B2B產(chǎn)品的快消化想象力

眼鏡，丹陽的名片。這里有中國最大的眼鏡市場，它的價(jià)格如此低廉，以至于居然催生了“配鏡游”。所以你就能想象眼鏡零售業(yè)的所謂暴利問題有多火熱?？蛇@和鏡片的關(guān)系并不大。

事實(shí)上，鏡片行業(yè)規(guī)模并不大，全國市場總份額只有50億上下，年增長率也只有10%～15%；同時(shí)，或許因?yàn)槠銪2B的產(chǎn)品屬性，它并不受消費(fèi)者關(guān)注。但這并非意味著：鏡片營銷不能采用快消模式。王翔飛（以下簡稱王）是明月光學(xué)的營銷總監(jiān)，這位快消行業(yè)出身的總監(jiān)認(rèn)為：B2B產(chǎn)品照樣可以和消費(fèi)者直接溝通。對此問題，本刊記者特意采訪了他。

長不大的混亂行業(yè)

CMMO：眼鏡零售市場是什么樣的格局？未來會有什么變化？

王：這是一個(gè)春秋混戰(zhàn)的市場，在每個(gè)區(qū)域都有地方品牌，很少有全國品牌，寶島算一個(gè)，也只有1000多家連鎖店。我相信它將迎來整合，原因是：首先，國外品牌進(jìn)入，例如在上海的日本中低端品牌睛姿（J！NS），它的套餐式模式在行業(yè)很熱，拓展速度很快。其次，國內(nèi)一些區(qū)域性品牌也在全國謀局，例如河南的寶視達(dá)等。

CMMO：中國有幾大眼鏡產(chǎn)業(yè)板塊？特點(diǎn)為何？

王：首先是丹陽，集中在鏡片生產(chǎn)；深圳板塊，主做鏡架；廈門板塊，以太陽鏡為主；溫州板塊，鏡架，以外貿(mào)為主?？傮w來講品牌意識相對薄弱，但隱形眼鏡和太陽鏡會稍微好一些。在鏡架、鏡片領(lǐng)域?qū)嵲跊]有什么品牌，只有一些從服裝等行業(yè)延伸過來的品牌。

CMMO：品牌意識淡薄之于本土企業(yè)意味著什么？

王：危機(jī)！替別的品牌做代加工，或者做品牌授權(quán)，把量做起來后，可能對方就把你拋棄了。之前出現(xiàn)過這樣的案例。沒有自己的品牌是非常不穩(wěn)定的。

CMMO：在明月所處的鏡片制造行業(yè)，前三為誰？各占多少份額？

王：法國依視路銷售額最大；國內(nèi)的三大品牌——明月、萬新、天鴻比較突出，可現(xiàn)在后兩個(gè)已經(jīng)被依視路收購了。明月的市場份額最大，大概也只有6%～7%，應(yīng)該說空間還是很大的。

CMMO：可人們說眼鏡零售業(yè)是個(gè)長不大的市場，您怎么看？

王：確實(shí)，10%～15%的年增長率很低。我國近視人口和市場總量的比例，與發(fā)達(dá)國家差別很大。原因首先是消費(fèi)者對眼鏡使用的認(rèn)知不足，消費(fèi)者教育還要繼續(xù)；其次行業(yè)自身比較封閉，與其他行業(yè)幾乎沒有信息和人才的溝通。

CMMO：我國眼鏡零售行業(yè)存在什么問題？

王：外行的認(rèn)知是：暴利。確實(shí)，它是一個(gè)散點(diǎn)式的市場，價(jià)格競爭十分混亂。但未來它一定有一個(gè)洗牌的過程。這其中最讓我們頭疼的是：同品同城不同價(jià)。我們非常希望全國統(tǒng)一價(jià)，可是，不同區(qū)域的眼鏡零售終端運(yùn)營成本是不同的，而市場需求量并不會隨著區(qū)域而有明顯改變，這時(shí)硬要求同價(jià)，可能丹陽店賺，上海店就會賠。

CMMO：未來會有什么改變嗎？

王：隨著電商的沖擊，實(shí)體店也會有所改變。你會發(fā)現(xiàn)店鋪在從核心商圈往外遷，進(jìn)行多種模式的嘗試，例如開到辦公樓、學(xué)校、社區(qū)里面。這樣房租等成本就會降低。量做起來后，可以集中加工，這樣比起單店加工成本又會下降。

時(shí)尚化帶來的快消化可能

CMMO：眼鏡消費(fèi)有什么新動(dòng)向是值得我們注意的嗎？

王：時(shí)尚化，這是很重要的動(dòng)態(tài)，眼鏡不再僅僅是用于矯正視力，還要與整體形象配搭，與季節(jié)配搭，每個(gè)人可能擁有三四副眼鏡換著戴。這樣就給我們一個(gè)機(jī)會，可以使用快消品的方式來運(yùn)作鏡片這個(gè)B2B產(chǎn)品。

