長庚醫(yī)院：成長的煩惱

廈門市馬鑾灣南岸，有一所占地70公頃，建筑面積140萬平方米的醫(yī)院。駐足門口，看不到大招牌；步入樓內(nèi)，聞不到消毒水味；棕黃色的墻壁、身著杏黃馬甲的志工，都給人以有別于大陸公立醫(yī)院的新鮮感。

這就是長庚醫(yī)院，開業(yè)于2008年。始建于1976年的臺灣著名民營醫(yī)療機構(gòu)長庚醫(yī)院的創(chuàng)始人，正是臺塑集團掌門人王永慶。92歲高齡的他，也出席了廈門長庚醫(yī)院的開業(yè)典禮。為了這一天，他等了近20年。

鎂光燈前，他期許這所醫(yī)院繼續(xù)“取之于社會，用之于社會”。然而，中國大陸醫(yī)界對于長庚的“登陸”，發(fā)出了幾乎一致的驚嘆：“鯰魚來了！”

長庚曾是一條臺灣的“鯰魚”，顛覆了臺灣醫(yī)療市場的格局。在中國大陸現(xiàn)有條件下，分享公立醫(yī)院已有的公共資源，尤其是納入醫(yī)保體系，是民營醫(yī)院與公立醫(yī)院平等競爭的前提。然而，這恰是大陸民營醫(yī)院的短板。長庚能否再當(dāng)一次“鯰魚”，攪動大陸醫(yī)療領(lǐng)域的固有格局？

臺灣鯰魚

敦化北路，臺北著名的林蔭大道。繁華、擁擠、快節(jié)奏、國際化，是這條大街的主旋律。長庚醫(yī)院總部和臺塑集團比鄰，就坐落在這條街畔。靠化工起家的王永慶，為何要辦醫(yī)院呢？

20世紀(jì)70年代，臺灣醫(yī)界是公立醫(yī)院的天下。僅有的臺大醫(yī)院、榮民總醫(yī)院、三軍總醫(yī)院等寥寥幾所大型公立醫(yī)院，不僅靠當(dāng)局補貼，管理模式陳舊，而且醫(yī)師薪資固定，診療效率低下。由于醫(yī)師和床位數(shù)量緊張，普通市民想進大醫(yī)院看病，只能托關(guān)系、塞紅包。由于保障不健全、資源不均衡，很多人要么看不起病，要么看病不方便。

1975年7月，王永慶罹患肺結(jié)核?？嘤谂_灣糟糕的醫(yī)療環(huán)境，不得不赴美就醫(yī)。當(dāng)?shù)匕l(fā)達(dá)的醫(yī)療事業(yè)和完善的服務(wù)體系，給他觸動極大。康復(fù)返臺之后，經(jīng)過深思熟慮，他決定斥資20億元新臺幣，興建一所以父親的名字命名的民營醫(yī)療機構(gòu)——長庚紀(jì)念醫(yī)院。

1976年，占地4000多平方米的長庚醫(yī)院總部拔地而起。這年，王永慶60歲。

成立之初，長庚醫(yī)院就被定位為非營利性質(zhì)的財團法人。在沒有政府補貼的情況下，既要維持收支平衡，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，又要追求社會公益，確保費用低廉，惠及更多患者。如何兼顧呢？王永慶給出了答案：引入臺塑的管理思路，以科室為單位，獨立核算，自負(fù)盈虧。

首先是收入與效率掛鉤。接待患者越多，醫(yī)師收入越高。

第二是使用與節(jié)約兼顧。由于醫(yī)師收入與開藥多少、檢查項目不掛鉤，使醫(yī)師心無旁騖地看病，不做沒必要的處方和檢查，以減少患者的無效花銷。

第三是采購與監(jiān)督并舉。醫(yī)院各科室對藥品和器械的采購，不僅要事前審議，而且要接受半年后的療效評估，這就減少了亂采購、吃回扣的現(xiàn)象，實現(xiàn)了按需進貨。

