撬動洗衣液市場的關鍵支點

洗衣液是近年新崛起的日化新品類，隨著安利等外資直銷品牌把洗衣液帶進中國，洗衣液市場開始快速萌芽，藍月亮等靠洗手液起家的本土企業(yè)嗅到了商機，迅速搶占了這片藍海。此后洗衣液在洗滌日用品中的比例迅速增長，而洗衣粉等產品份額不斷下降，此消彼長間，折射出洗衣液市場的強烈爆發(fā)。特別是隨著2012年《我是歌手》節(jié)目的熱播，贊助商立白把“洗衣液”變成了網絡熱詞，知名度迅速躥升。

外資逆襲，硝煙彌漫

與日化類很多產品不一樣，在洗衣液這個品類上，本土企業(yè)的確給我們長了臉。從2008年開始至今，藍月亮連續(xù)4年蟬聯國內洗衣液銷售的冠軍，其先知先覺的市場觸覺，在本土企業(yè)營銷教材上寫下濃墨重彩的一筆。在外資當道的日化領域，藍月亮不僅在洗衣液、洗手液方面雙雙摘取市場占有率第一，而且還登上由工信部企業(yè)品牌研究中心發(fā)布的中國品牌指數的榜首。藍月亮的成功吸引了同行，甚至是外行的眼光，一時之間，外資日化企業(yè)紛紛跟進，本土品牌連連效仿，都想在這個空間巨大的市場分一杯羹。

外資日化企業(yè)有著先天的品牌優(yōu)勢，切入市場便十分容易，但讓人意想不到的是，汰漬、碧浪、奧妙的策略都大同小異，都是“低價進入”。這讓消費者看到了更多甜頭：一是大部分超市的黃金堆頭位置成了洗衣液們的小集市，消費者在導購員的聲聲吶喊中糾結地選擇；二是價格沒有最低，只有更低，到底還能有多低？洗衣液的利潤到底有多少？這些都是洗衣液帶給我們的切身感受。

洗衣液市場雖因寶潔、聯合利華、立白等巨頭的加入而變得烽煙四起，但要想通過價格戰(zhàn)來擊垮對手的可能性卻不大，主要原因是洗衣液市場仍然在不斷壯大，其一線城市的普及率約20%，而二三線城市僅有10%左右。所以，大品牌的加入會加大消費者對洗衣液的認知度，迅速增加市場需求，幫助做大整個蛋糕，但卻不一定會蠶食對手的市場份額。

由此可見，在洗衣液市場競爭的第一階段中，價格戰(zhàn)只是入場券。

營銷破局，借力使力

“大家把掌聲送給我，我把掌聲送給媽媽……穿上媽媽洗的裙子，那柔軟的感覺，妙不可言?！彪S著童星林妙可高高躍起，重重地撲向極其柔軟、蓬松的睡床時，芭菲洗衣液一炮打響，2009年在北京奧運會余熱未了的大背景下殺出重圍，讓業(yè)界為之一震。芭菲在上市的首月即迎來開門紅，在大型超市及傳統(tǒng)渠道中銷售全線火爆，很多超市每天賣出200多瓶直至斷貨。

實際上，芭菲聰明地走了一條與藍月亮不同的道路，其在三個關鍵點上做得非常到位：

首先，借助北京奧運會的契機，借力林妙可做代言人，并設計與其名字有關聯的廣告詞“妙不可言”，而林妙可當時是熱議的人物，可謂是“事件營銷”和“話題營銷”雙劍合璧的成功例子。

其次，芭菲不跟藍月亮爭“潔凈”的概念，轉而強調“柔軟”的特點，以20世紀六七十年代馬來西亞皇室用棕櫚油精華解決衣物“發(fā)硬”的問題為背景，主推柔軟、節(jié)能、環(huán)保等高端訴求，讓許多用了洗衣粉還要用柔順劑的小資欣喜不已。實際上，芭菲正是抓住了“柔軟”這個差異化的賣點，抓住顧客希望衣物柔順，但又不想太麻煩地使用柔順劑的心理，通過童星稚嫩的話語向消費者傳達了訴求。

再次，芭菲在外包裝設計上下了很多工夫，比如20度傾斜的瓶口，使得傾倒的時候更省力；再如瓶蓋的刻度標識，方便消費者辨別用量等。這些人性化的設計，加上溫馨、靚麗的紫羅蘭顏色外表，讓芭菲在女性消費者面前顯得十分有吸引力。因為這類產品的大部分購買者是女性，而女性的消費習慣本身就是感性大于理性，所以諸如顏色、形狀等外觀因素，以及人性化的創(chuàng)新和細節(jié)都是勾起她們購買行為的關鍵。

