加盟者的模式選擇：服務(wù)型加盟者

【價(jià)值鏈模式五】

任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈都不可能只有組織者，也必須有加盟者。對(duì)很多企業(yè)來講，成為價(jià)值鏈加盟者是更現(xiàn)實(shí)的選擇。

執(zhí)筆|白剛 文|尚衡知本企業(yè)成長(zhǎng)研究院

【前情提要】

前面我們闡述了企業(yè)成為價(jià)值鏈組織者的4種模式。但是，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈都不可能只有組織者，也必須有加盟者；另一方面，也不是每一個(gè)企業(yè)都有機(jī)會(huì)、能力或資源條件成為價(jià)值鏈組織者。本期，我們將闡述價(jià)值鏈加盟者的模式選擇。

前面我們闡述了企業(yè)成為價(jià)值鏈組織者的4種模式。但是，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈都不可能只有組織者，也必須有加盟者；另一方面，也不是每一個(gè)企業(yè)都有機(jī)會(huì)、能力或資源條件成為價(jià)值鏈組織者。通常，一個(gè)行業(yè)只會(huì)是有限的幾個(gè)企業(yè)能成為組織者，大部分企業(yè)做不到這一點(diǎn)。對(duì)很多企業(yè)來講，通過成為價(jià)值鏈加盟者而獲得在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的存在價(jià)值，是現(xiàn)實(shí)而且有意義的選擇。我們接下來將會(huì)講到價(jià)值鏈加盟者的兩種商業(yè)模式，即服務(wù)型加盟者和投靠型加盟者。

服務(wù)型的價(jià)值鏈加盟者

所謂的服務(wù)型價(jià)值鏈加盟者是指圍繞價(jià)值鏈主導(dǎo)者而存在的一類企業(yè)：他們的戰(zhàn)略是根據(jù)價(jià)值鏈主導(dǎo)者的戰(zhàn)略而制定的，他們?nèi)閮r(jià)值鏈主導(dǎo)者服務(wù)，做主導(dǎo)者不愿意或不必要去做，或者做起來沒有效率的事情。但加盟者具有極強(qiáng)的專業(yè)性和高效率，并因此而成為主導(dǎo)者不可或缺的合作伙伴。富士康就是一個(gè)典型的例子，它為美國(guó)蘋果公司這樣的價(jià)值鏈主導(dǎo)者服務(wù)，能夠高速、高質(zhì)、高效地完成蘋果公司的戰(zhàn)略要求，并因此獲得了自身在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的存在地位。以至于當(dāng)奧巴馬問喬布斯能否把蘋果的制造基地搬回美國(guó)時(shí)，喬布斯的回答是在美國(guó)無法找到富士康這樣的供應(yīng)鏈企業(yè)。

富士康的機(jī)遇和價(jià)值提升。國(guó)內(nèi)的企業(yè)在改革開放之后的20年間面臨同樣的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，即中國(guó)勞動(dòng)力多、勤勞、智慧，但缺乏技術(shù)和設(shè)備。由于人工成本低廉，招商引資條件優(yōu)厚，歐美、日韓、港臺(tái)紛紛把價(jià)值鏈的末端——加工、制造、組裝環(huán)節(jié)放到國(guó)內(nèi)。代工模式在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了重要地位。和富士康一樣，我國(guó)絕大多數(shù)出口企業(yè)都面對(duì)著這樣一個(gè)“三來一補(bǔ)”的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。正是利用成本優(yōu)勢(shì)，把組裝交給富士康比自己建廠還要便宜，富士康自然獲得了國(guó)際3C產(chǎn)業(yè)的很多訂單。

但我們不禁要問，做組裝的很多，為什么是富士康？因?yàn)楦皇靠挡粌H僅在做成本領(lǐng)先，而且不斷做服務(wù)升級(jí)，超越了多數(shù)僅有廉價(jià)勞動(dòng)力的同行。富士康擁有研發(fā)、設(shè)計(jì)制造、全球交貨的能力，達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的高度。這主要包括以下幾點(diǎn)：

生產(chǎn)配套零部件產(chǎn)品。不能成為核心產(chǎn)品供應(yīng)商就做配件。在PC領(lǐng)域，配件的生產(chǎn)沒有人能超越富士康。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球10%的PC上，有2/3的配件都是富士康提供的。看似不起眼的機(jī)箱、散熱板，卻成為各大廠商不可或缺的低成本零部件。這是富士康在組裝之外做的第一件服務(wù)：簡(jiǎn)單配件的配套提供，并把成本做到極致。之后富士康把這一能力擴(kuò)展到各個(gè)產(chǎn)業(yè)，從手機(jī)到汽車制造，都能看到富士康提供的配件和組裝。

