能大能小，或說半交半不交，有一定的彈性。既讓子輩更趨成熟，也讓企業(yè)更好發(fā)展。我市晨陽、格爾頓等公司采用的就是這一模式。

3.兒女分立治理型。有兩個或者兩個以上兄弟姊妹的，如果他們都有自己獨特的理念和才略，不能安排在一個企業(yè)，俗話說“一山容不了二虎”，讓他們各自經營一個企業(yè)為佳。在兒女分立經營時，一般讓男性從事制造行業(yè)，女性從事流通行業(yè)。方太集團茅理翔在內外部股權清晰的基礎上，將兒子和女兒分別裝進了兩個口袋，獨立創(chuàng)業(yè)，分立經營，這就是茅理翔的“口袋理論”。在創(chuàng)業(yè)階段，兄弟姐妹可以一起創(chuàng)業(yè)，當創(chuàng)業(yè)期完成時一定要分開。兄弟紛爭、家庭內訌所產生的矛盾是企業(yè)發(fā)展最大的障礙。我市馬橋、孤山等地的一些企業(yè)也曾因兄弟紛爭鬧得難以收拾，后以資產重新分割才得以平息。要成功傳承，必須提前做好預防工作。

4.所有權和經營權分離治理型。面對代際交接人力資源不足和市場競爭日趨激烈的矛盾，創(chuàng)業(yè)者從做強做優(yōu)企業(yè)出發(fā)，不求所有，只求所在，積極與國內外知名企業(yè)合資合作，不僅達到高位嫁接，“借梯上樓”，同時引進了先進的管理模式，通過兩權分離，積極實踐現代化企業(yè)制度，為自己建立了體面的“退出機制”。譬如，我市寶驪、三馬、量具等三企業(yè)分別與全球行業(yè)頂級公司合作，既完成了代際交接，有的創(chuàng)業(yè)者子女還在合資企業(yè)中擔任CEO，又將企業(yè)發(fā)展推向了一個新的發(fā)展階段，實現了雙贏、多贏。歐美有子承父業(yè)，也有家族基金+經理人或管理團隊的方式。名列全球500強的眾多家族企業(yè)，都是采用這一模式。沃爾瑪集團的“去家族化”被喻為企業(yè)現代化的典范。著名沃爾頓家族掌控著沃爾瑪巨額股份，但不對企業(yè)直接管理，邀請職業(yè)經理人接管企業(yè)，近年來取得了前所未有的輝煌。

5.職業(yè)經理治理型。主要是由國有企業(yè)或集體企業(yè)直接改制為民營企業(yè)的企業(yè)，能較快地引進現代管理制度。他們嚴格執(zhí)行《公司法》，一般都建立了所有權、治理權和經營權三權分離的現代企業(yè)治理機制，經營管理權交給職業(yè)經理人。職業(yè)經理人接班團隊以內部培養(yǎng)為基本力量，這些職業(yè)經理人年輕、富有創(chuàng)新精神，且在公司服務時間較長，互相知根知底，與老總之間已經建立起信任關系。另外，企業(yè)家有良好的分享精神，愿意與職業(yè)經理人分享企業(yè)發(fā)展所帶來的財富與權力。我市裕綸紡織、江山制藥、新世紀造船、亞星錨鏈等集團都采用了這一模式。

另外，也有子女集體接班治理型。將董事會作為總裁，輪流主持董事會會議，他們職權相同，股份相同，薪水相同，責任相同，共同管理公司。我國一般不提倡這一做法，但在國外不乏其例。