第四是人道與責(zé)任共有。所有患者無需繳納住院保證金，不會因交不起費而延誤病情；實行按勞取酬，嚴(yán)禁收受紅包；主治醫(yī)師對患者全程負(fù)責(zé)，便于增進醫(yī)患相互信任。

成本控制的結(jié)果，是花銷的減少。當(dāng)時，享受勞保待遇的臺灣民眾，在公立醫(yī)院住院，勞保局需支付人均5萬元新臺幣；而在長庚醫(yī)院，只需支付3萬多元。王永慶曾開玩笑說：“榮民總醫(yī)院一年的預(yù)算，如交由長庚動支的話，則長庚可實施全民醫(yī)療免費的福利措施?！?/p>

成本控制的理念，使患者趨之若鶩。平均每10位臺灣患者就有一位到長庚就診。林口、桃園、嘉義、高雄等地分院的開設(shè)及其擁有的近萬張床位，使長庚醫(yī)院逐漸成為臺灣規(guī)模最大、承接患者最多的民營醫(yī)院。

長庚的成功，使更多的臺資企業(yè)起而效仿，涉足醫(yī)療領(lǐng)域，從而逐漸改變了臺灣的醫(yī)療格局：臺灣公立醫(yī)院的壟斷局面一去不返。民營醫(yī)院在臺灣醫(yī)界的比重，從20%提升到80%。臺灣當(dāng)局不得不應(yīng)這一變化，對公立醫(yī)院加大投入，改善條件，推動改革。

1987年，臺灣當(dāng)局開放老兵探親。在兩岸開始互動交流后，王永慶發(fā)現(xiàn)，大陸醫(yī)療領(lǐng)域的種種現(xiàn)象與臺灣當(dāng)年何其相似。既然長庚能在臺灣落地生根，就一定會在市場更廣闊的大陸開花結(jié)果。于是，他萌生了新的念頭——去大陸。

折戟京滬

1989年11月，王永慶率隊秘密訪問北京。在他的設(shè)想中，在北京和上海各興建一所大型醫(yī)院，是他在大陸投資興業(yè)的重要一環(huán)。為此，他選派時任長庚醫(yī)院院長的張昭雄（現(xiàn)任親民黨秘書長）與大陸衛(wèi)生部門洽談，表達(dá)了這一意愿。然而，由于彼時大環(huán)境不成熟，王永慶的計劃擱淺。

進入世紀(jì)之交，臺塑的石化、發(fā)電、汽車、鋼鐵、物流等部門在大陸各地到處開花，但在醫(yī)療領(lǐng)域仍舊進展遲緩，阻力重重。

機會說來就來。2000年，北京市政府為申辦奧運，希望建一所國際化的大型醫(yī)院。這一消息打動了王永慶。經(jīng)過考察和互動，雙方似乎一拍即合。王永慶打算將北京長庚打造成中國大陸規(guī)模最大的醫(yī)院，并逐漸發(fā)展成為集醫(yī)護、養(yǎng)老、器械制造等為一體的醫(yī)療綜合體。北京市政府打算拿出位于回龍觀的中關(guān)村生命科學(xué)園區(qū)的120公頃土地，允許長庚獨資興建和長期經(jīng)營。

受此鼓舞，王永慶計劃斥資150億元新臺幣，在北京、福州和廈門興建3所長庚醫(yī)院，共有病床1.1萬張。臺塑甚至為此成立“大陸長庚醫(yī)院專案小組”，開展選址籌建工作。派駐北京的工作人員在朝陽區(qū)松榆里設(shè)立了籌備處，預(yù)付了辦公室的租金和訂金。

