加強對標管理優(yōu)化評價指標體系提升成品油銷售企業(yè)綜合競爭力

摘 要：根據(jù)中國石油銷售公司開展對標管理的背景和現(xiàn)狀，指出對標管理開展中存在的問題，強調(diào)對標管理對提升成品油銷售企業(yè)綜合競爭力的影響，提出對加強銷售企業(yè)對標管理和完善評價指標體系的建議。

關鍵詞：對標管理；指標體系；競爭力；

中圖分類號：F279.26 文獻標識碼：B 文章編號：1674-3520（2014）-05-00197-02

引 言

對標管理又稱“標桿管理”，位于目前全球管理學界公認的三大管理工具之首，是一種公認的基礎的戰(zhàn)略管理方法，也是國際先進企業(yè)的通行作法和基礎的管理手段。

評價指標體系是指評價主體通過對標管理、數(shù)理統(tǒng)計和運籌學等方法，采用特定的評價指標，對照統(tǒng)一的評價標準，按照一定的程序，通過定量、定性對比分析，對企業(yè)在一定的經(jīng)營期間內(nèi)的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，做出客觀、公正和準確的綜合評價的指標體系。

通過建立企業(yè)評價指標體系，公司管理層可以通過評價結(jié)果預測公司及所屬各單位的未來經(jīng)營情況和運作效率；可以獲得自身和競爭對手經(jīng)營狀況和變化趨勢，從而找準差距，明確方向，為制定建設“規(guī)模發(fā)展、效益領先、管理科學、服務優(yōu)良“的國際水準銷售企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略提供依據(jù)。

一、中國石油銷售企業(yè)開展對標管理、建立評價指標體系的背景

在“大預算”管理思想提出伊始，中國石油天然氣集團公司就將對標管理作為其中的重要內(nèi)容。為滿足集團公司發(fā)展戰(zhàn)略要求，提高集團公司各業(yè)務經(jīng)營水平，落實對標管理的思想，根據(jù)國資委《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》，預算管理辦公室于2009年12月制定了集團公司《經(jīng)營指標評價辦法》，建立集團公司經(jīng)營指標評價體系，并于2010年、2011年連續(xù)召開經(jīng)營指標評價結(jié)果發(fā)布會，開展集團公司經(jīng)營指標評價工作，圍繞對標管理開展了一系列專題交流和研討，引導各專業(yè)公司積極開展對標管理，建立指標評價體系。

二、中國石油銷售企業(yè)對標管理、評價指標體系的發(fā)展和現(xiàn)狀

（一）對標管理、評價指標體系的發(fā)展。銷售公司從2009年開始，將對標管理作為全面提升企業(yè)管理水平、增強核心競爭力的重要途徑，在全系統(tǒng)推廣并強化對標管理。根據(jù)公司提出的“加快建設‘規(guī)模發(fā)展、效益領先、管理科學、服務優(yōu)良’的國際水準銷售企業(yè)”目標，確定“建設國際水準銷售企業(yè)”是公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，“規(guī)模發(fā)展、效益領先、管理科學、服務優(yōu)良”是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的指導方針。

（二）對標管理、評價指標體系的特點：1、地區(qū)公司評價體系設計從公司“十二五“發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，樹立了“量效兼顧、效益優(yōu)先”的經(jīng)營理念，更加注重引導，力爭滿足不同地區(qū)未來發(fā)展的戰(zhàn)略需求。2、將地區(qū)公司根據(jù)發(fā)展定位分為區(qū)內(nèi)和區(qū)外兩類，區(qū)內(nèi)公司以效益為中心，區(qū)外公司則更加強調(diào)效益與發(fā)展并重，分別設定指標權重，確保了同類可比。

（三）對標管理、評價指標體系的現(xiàn)狀。隨著對標管理工作的深入開展，銷售公司逐步改善、優(yōu)化原有地區(qū)公司綜合排名指標體系。一年以來，銷售公司的對標管理工作成效顯著，主要經(jīng)營指標實現(xiàn)突破，生產(chǎn)經(jīng)營任務全面完成，對股份公司貢獻穩(wěn)步提升，經(jīng)營管理水平逐年提高，與國內(nèi)競爭對手的差距逐步縮小。但就目前對標管理工作和評價指標體系的實際來看，仍然存在一些問題。