芭菲讓廣東中山的美日國際集團賺得盆滿缽滿并不是偶然。1995年成立的美日集團，能迅速成長為日化行業(yè)的黑馬，實際上在一些營銷策略的時機上把握得恰到好處，比如1998年，美日邀請金像獎影后張曼玉為櫻雪沐浴露代言；再如1999年，香港四大天王黎明赴法國巴黎為無限美洗發(fā)水拍攝廣告；還有后來簽下電眼美人關之琳、舞王郭富城等。在千禧年前后，文化娛樂業(yè)發(fā)展迅猛，香港電影、電視劇向國內特別是華南地區(qū)滲透得非?？臁Ｃ廊占瘓F看準時機，牽手當時的香港巨星，借助香港翡翠臺、亞洲電視臺等媒體平臺，向當時大量熱衷于泡“肥皂劇”的家庭主婦播放廣告，以此樹立了十分“香港范兒”的品牌形象。

芭菲成功延續(xù)了美日的營銷思路，林妙可大熱后，使大量男女老少成為“可可粉”，而不容置疑的是，“可可粉”中有大量的媽媽。

靠代言人長期曝光的弊端在于營銷成本過大，消費者對品牌的認知要靠廣告和終端促銷來支撐，一旦這兩方面無法長期滿足，就會使品牌認知度下降，這和靠低價進入的道理是一樣的，只能靠一時的熱度和優(yōu)惠留住消費者，品牌忠誠度和口碑無從談起。

藍月亮不是中國最早做洗衣液的，但卻是中國對洗衣液最早進行營銷策劃的。從郭晶晶到楊瀾，藍月亮不惜重金在央視播放廣告，在賣場搞人海戰(zhàn)術，結果是換來多年的洗衣液市場冠軍。但是，當大量競爭對手進入的時候，高毛利就一去不復返了，價格戰(zhàn)把洗衣液從以前的每公斤30元變成現在的10元，像藍月亮這樣靠洗衣液吃飯的企業(yè)怎么辦？跟著降價肯定不是長久的辦法，選擇合適借力的“支點”才是關鍵。

借力的“支點”有三種：一是借助熱點平臺。如立白贊助“我是歌手”顯然要比周迅代言的效果好得多。二是借助熱點事件或話題，如碧浪洗衣液在年初結合大熱的喜劇電影《泰囧》，聯合孩之寶玩具公司，做了一個有趣的微博互動活動。三是借助熱門互聯網工具。如藍月亮借助微信，消費者關注其公眾賬戶后能夠看到所有產品信息，以及一些洗衣的分類知識或技巧，還有1號店的促銷信息。這對品牌忠誠度的打造十分有意義，關注者一般都會愿意主動查閱信息，甚至可以即時地與客服人員進行互動、咨詢。

更重要的是，微信可以隨時轉發(fā)信息到朋友圈，這樣便形成了正面口碑的傳播，而這在未來，1條口碑信息比播放10次電視廣告的效果還會更好，因為越來越精明的消費者只會相信親朋好友的推薦。

渠道創(chuàng)新，整合資源

幾年前洗衣液剛興起的時候，威露士公司旗下的衛(wèi)新洗衣液，曾經嘗試聯合西門子洗衣機來捆綁銷售。但實際上，這種方法有一定的誤區(qū)，因為耐用品和快速消費品根本就是兩個不同的營銷概念，盡管兩個產品之間有關聯，但買西門子的客戶不一定會提著2桶洗衣液離開，因為在購物目的性、攜帶便捷性和銷售專業(yè)性方面，客戶都不認為他們之間會有一起購買的必要，這就好比賣影碟機順便賣爆米花、賣跑步機順便賣礦泉水一樣的道理。

但這個例子卻給我們另外的一種思維，即洗衣液的營銷渠道是可以多樣化的，銷售渠道也許大同小異，但營銷的資源實際上非常豐富，比如在賣洗衣機的時候，順便給顧客一個衣物護理的小冊子，其中可以植入洗衣液的品牌和使用方法；再如在高檔服裝標簽卡上，貼上建議使用某牌的洗衣液以便更好地保養(yǎng)等，這些都是未來有益的嘗試。

營銷渠道是需要不斷挖掘和開拓的，但其關鍵在于如何把所有的營銷資源整合起來，以達到1+1>2的效果。比如一個有購買需求的顧客在微博搜索時便看到好友在參與一個活動，了解之后便對品牌產生了好感，跟著網店的鏈接就下了單，隨后又分享自己使用之后的感覺，又形成了二次的口碑傳播。

所以，洗衣液市場空間依然巨大，未來行業(yè)競爭的焦點在于賣點及整合各種營銷渠道和通路，在提升品牌認知度的同時，更需要品牌口碑的形成和消費者黏性的提升，企業(yè)只有在“關鍵支點”上下功夫，方能四兩撥千斤地撬動市場。