富士康的崛起與陣痛

創(chuàng)辦于1974年的鴻海集團(tuán)，最初十年與臺(tái)灣眾多中小企業(yè)一樣，主打外向型制造，承接塑料零件訂單。規(guī)模小，實(shí)力弱，沒什么名氣。1983年，鴻海從日本引進(jìn)設(shè)備，開發(fā)電腦連接器，并將其作為主營業(yè)務(wù)。兩年后，鴻海創(chuàng)立“富士康”。到1991年，富士康不僅成功上市，其連接器業(yè)務(wù)已躍居臺(tái)灣第一、亞洲第六。不過，比起大眾電腦、臺(tái)達(dá)電等臺(tái)灣電子行業(yè)的大哥大，鴻海還只是小字輩。

富士康的真正輝煌來自中國大陸。1988年，借著兩岸結(jié)束隔絕狀態(tài)、恢復(fù)民間交流合作的歷史性契機(jī)，郭臺(tái)銘在深圳西鄉(xiāng)崩山腳下，創(chuàng)辦了一家名為“富士康海洋精密電腦插件廠”的小企業(yè)，邁出了在大陸發(fā)展的第一步。其后20多年，富士康突飛猛進(jìn)，迅速成長為全球最大電子產(chǎn)品制造商。2012年，它的進(jìn)出口總額為2446億美元，占中國大陸的4.6%；它旗下的15家企業(yè)入選中國出口200強(qiáng)?！敦?cái)富》評選的全球500強(qiáng)里，它已經(jīng)躍居第43位；而在《天下》評選的臺(tái)灣1000家制造業(yè)公司里，它已經(jīng)連續(xù)8年位居榜首。

什么造就了富士康在大陸的成功？

不可否認(rèn)，富士康有精密模具技術(shù)，有多項(xiàng)發(fā)明專利，但更重要的，則是借助改革開放初期大陸在成本和政策上的比較優(yōu)勢，降低其產(chǎn)品的制造成本。

20世紀(jì)80年代末，受益于經(jīng)濟(jì)騰飛的帶動(dòng)，臺(tái)灣的地價(jià)節(jié)節(jié)攀升，便宜的土地越來越少；相比之下，大陸當(dāng)時(shí)有大量的廉價(jià)土地。1993年，郭臺(tái)銘看中了還是一片野草長得比人高的深圳龍華，站在高處，振臂一揮，對當(dāng)?shù)毓賳T說：“看得見的土地我全要了?！?/p>

當(dāng)時(shí)臺(tái)灣工人的月基本工資超過2500元人民幣，是大陸作業(yè)員的5倍。即便如此，在臺(tái)灣有錢也請不到人，而在大陸的工廠門外，打工仔打工妹隨處可見，不僅年輕能干，而且召之即來。

很多地方的政府為了積極招商，除了為廠商整地鋪路，還把“二免三減半”的優(yōu)惠政策放寬為“五免五減半”，即前五年免稅，后五年只交一半稅。如果十年之后還繼續(xù)投資，可以繼續(xù)享受“減半”優(yōu)惠。這在臺(tái)灣恐怕是很難想象的。

低成本比較優(yōu)勢，是中國經(jīng)濟(jì)保持30年高速增長的重要原因，也是中國外貿(mào)長期保持高速增長和順差格局的關(guān)鍵因素。富士康無疑是其中的受益者。

就這樣，富士康承接著各路高科技公司一波又一波訂單，從筆記本電腦到蘋果手機(jī)，從數(shù)碼相機(jī)到LED照明。就像一個(gè)勤奮的廚師，靠著低廉的菜價(jià)和可口的菜品，吸引著顧客應(yīng)接不暇的點(diǎn)單，不斷地炒菜。顧客們胃口好，他炒多少，顧客就能吃多少。

然而，如果有一天，顧客吃不下了，他該怎么辦？在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，郭臺(tái)銘不必?fù)?dān)心。然而，當(dāng)時(shí)間來到2008年，這個(gè)變化突然而至，令富士康有些措手不及。