CMMO：消費(fèi)類品牌近些年的新趨勢是：4p解體，企業(yè)可控的要素只有產(chǎn)品。在鏡片行業(yè)，如何打造產(chǎn)品的優(yōu)勢？

王：鏡片的創(chuàng)新包括3部分：原料、模具、面型。明月的研發(fā)聚焦在上游，即原料的研發(fā)，與韓國的原料供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，這就在業(yè)內(nèi)形成了不可復(fù)制的優(yōu)勢。我們采取了跟隨策略。雖然企業(yè)對研發(fā)投入大量資金人力資源，但在現(xiàn)階段仍然無法和跨國品牌競爭。于是“跟隨”是一個(gè)比較好的路徑，當(dāng)然會避免知識產(chǎn)權(quán)的問題。

CMMO：有沒有想過把品牌往高端做？

王：沒有。首先，跨國品牌的綜合實(shí)力確實(shí)高一籌；其次，品牌是要看出身的，例如依視路感覺“出身貴族”，而國內(nèi)品牌會給人“絲”的印象，我們也想過硬往上做，但感覺成功率太低；再次，中端就是一個(gè)最大的消費(fèi)群體，我們還沒有完全做透，沒必要再往高端走。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，更高性價(jià)比的品牌一定是趨勢。

CMMO：如果高端品牌向下延伸呢？會不會“吃掉”中端市場？

王：不會。中端市場牢牢掌握在本土企業(yè)手中。依視路們之所以占據(jù)高端市場是因?yàn)樗钠放瞥錾?，而并非營銷做得很好。本土品牌對渠道、消費(fèi)者的理解在他們之上。

CMMO：可現(xiàn)在是一個(gè)M型社會，有人認(rèn)為中端就是一個(gè)陷阱，我們的“中端”定位又是基于怎樣的考量呢？

王：我不認(rèn)同這種的說法。尤其是今年，“三公”消費(fèi)禁掉后，你會發(fā)現(xiàn)高端市場很難做。而所謂的低端消費(fèi)者的購買能力也在往上走，沒有人愿意一直沉在底部。所以，我認(rèn)為中端市場的體量是最大的。

CMMO：如何圍繞中端定位做明月品牌？

王：首先，單品突破策略。通過產(chǎn)品支撐品牌，最值得一提的是超韌系列，這是我們在央視重點(diǎn)推的產(chǎn)品。希望消費(fèi)者把“明月”和“超韌”建立起聯(lián)想。提起明月就想起超韌，而超韌也成為明月的代名詞。

其次，明月在鏡片行業(yè)首家在央視、各大衛(wèi)視進(jìn)行了廣告投放，包括網(wǎng)絡(luò)公關(guān)，比如百度問答、官網(wǎng)、微博、微信等，都是直接面對消費(fèi)者提供相關(guān)知識。投入在千萬級——這個(gè)對于兩三個(gè)億的鏡片企業(yè)來說已經(jīng)非常大了！在配眼鏡的時(shí)候，消費(fèi)者是不會指名鏡片品牌的，一般都是聽從營業(yè)員的推薦。這些推廣的目的是讓消費(fèi)者對鏡片有一個(gè)認(rèn)知。

CMMO：這聽起來有點(diǎn)像Intel inside的模式？

王：是的，Intel是我們的對標(biāo)案例。我們也在思考承擔(dān)部分眼鏡零售商店的廣告費(fèi)用，以嵌入我們的廣告——當(dāng)然，要看費(fèi)用是否支持。

CMMO：營銷的快消化強(qiáng)調(diào)和消費(fèi)者的溝通，你們是怎么做的？

王：站在消費(fèi)者角度思考問題。例如，產(chǎn)品手冊盡量避免專業(yè)術(shù)語，用消費(fèi)者的語言來呈現(xiàn)；在終端會有品牌提示，以與媒體廣告相呼應(yīng)；包括線上的消費(fèi)者教育等。

劉春雄教授說過：對本土快消品企業(yè)來講，與其做高端品牌，不如使品牌高街化：對消費(fèi)潮流反應(yīng)迅速，設(shè)計(jì)時(shí)尚，價(jià)位與定位都比較大眾。用快消理念做一個(gè)B2B品牌，使躲在柜臺中的鏡片與消費(fèi)者直接面對面，到底能發(fā)生什么？王的信心滿滿：我們一定能在3～5年內(nèi)成為中國最大的鏡片供應(yīng)商。讓我們拭目以待。