建筑施工企業(yè)優(yōu)化項目管理模式的幾點思考

【摘要】當(dāng)今社會，高科技領(lǐng)域，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，十分注重產(chǎn)品的用戶體驗與粘性，持續(xù)產(chǎn)品的創(chuàng)新與發(fā)展，這些創(chuàng)新與發(fā)展很多可能是微創(chuàng)新與微發(fā)展，但是正是這些微創(chuàng)新與微發(fā)展推動著業(yè)界的創(chuàng)新與發(fā)展。而已經(jīng)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度的傳統(tǒng)施工企業(yè)，項目管理模式的創(chuàng)新和優(yōu)化也是在實施工程項目管理的一項至關(guān)重要的基礎(chǔ)工作，既決定著一個項目管理效率的高低及項目運作的成敗，更關(guān)系著整個企業(yè)能否面向市場為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)進而創(chuàng)譽市場、競爭發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】建筑施工；企業(yè)；優(yōu)化；項目管理；思考

施工企業(yè)的產(chǎn)品是成型的房屋建筑、高速公路、鐵路等工程，而用戶的體驗就是業(yè)主（監(jiān)理）對于施工企業(yè)的總體評價。只有持續(xù)加強項目管理的優(yōu)化與創(chuàng)新，才能讓客戶有更好的體驗，從而推動企業(yè)的進步，并贏得市場。按照層次簡化、權(quán)責(zé)明確、調(diào)控有力、動態(tài)優(yōu)化的要求，從公司機關(guān)、項目部、協(xié)作方三個層面上著手，調(diào)適項目管理模式，理順經(jīng)濟利益關(guān)系，才能進一步提高工程項目的管理效率和質(zhì)量效益水平。

1.強化公司機關(guān)的調(diào)控服務(wù)功能

施工企業(yè)作為工程項目部的后盾和監(jiān)督調(diào)控者，是加強和規(guī)范項目管理的責(zé)任主體，要充分發(fā)揮政策指導(dǎo)、管理調(diào)控、監(jiān)督監(jiān)察和保障服務(wù)等功能，切中項目管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)解決存在的主要矛盾和問題，為項目管理營造良好的運行環(huán)境。

1.1培養(yǎng)持續(xù)創(chuàng)新與優(yōu)化意識。

創(chuàng)新與優(yōu)化不僅僅是技術(shù)層面，更應(yīng)擴大至管理層面，管理層面的創(chuàng)新是決定其它方面創(chuàng)新的技術(shù)與動力。老牌企業(yè)“柯達”正因如此，喪失了創(chuàng)新機制，最終而倒閉。企業(yè)管理創(chuàng)新主要為企業(yè)發(fā)展方向與管理模式的優(yōu)化。如企業(yè)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開拓、前瞻性事務(wù)的接受能力，建立年度管理的總結(jié)與持續(xù)改進機制。通過創(chuàng)新與優(yōu)化建立或增強企業(yè)的生命活力。

1.2加強政策和現(xiàn)場指導(dǎo)。

機關(guān)各職能部門要著力加強自身的業(yè)務(wù)建設(shè)，在專業(yè)管理上要瞄準同行業(yè)先進水平，改進管理方法和管理手段，強化責(zé)任意識和服務(wù)職能，既要為項目提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，也要為項目提供政策支持；所有工作人員不能只停留在簡單的事務(wù)性、流程性的作業(yè)中。要相信我們的項目部能夠做好事務(wù)性、流程性的作業(yè)；要堅決的從事務(wù)性、流程性中走出來；要注重培養(yǎng)創(chuàng)造性思維方式和獨到的工作能力；要做到既能深入基層熟悉一線施工情況，又能在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題并提出有針對性的見解；要給予項目無償?shù)臉I(yè)務(wù)指導(dǎo)與幫助，而非一輪輪的檢查。