2009年6月1日，美國通用汽車公司正式遞交破產(chǎn)申請。這是繼雷曼倒臺(tái)之后，全球金融危機(jī)造成的另一起大事件。如果說雷曼這樣的金融企業(yè)倒臺(tái)，與富士康關(guān)系并不密切的話，那么通用的破產(chǎn)則給它敲響了警鐘。畢竟，兩者都是靠技術(shù)吃飯的勞動(dòng)密集型企業(yè)。

與此同時(shí)，中國大陸的經(jīng)濟(jì)環(huán)境正在發(fā)生深刻變化。一方面，西方國家的感冒發(fā)燒，導(dǎo)致需求銳減，出口訂單大幅下降。人民幣升值加劇了出口的萎靡。受此影響，珠三角地區(qū)許多靠外貿(mào)吃飯的中小企業(yè)，要么裁員減薪，要么關(guān)門。另一方面，流動(dòng)性過剩導(dǎo)致的物價(jià)攀升，帶動(dòng)了土地和勞動(dòng)力價(jià)格的上漲，這種成本推動(dòng)型通貨膨脹，使依靠低成本賺錢的外向型企業(yè)壓力倍增，生存困難。

顧客吃不下的一天可能來了。2008年下半年，富士康轉(zhuǎn)盈為虧，稅后虧損2086萬美元。如此難看的財(cái)報(bào)，當(dāng)然是外需低迷造成訂單減少、開工不足的結(jié)果。這客觀上抬高了平均成本。

困局臨頭，富士康該何去何從？

轉(zhuǎn)型升級，是大陸主管部門為全球金融危機(jī)下的企業(yè)開出的藥方。這一點(diǎn)，郭臺(tái)銘應(yīng)該早已有所考慮。作為代工企業(yè)，富士康在上游的零部件設(shè)計(jì)商和下游的產(chǎn)品銷售商兩者的夾縫中生存，賺取的代工費(fèi)在整個(gè)產(chǎn)品的最終售價(jià)中所占寥寥，利潤微薄。為了改變這一局面，他頻繁出手。

——投資地域“西進(jìn)北上”。在郭臺(tái)銘看來，內(nèi)陸地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段落后于沿海，在勞動(dòng)力和土地成本，以及招商政策上仍有比較優(yōu)勢。于是，從2010年起，富士康加快了對內(nèi)陸地區(qū)的投資步伐。重慶、成都、鄂爾多斯、鄭州、廊坊等地的廠區(qū)，或投入使用，或開始注資。同時(shí)，富士康規(guī)劃壓縮深圳廠區(qū)的員工規(guī)模。投資地域的內(nèi)遷，當(dāng)然可以讓員工從“外出打工”轉(zhuǎn)變?yōu)椤霸诩议T口打工”，但低薪酬和枯燥環(huán)境仍在延續(xù)。

最近幾年，內(nèi)陸地區(qū)的最低工資標(biāo)準(zhǔn)連續(xù)上調(diào)內(nèi)陸地區(qū)能給的，大概只有地方政府競相出臺(tái)的一些優(yōu)惠政策，比如配套齊全、稅收返還、幫助招工、地價(jià)減免等。其相對于沿海地區(qū)的成本優(yōu)勢，大概也只源自于此。假以時(shí)日，當(dāng)內(nèi)陸地區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平趕上沿海地區(qū)之時(shí)，當(dāng)?shù)胤秸疅o力維系優(yōu)惠政策之時(shí)，富士康又將向哪兒轉(zhuǎn)移？去年年底到今年4月，鄭州工廠連續(xù)發(fā)生的停工、班車事故、員工墜樓等事件，正在以事實(shí)告誡富士康：轉(zhuǎn)移投資地域，也未必能一勞永逸。