第一，側(cè)重于量效對標，指標體系仍有待進一步完善。需要對發(fā)展能力、管理效能、受控能力、終端競爭力（業(yè)務能力和服務質(zhì)量）等內(nèi)容進行對標。

第二，重對比排名，輕跟蹤落實 ，對標成果需要進一步挖掘。需要充分運用對標成果，做到定量與定性結(jié)合，找準問題，不斷整改提高，加強跟蹤和落實，切實將對標成果轉(zhuǎn)化為管理建議和措施，進一步發(fā)揮對標作用，充分體現(xiàn)通過對標管理要效益的思想；

第三，對標管理、評價結(jié)果應用效果不明顯。目前對標管理、評價結(jié)果與績效考核結(jié)合不緊密，應建立對標考核制度，細化考核目標、強化考核，將評價結(jié)果與經(jīng)營業(yè)績完成考核適當掛鉤，引入競爭機制。

三、對加強銷售企業(yè)對標管理，完善評價指標體系的建議

（一）加強對標管理的深度及廣度，引導地區(qū)公司深入開展油庫、加油站的對標管理工作。2010年6月，銷售公司下發(fā)《關于進一步加強對標管理工作的指導意見》，從內(nèi)容和程序、工作原則、工作要求等幾個方面對“對標管理”工作提出了深層次的要求，明確“油庫、加油站是落實對標工作的主體”。

（二）進一步完善地區(qū)公司綜合排名指標體系，充分發(fā)揮指標排名的引導性作用。效率類二級指標“零售比例”剔除，“人均銷量”剔除，“萬噸零售量用工人數(shù)”剔除，引入效率類二級指標“純槍比例”，引入效率類二級指標“人均零售量”，引入效率類二級指標“百萬資產(chǎn)銷量”；發(fā)展類二級指標“億元投資新增銷量”剔除，引入發(fā)展類二級指標“稅前利潤增長率”，引入發(fā)展類二級指標“非油業(yè)務利潤增長率”。理由如下：1、將原效率類二級指標“零售比例”替換為“純槍比例”，調(diào)整后，可以極大地調(diào)動地區(qū)公司提高純槍銷量的積極性，避免通過不規(guī)范的小額配送提高零售比例來獲取較高的得分。同時要規(guī)范和明確純槍量的統(tǒng)計口徑，建議將橇裝供油設施銷量納入純槍量統(tǒng)計范圍，這樣可以鼓勵各地區(qū)公司采取多種措施提高終端銷售能力。2、原效率類二級指標“萬噸零售量用工人數(shù)”與“人均零售量”為“強度相對指標”的正逆指標，均是衡量零售量與用工人數(shù)之間的數(shù)量對比關系。原效率類二級指標“人均銷售量”與“人均零售量”指標相比，“銷售量”中包含“零售量”，屬于部分重復指標，根據(jù)評價指標體系指標 “獨立性和差異化”和“簡單可測性” 選取原則，建議剔除“人均銷量”、“萬噸零售量用工人數(shù)”指標，新增“人均零售量”指標。3、引入效率類二級指標“百萬資產(chǎn)銷量”，對地區(qū)公司非流動資產(chǎn)運用效率進行評價，通過對“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”指標進行簡化，直觀反應資產(chǎn)為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)營成果。4、建議剔除發(fā)展類二級指標“億元投資新增銷量指標”，受建設周期等客觀因素影響，當年投資往往需要超過一年的時間才能取得投資回報，此外當年新增銷量的構(gòu)成還包括停業(yè)站恢復、低銷站治理、GDP增長的因素影響，當期的新增銷量與當期新增投資沒有必然的聯(lián)系，所以建議剔除該指標。5、引入發(fā)展類二級指標“非油業(yè)務利潤增長率”，鑒于總結(jié)國外成品油銷售發(fā)展模式，“非油”業(yè)務發(fā)展對成品油整體銷售戰(zhàn)略的作用不容忽視（國外成熟市場“非油”業(yè)務收入比重4%左右，公司非油收入比重不足1%），同時“非油”業(yè)務將成為石油產(chǎn)品之外的新的收入、利潤增長點。如何確?！胺怯汀睒I(yè)務均衡發(fā)展，形成“油非”互動新模式，將是公司的重點工作之一。

建議逐步引入“管理效能、受控能力、終端競爭力”類指標，同時優(yōu)化現(xiàn)有指標，將公司現(xiàn)有規(guī)模和發(fā)展?jié)撃芟嘟Y(jié)合，形成多方位對標管理，綜合評價的評價指標體系。

四、設計地市公司評價指標體系時，參照地區(qū)公司評價指標，結(jié)合地市公司的執(zhí)行職能，遵循指標設計原則.