1.3培育內(nèi)部生產(chǎn)要素市場。

重點是要建立各類資源庫，包括項目管理人才資源庫（管理特長、技術(shù)特長）、分包單位資源庫（年度評價、施工方向）、機械設(shè)備資源庫、生產(chǎn)資料價格資源庫、清單分包單價價格庫（分地域、并能按照施工復(fù)雜程序調(diào)整）、技術(shù)工法資源庫等，并隨時運用這些資源服務(wù)項目的需求。在此基礎(chǔ)上，對一些重要的資源如人員、設(shè)備、資金、特別是周轉(zhuǎn)材料等，實行集中管理，統(tǒng)一調(diào)配，針對工程項目的輕重緩急和具體特點，使其在整個企業(yè)范圍內(nèi)，優(yōu)化配置，合理流動。對于大型橋梁的施工，綜合進行評估，確立合理的分包模式（專業(yè)分包、勞務(wù)分包），并確實能在施工中積累并具有一定的施工能力與技術(shù)水平，避免全盤都依靠分包商的危險境界，積極積累，培養(yǎng)“核心競爭力”從而能培育市場，形成品牌優(yōu)勢。

1.4疏通信息反饋渠道。

1.4.1加強流程管理渠道，建立網(wǎng)上辦公機制。

應(yīng)充分發(fā)揮計算機技術(shù)和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，建立健全安全、規(guī)范、統(tǒng)一的項目綜合管理系統(tǒng)，借助計算機網(wǎng)絡(luò)信息化手段，提高信息傳輸速度，特別是流程類事務(wù)，做到網(wǎng)上審批，避免因人不在位而造成的延誤。

1.4.2準確、快捷、全方位得掌握在建項目的最新進展情況，有效發(fā)揮事先預(yù)警的作用。要善于利用既有的經(jīng)驗和教訓(xùn)，透過項目運作動態(tài)的表象特征，提前發(fā)現(xiàn)潛在的不利因素和事故苗頭，及時采取防范措施，將一切風(fēng)險化解在萌芽狀態(tài)。

1.5建立區(qū)域化市場調(diào)控機制。

企業(yè)的發(fā)展需建立核心市場，在核心市場區(qū)域，實現(xiàn)資源共享，以干承攬，區(qū)域發(fā)展。

2.優(yōu)化項目部運行機制

項目在實施過程中，因牽扯的各方利益多，因而在項目管理上存在著較為復(fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系，往往由于管理層次多、協(xié)調(diào)難度大而導(dǎo)致管理目標的不一致和管理職能的錯位，輕者造成效率低下，重者可能造成重大損失。為此，必須從以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行優(yōu)化：

2.1積極推進項目管理組織扁平化。

要按照結(jié)構(gòu)精簡、控制嚴密、協(xié)調(diào)順暢的要求，對工程項目管理組織進行扁平化改造。積極推行“項目經(jīng)理部—專業(yè)化作業(yè)隊”管理模式，盡量減少只能交叉和機構(gòu)重疊，提高管理效率，降低工程成本。

2.2完善項目評估和計量支付制度。

項目組織機構(gòu)、管理目標和施工生產(chǎn)要素配置方案確定后，公司應(yīng)及時組織效益評估，盡快核定目標責(zé)任成本和內(nèi)部結(jié)算指導(dǎo)價；并根據(jù)工程實際進展和條件變化，對初評結(jié)果及時進行動態(tài)調(diào)整；最后結(jié)合竣工審計情況，對項目各項管理作出公正合理的最終評價。保證評估質(zhì)量的關(guān)鍵是要實行價本分離，使之建立在科學(xué)的施組方案和完備的內(nèi)部定額基礎(chǔ)上。在分包單價上，做到前期工程單價下浮、后續(xù)工程單價上浮，簡單工程單價下浮、復(fù)雜工程單價上浮的原則。同時，要規(guī)范計量支付制度，除業(yè)主拖欠或其它特殊原因外，驗工計價應(yīng)定期辦理，盡量做到不拖延。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)主工程款到位情況，按規(guī)定預(yù)留各種保證金后，及時對下?lián)芨豆こ炭?。避免項目部大面積的“違約”，確實能夠?qū)崿F(xiàn)“共贏”。