就在籌建工作有序推進之際，長庚北京項目突然暫停，工作人員陸續(xù)撤離。問題出在哪里呢？

2000年7月正式施行的《中外合資、合作醫(yī)療機構(gòu)管理暫行辦法》規(guī)定，外商投資醫(yī)療機構(gòu)必須以合資、合作的形式，且中方所占股權(quán)比例或權(quán)益不得低于30%，獨資不予批準(zhǔn)。臺灣地區(qū)參照執(zhí)行。一旦長庚進入大陸，就必須放棄其長期堅持的獨資經(jīng)營原則。

同年，衛(wèi)生部出臺《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療機構(gòu)分類管理的實施意見》，將中外合資、合作醫(yī)療機構(gòu)一般會定為營利性醫(yī)療機構(gòu)。一旦長庚進入，不僅必須放棄“非營利”的既有定位，更面臨一旦“兩（年）免三（年）減半”的稅收優(yōu)惠結(jié)束，將背負(fù)沉重稅負(fù)的局面。

盡管門檻提高，王永慶還想試試。于是，經(jīng)過多方協(xié)商，長庚做了變通：在大陸設(shè)立基金會作為投資主體，實現(xiàn)了形式上的“合資”，從而規(guī)避政策限制。遺憾的是，由于臺灣島內(nèi)政治因素掣肘，導(dǎo)致長庚的申請無法獲批，資金無法到位，基金會成了無源之水，計劃只得戛然而止。

就在北京項目折戟之際，上海項目似乎柳暗花明。

2001年底，王永慶與上海市閔行區(qū)政府草簽協(xié)議。或許是吸取了北京的教訓(xùn)，王永慶不再堅持獨資，而是同意合資建院。按照《中外合資、合作醫(yī)療機構(gòu)管理暫行辦法》規(guī)定，閔行區(qū)政府以其提供的1500畝土地作為投資，占有醫(yī)院30%的股份。王永慶獲得了非營利定位的承諾，準(zhǔn)備投資8億美元，打造一個更大規(guī)模的醫(yī)療綜合體。

遺憾的是，草簽的協(xié)議最終沒能變成正式合同。對此，上海市有關(guān)方面諱莫如深。

可以想象，如果長庚建成，對于眾多上海公立醫(yī)院而言，分走的將不止是一杯羹。像長庚這樣規(guī)模的醫(yī)院，納入醫(yī)保是遲早的事。公立醫(yī)院賴以維持壟斷地位的這點優(yōu)勢，頃刻間將蕩然無存。有臺塑的產(chǎn)業(yè)支撐，王永慶就能斥巨資聘請最優(yōu)秀的醫(yī)師，引進最先進的設(shè)備，做鋪天蓋地的廣告。當(dāng)時以公立醫(yī)院為主導(dǎo)的醫(yī)療體系，面對如此兇悍的“接軌”，恐怕真的吃不消。上海市衛(wèi)生主管部門恐怕不得不對此再三權(quán)衡。

成長的煩惱

2004年6月，王永慶啟動了新一輪長庚計劃。這次，他選擇廈門、鄭州、洛陽三地，并進一步做出妥協(xié)：放棄獨資要求，同意盈利定位。

按照王永慶的構(gòu)想，鄭州和洛陽項目“并不要求盈利”，或許只是為未來再次進軍北京積累經(jīng)驗。即便如此，鄭州和洛陽項目的計劃還是失敗了。只有廈門項目活了下來。

2005年5月，廈門長庚醫(yī)院獲準(zhǔn)立項，并動工興建。盡管開業(yè)日期一再推遲，但還是趕在2008年開門迎客，并全面?zhèn)鞒辛伺_灣長庚醫(yī)院的管理理念和制度。

雖然開業(yè)慶典上精英云集，熱鬧非凡，雖然繼承了長庚醫(yī)院環(huán)境舒適、診療效率高、價格合理的優(yōu)勢，但仍掩蓋不了四大難題：

——醫(yī)保障礙。按照當(dāng)?shù)匾?guī)定，申請醫(yī)保定點機構(gòu)的醫(yī)院，必須至少營業(yè)一年以上。長庚剛剛開張，大陸醫(yī)保體系也一時無法進入。沒有醫(yī)保資格的醫(yī)院，在與公立醫(yī)院競爭時便形同裸奔，毫無優(yōu)勢。