（一）重新確定地區(qū)公司評價指標權重，同時確定地市公司、庫、站評價指標權重。地區(qū)公司評價指標權重確定，評價體系指標權重維持原權重不變，新增指標和替換指標分別對應原指標權重。

（二）地市公司評價指標權重確定。

（三）庫、站評價指標權重調(diào)整。參照地區(qū)公司、地市公司指標權重結(jié)合庫、站職能定位，確定庫、站評價指標權重如下：

1、油庫評價指標權重。

2、加油站評價指標權重。

（四）充分利用對標管理、評價指標體系成果，強化目標導向，提升經(jīng)營業(yè)績。建立對標管理結(jié)果的預警機制，將指標評價結(jié)果充分應用到對標管理中，重視管理應用效果，在各期排名通報中展示紅綠燈評價效果，強化排名的目標導向，以激勵地區(qū)公司采取措施改善排名。例如針對某個指標，滾動期排名持續(xù)處于后5位的，如連續(xù)兩期或三期排名靠后的給予黃燈警告，并持續(xù)跟進該公司改善排名具體開展的管理措施；而針對連續(xù)更長期間排名靠后的、指標在連續(xù)期間里忽高忽低的給予紅燈警告。

四、強化對標的正向激勵作用，將對標結(jié)果與業(yè)績考核相銜接。

為了確保對標管理取得實實在在的效果，應建立對標管理、評價結(jié)果考核制度，細化考核目標、強化考核，將排名與經(jīng)營業(yè)績完成考核適當掛鉤，引入競爭機制。一是推行績效管理，建立對標工作績效評估機制，要制定對標考核辦法，通過建立“指標分解、責任到人，跟蹤落實，從嚴考核”的監(jiān)督考核機制，努力實現(xiàn)對對標工作的關差、閉環(huán)管理和全方位、多層次的綜合考核，進而真正實現(xiàn)用指標評價工作，用業(yè)績考核成果。二是，要將對標管理全面滲透到各項工作之中，與員工的績效掛鉤，做到獎懲分明、形成人人有職責、事事有程序、干事有標準、跟蹤有痕跡、落實有結(jié)果、績效有考核、改進有保障的長效管理機制和模式。要從對標管理的制度化、規(guī)范化、體系化入手。確保制度措施落實到位。要嚴格績效考核，讓員工明確如何開展對標工作.如何提升個人能力。三是，要堅持全面對標、全員對標、全程對標，將持續(xù)改進、不斷超越的要求融入各項常規(guī)管理工作中，從而提高企業(yè)的整體凝聚力和管理水平、執(zhí)行力，切實做到橫向協(xié)調(diào)有力，縱向執(zhí)行順暢，確保政令暢通，措施到位，責任落實。

對標管理永無止境，指標體系的建設也不可能一蹴而就，本文也只是本著探討的精神投石問路?？茖W合理的指標體系是對標管理的指南針，而對標管理又是實施精細化管理的載體。只有博采眾長，舉公司上下之力，真正將對標管理做真、做實，才能對癥下藥，興利除弊，揚長避短，更好地調(diào)動全員的積極性和創(chuàng)造力，增強各級企業(yè)經(jīng)營管理人員的效益意識、市場意識、競爭意識、進而提升成品油銷售企業(yè)的綜合競爭力。

注釋：

【1】強度相對指標=某一總量指標數(shù)值/另一性質(zhì)不同但有聯(lián)系的總量指標數(shù)值

【2】正指標.數(shù)值大小和現(xiàn)象的發(fā)展程度或密度成正比，即數(shù)值越大，效果越好

【3】反指標.數(shù)值大小和現(xiàn)象的發(fā)展程度或密度成反比，即數(shù)值越大，效果越差