兩地研發(fā)。指以大中華區(qū)與美國(guó)為兩大重要戰(zhàn)略支點(diǎn)，組建研發(fā)團(tuán)隊(duì)和研究開發(fā)實(shí)驗(yàn)室，掌握科技脈動(dòng)，配合集團(tuán)產(chǎn)品發(fā)展策略和全球重要策略客戶產(chǎn)品發(fā)展所需，進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)，創(chuàng)造全球市場(chǎng)新增長(zhǎng)點(diǎn)。也就是說富士康不僅僅在用價(jià)格拉訂單，而是在不斷研究消費(fèi)電子等領(lǐng)域的熱點(diǎn)，不斷追蹤可能的下游客戶。

三區(qū)設(shè)計(jì)制造。其布局重點(diǎn)，是以中國(guó)大陸為中心，亞美歐三大洲至少設(shè)立兩大制造基地，結(jié)合產(chǎn)品導(dǎo)入、設(shè)計(jì)制樣、工程服務(wù)和大規(guī)模高效率低成本高品質(zhì)的垂直整合制造優(yōu)勢(shì)，提供給客戶最具競(jìng)爭(zhēng)力的科技產(chǎn)品。因此富士康做的不是“三來一補(bǔ)”，而是自己能夠研發(fā)圖紙、設(shè)計(jì)包裝，并且同時(shí)用大規(guī)模的方式導(dǎo)入自己的工廠。富士康提供的不是按照?qǐng)D紙做出來的包裝，而是給客戶提供了一整套的包裝解決方案?？梢栽O(shè)想，要蘋果這樣的公司研究如何組織大規(guī)模人力來實(shí)現(xiàn)包裝效率是不可能的，這極大地提高了客戶的附加值。

全球組裝交貨。即在全球范圍內(nèi)進(jìn)行組裝，保證“適品、適時(shí)、適質(zhì)、適量”地把貨物交到客戶指定的地點(diǎn)。為此，配合客戶所需進(jìn)行全球性物流布局與通路建置，以達(dá)成要貨有貨，不要貨時(shí)零庫存的目標(biāo)。富士康曾經(jīng)投入3000萬美元建設(shè)ERP系統(tǒng)，并在全球建立48小時(shí)互動(dòng)體系。由此，富士康不再僅僅是一個(gè)加工商，而是進(jìn)入了微笑曲線后端，進(jìn)入了附加值較高的物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)訂單環(huán)節(jié)。而這種全球配送能力，是富士康多年來有組織、有目標(biāo)地提升客戶價(jià)值的結(jié)果。

富士康超越了傳統(tǒng)意義上的簡(jiǎn)單工廠，通過強(qiáng)化零部件配套生產(chǎn)、追蹤下游趨勢(shì)、融合設(shè)計(jì)理念、實(shí)施全球配送等能力，獲得了在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的存在價(jià)值，成為蘋果等公司的緊密型戰(zhàn)略合作伙伴。

也許有人會(huì)講，富士康有特殊性。畢竟，富士康是在一個(gè)高科技行業(yè)，行業(yè)特性決定了對(duì)加盟者的技術(shù)與生產(chǎn)工藝能力、供應(yīng)鏈管理能力等方面是有特殊要求的，換句話說，這種能力要求就是一個(gè)門檻，并不會(huì)有很多企業(yè)能夠達(dá)到價(jià)值鏈主導(dǎo)者的要求。

事實(shí)并非如此。即便是在一個(gè)更傳統(tǒng)、更缺少技術(shù)壁壘的行業(yè)，企業(yè)仍然可以通過服務(wù)型加盟者模式來獲得存在價(jià)值。例如，在技術(shù)含量相對(duì)很低的服裝加工行業(yè)，聯(lián)泰制衣就通過模式轉(zhuǎn)變而獲得了更好的產(chǎn)業(yè)鏈地位和發(fā)展空間。

聯(lián)泰制衣的超級(jí)供應(yīng)商模式。聯(lián)泰制衣是一家香港公司，大陸的制造基地在廣東東莞。在2004年以前，它不過是中國(guó)大陸眾多的服裝OEM工廠中的一個(gè)，為耐克、阿迪達(dá)斯、拉爾夫勞倫、哥倫比亞等全球性品牌做服裝代工。這個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)入門檻很低，隨著大量企業(yè)進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，代工的價(jià)格不斷下降，同時(shí)勞動(dòng)力等各項(xiàng)成本不斷上升。這種雙重?cái)D壓使聯(lián)泰制衣與同行業(yè)其他企業(yè)一樣，面臨無法盈利甚至虧損的局面。

很多企業(yè)在這種局面下，開始把工廠轉(zhuǎn)移到越南、印度尼西亞等東南亞國(guó)家，以緩解生存壓力。聯(lián)泰制衣也做了類似運(yùn)作，在東南亞國(guó)家新建工廠，但并沒有放棄大陸的工廠。很顯然，如果只是簡(jiǎn)單地產(chǎn)地轉(zhuǎn)移，并不能回避競(jìng)爭(zhēng)壓力，一旦新進(jìn)入國(guó)家的勞動(dòng)力價(jià)格等成本上升，企業(yè)仍舊會(huì)面臨生存困難。因此，聯(lián)泰制衣決定轉(zhuǎn)變模式，以求從根本上解決生存空間的問題。