——銷售終端“萬馬奔騰”。2010年7月，富士康注冊成立浙江嘉興萬馬奔騰商貿(mào)有限公司，精心挑選50多名具有5年以上工齡的老員工，經(jīng)過培訓(xùn)后，每人只需出10萬元的樣貨款就能開店，并享受富士康提供的免費(fèi)裝修和30萬元無息貸款。郭臺(tái)銘的夢想，是用五年時(shí)間，在三線以下的城鎮(zhèn)開1萬家萬馬奔騰數(shù)碼專營店。然而，銷售與代工畢竟是兩碼事，無論是售后服務(wù)，還是物流體系，富士康都撐不起如此龐大的攤子。

截至2011年11月，萬馬奔騰專營店在全國范圍內(nèi)最多時(shí)280余家。就在當(dāng)年10-11月，有20多家因虧損嚴(yán)重而關(guān)門。其他一些門店，有的由于區(qū)位偏僻，客流太少；有的因產(chǎn)品定位高端，進(jìn)貨渠道受限，價(jià)格并不便宜；有的店面太小，銷售品種小而全，形不成規(guī)模和品牌效應(yīng)?？傊?，銷售利潤無法填平員工工資、水電物業(yè)等剛性成本。盡管三線以下城鎮(zhèn)市場廣闊，但隨著蘇寧、國美等電器商城的進(jìn)入，以及電商的日益發(fā)達(dá)，萬馬奔騰的生存空間日益狹小。

——入股夏普渴求品牌。曾在20世紀(jì)名噪一時(shí)的夏普，由于產(chǎn)品落伍，液晶面板需求下降，虧損不斷放大，急需資金填補(bǔ)。雖然身處困境，但夏普的面板技術(shù)依舊世界領(lǐng)先，品牌影響力仍然不減當(dāng)年。郭臺(tái)銘希望以入股的方式與夏普合作，各取所需。在三星和蘋果在移動(dòng)互聯(lián)終端大行其道之時(shí)，郭臺(tái)銘已在尋求增強(qiáng)富士康的核心競爭力，在研發(fā)設(shè)計(jì)領(lǐng)域分一杯羹，選擇夏普，正是出于這樣的考慮。然而，由于夏普對被并購的可能性，以及對富士康的經(jīng)營模式心存芥蒂，雙方的談判舉步維艱。

就在富士康處于艱難轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，一件意想不到的事發(fā)生了——

長期以來，蘋果公司和富士康“親如手足”。富士康是蘋果早期iPad和iPhone獨(dú)家代工廠，為蘋果提供了廉價(jià)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；蘋果公司的品牌和技術(shù)優(yōu)勢，讓富士康聲名鵲起。然而，最近幾個(gè)月，富士康手中的蘋果訂單銳減。

丟掉的訂單去了哪里？有消息稱，總部設(shè)在臺(tái)灣的代工同行和碩，雖然體量遠(yuǎn)不如鴻海，卻用更激進(jìn)的低價(jià)策略，贏得了生產(chǎn)iPhone 4S和iPad Mini等熱銷產(chǎn)品的大量訂單。

蘋果將訂單分流的做法，并非不講義氣。訂單多元化，有助于擴(kuò)大產(chǎn)能，賺取更多利潤。2013年3月15日，蘋果以外觀不符合標(biāo)準(zhǔn)或功能出現(xiàn)故障為由，將500萬部手機(jī)退回富士康“重工”。

這么多手機(jī)“重工”，意味著人工成本的大幅提升。按照每部200元核算，鴻海必須為該事件埋單10億元，相當(dāng)于負(fù)責(zé)iPhone代工的數(shù)字產(chǎn)品事業(yè)群2012年一半的利潤。同時(shí)，鴻海必須提高手機(jī)生產(chǎn)線的質(zhì)量監(jiān)測標(biāo)準(zhǔn)，為此要么就得提高員工薪酬，要么就得做好應(yīng)付停工和糾紛的心理準(zhǔn)備。

上游研發(fā)端的信任危機(jī)，同行對手的激烈競爭，下游銷售端的不得其法，這一切都是富士康必須經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型陣痛。富士康如何走出當(dāng)前的局面，再次考驗(yàn)郭臺(tái)銘的智慧。

（作者為中國人民大學(xué)歷史學(xué)博士）