——資源瓶頸。長期以來，大陸最好的醫(yī)師基本都集中在公立醫(yī)院。很難說服他們放棄體制內(nèi)的穩(wěn)定生活，轉(zhuǎn)而加盟長庚。此外，大陸醫(yī)保給付低，導(dǎo)致藥品、材料、設(shè)備的采購費用偏高，給成本控制帶來困難。

——理念誤區(qū)。一些大陸醫(yī)護人員無法接受長庚醫(yī)院“像開工廠一樣辦醫(yī)院”的管理理念，有的選擇“逃離”，有的選擇在網(wǎng)上攻訐。

——選址偏僻。長庚建在海滄腹地，離市區(qū)遠(yuǎn)，公交線少，如果沒有特殊情況，廈門市區(qū)居民不大可能來光顧；盡管有接送班車，也只能方便海滄居民。

這些問題直接導(dǎo)致就診人少，床位閑置，在依據(jù)門診量核算醫(yī)師收入的薪酬體系下，廈門長庚的醫(yī)師面臨只拿低薪的風(fēng)險。長此以往，不僅挖不到人，而且留不住人。

峰回路轉(zhuǎn)

2009年1月1日，廈門長庚正式成為廈門市醫(yī)保中心定點醫(yī)院，接受市民刷醫(yī)保卡。由于早在一年前，廈門長庚即開始試營業(yè)。如今，硬件、軟件和社會影響力都符合要求，沒有理由不進入醫(yī)保體系。

進入大陸醫(yī)保體系，至少可以吸引更多客流，緩解經(jīng)營困難，為廈門長庚的穩(wěn)定發(fā)展帶來曙光。遺憾的是，王永慶沒能等到這一天，一個半月前，他走完了人生旅程，溘然而逝。但長庚醫(yī)院仍然像一條鯰魚，試圖沖破阻礙，探索適合大陸特點的醫(yī)改新路。

盡管依舊“管辦不分”、“畫地為牢”，盡管準(zhǔn)入門檻依舊高不可攀，但今天的大陸醫(yī)療市場，確實正在敞開大門，引入競爭，推動改革。

2010年12月3日，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)了《關(guān)于進一步鼓勵和引導(dǎo)社會資本舉辦醫(yī)療機構(gòu)意見的通知》，首次表達(dá)了大陸主管部門放開醫(yī)療市場的決心，為社會資本進入醫(yī)療市場做出了規(guī)范化的制度安排。18天后，大陸海協(xié)會與臺灣?；鶗谂_北簽署《海峽兩岸醫(yī)藥衛(wèi)生合作協(xié)議》，無疑對于臺資醫(yī)院加入這場改革，加強兩岸醫(yī)療領(lǐng)域交流合作，將產(chǎn)生積極影響。

同年4月20日，長庚醫(yī)院支持建設(shè)的北京清華長庚醫(yī)院在天通苑奠基。這座集醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防、康復(fù)于一體的綜合性醫(yī)院，預(yù)計2013年正式運營，將結(jié)束這座擁有50萬居民的超大型社區(qū)無綜合性三甲醫(yī)院的歷史。

不過，與廈門長庚醫(yī)院不同，清華長庚作為清華大學(xué)的附屬醫(yī)院，屬于公立醫(yī)院。臺灣長庚和廈門長庚，只作為捐資方和業(yè)務(wù)指導(dǎo)者，支持清華長庚的興建和運營。這種新型合作模式，或?qū)⑺茉炫_資醫(yī)院進入大陸市場的樣本，幫助大陸臺資醫(yī)院告別“陣痛”，走向“新生”。

（作者系中國人民大學(xué)歷史學(xué)博士，現(xiàn)為中央機關(guān)公務(wù)員）