在對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈及其主導(dǎo)者進(jìn)行了深入分析之后，聯(lián)泰制衣發(fā)現(xiàn)，主導(dǎo)者只在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷這兩個(gè)環(huán)節(jié)上具有更大的附加值空間，其他的從生產(chǎn)到門店的中間環(huán)節(jié)都是沒有必要也不想去做、但又不得不做的事情，而這些環(huán)節(jié)還有很好的利潤(rùn)空間（見下圖），比如簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)、質(zhì)量檢驗(yàn)、物流等環(huán)節(jié)。

一件成衣的各項(xiàng)成本的比例大致如下：

顯然，品牌商利潤(rùn)的份額占據(jù)主要部分，但這里面包含了很多低效工作。聯(lián)泰制衣決定改變簡(jiǎn)單的代工廠角色，而變成“從設(shè)計(jì)到門店”的超級(jí)供應(yīng)商。品牌商做完產(chǎn)品設(shè)計(jì)之后，把圖紙傳遞給聯(lián)泰制衣，聯(lián)泰制衣代為采購(gòu)面料、服裝加工并按照品牌商的要求配送到其全球范圍內(nèi)的指定門店，并在生產(chǎn)基地為品牌商提供辦公場(chǎng)地，方便其人員進(jìn)行二次設(shè)計(jì)、工藝指導(dǎo)和質(zhì)量檢驗(yàn)等工作。

這些措施大大簡(jiǎn)化了品牌商的工作，提高了他們的運(yùn)營(yíng)效率。例如，在過去，聯(lián)泰客戶的設(shè)計(jì)師要跑眾多工廠去看各種新開發(fā)的面料，而現(xiàn)在，他們只要在聯(lián)泰的“新產(chǎn)品展示中心”，就可以看到并檢測(cè)這些面料。聯(lián)泰也能夠更方便地參與客戶設(shè)計(jì)過程，盡早地了解工藝要求。聯(lián)泰制衣通過這種模式，能夠快速響應(yīng)客戶的需求，縮短客戶的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間，使客戶的一個(gè)新服裝款式從設(shè)計(jì)到投放市場(chǎng)的周期從過去的180天縮短為40天。

通過模式的改變，聯(lián)泰制衣從一個(gè)被動(dòng)的普通代工廠角色轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈加盟者角色。它通過業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展，替代了價(jià)值鏈主導(dǎo)者不愿從事的工作，增強(qiáng)了對(duì)主導(dǎo)者的服務(wù)能力和價(jià)值貢獻(xiàn)度，使主導(dǎo)者對(duì)聯(lián)泰制衣產(chǎn)生了依賴，進(jìn)而成為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈難以被替代的角色，獲得了更大的生存空間和價(jià)值空間。

投靠型的價(jià)值鏈加盟者

另一種價(jià)值鏈加盟者是投靠型的。這類企業(yè)通常只是簡(jiǎn)單的代工廠或其他輔助服務(wù)提供商，并且沒有空間通過延伸服務(wù)范圍而獲得價(jià)值鏈主導(dǎo)者的依賴性，因此非常容易面臨過度競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，甚至隨時(shí)都有被替代的可能性。這類企業(yè)的最佳生存方式就是投靠到價(jià)值鏈主導(dǎo)者企業(yè)，與其產(chǎn)生股權(quán)或資產(chǎn)聯(lián)系，成為主導(dǎo)者的附屬企業(yè)，并據(jù)此獲得在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的生存機(jī)會(huì)；否則，很容易被過度的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，或價(jià)值鏈主導(dǎo)者的價(jià)值鏈延伸而衰退。

A股市場(chǎng)中曾經(jīng)紅極一時(shí)的蘋果概念股萊寶高科的業(yè)績(jī)變化反應(yīng)了這種模式的價(jià)值。萊寶高科曾經(jīng)是一家老牌的ITO導(dǎo)電玻璃生產(chǎn)商，2000年進(jìn)入觸動(dòng)傳感器領(lǐng)域，并通過生產(chǎn)觸控屏模組的臺(tái)灣TPK公司間接進(jìn)入蘋果供應(yīng)商名錄，并跟隨蘋果公司的發(fā)展而業(yè)績(jī)一路高升。實(shí)際上，萊寶高科是為TPK公司提供零部件的企業(yè)，主要提供小尺寸電容式觸動(dòng)傳感器，并沒有穩(wěn)定的價(jià)值鏈地位。2011年5月，TPK公司收購(gòu)了另一家觸動(dòng)傳感器企業(yè)達(dá)鴻公司19.9%的股權(quán)，成為該公司的第一個(gè)股東，并借此完成了觸動(dòng)傳感器的自給。而萊寶高科也就被擠出了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。