2.3加強技術(shù)方案預(yù)控在項目中的作用。

技術(shù)方案對于施工成本的影響是不言而喻的，如何通過選用合理的施工方案來做到降本增效是一項非常重要的工作。前期投標與后期施工中，技術(shù)調(diào)查精度不一致，應(yīng)積極通過“雙優(yōu)化”即施工方案優(yōu)化與設(shè)計優(yōu)化來調(diào)整。特別是重、難、高、深工程，要積極挖掘內(nèi)、外部資源，積極進行方案預(yù)控與優(yōu)化，形成技術(shù)優(yōu)勢，降低施工成本。

2.4建立項目動態(tài)管理評價機制。

在質(zhì)量管理體系中，運用動態(tài)的PDCA循環(huán)（計劃、實施、檢查、改進）來提高質(zhì)量。項目管理也是一種動態(tài)管理體系，在項目管理過程中，必須建立長效的動態(tài)管理及評價機制，找不足，求改進。

2.4.1材料的動態(tài)管評

物資部、試驗室、工程部交叉作業(yè)，做到材料（如水泥、鋼材、地材）從入庫、調(diào)撥、消耗（銷號）等環(huán)節(jié)的動態(tài)管理。從材料管理系統(tǒng)中可清楚的了解每日的消耗量與庫存量，做到與現(xiàn)場的吻合，為決策提供依據(jù)。

2.4.2施工進度的動態(tài)管評

施工進度的正常運轉(zhuǎn)，需各業(yè)務(wù)體系的支持與保證。樹立“計劃是核心、關(guān)鍵在執(zhí)行、資源是保障”的觀念，合理配置，動態(tài)考核。

3.量化協(xié)作方的考核、激勵機制

企業(yè)及項目在運作過程中，需要大量的勞務(wù)分包商、材料商，以及其他第三方，這些資源保障了施工企業(yè)的正常運營，在這些協(xié)作方中絕大部分為企業(yè)可自主選擇。協(xié)作方的而協(xié)作方在工作中，必須納入工作的考核體系，有序、保質(zhì)的完成任務(wù)。

3.1實施準入、備案制

引入的協(xié)作方，必須是有一定施工資質(zhì)的企業(yè)。引入的途徑可以是招標擇優(yōu)錄取制，也可以是推薦制，或者兩種結(jié)合的方式。已引入的企業(yè)必須進行備案，這是今后進行考核的基礎(chǔ)。

3.2動態(tài)考核，信用評價制

在施工中，各協(xié)作方的表現(xiàn)不盡相同。必須進行動態(tài)考核評價，并形成檔案備用?？己丝擅考径冗M行一次，各業(yè)務(wù)體系體系內(nèi)考核，項目負責(zé)人綜合考核，采用百分減分制，最終劃定其考核結(jié)果?？己私?jīng)過報公司備案。

3.3優(yōu)質(zhì)資源激勵體系

對于信用評價所產(chǎn)生的優(yōu)質(zhì)資源，在施工任務(wù)的劃分、計量支付比例、履約保證金的交付等均給予一定的激勵。同時這種激勵措施必須具有時限性，與動態(tài)考核想掛鉤。

結(jié)束語

由于施工企業(yè)項目的產(chǎn)品單一性、個性差異巨大，在項目管理運作過程中會存在差異，我們要正視這種差異，我們也要通過項目管理體系的建設(shè)減少管理上存在的差異，做到無論天南海北，管理模板有效統(tǒng)一，運行效率高效，嚴格持續(xù)改進，業(yè)務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)新。實現(xiàn)以技術(shù)闖市場，以管理贏市場，以品牌創(chuàng)市場。真正能夠成為施工領(lǐng)域的“執(zhí)牛耳者”。

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作者簡介

王鳳新：中國建筑第七工程局交通建筑有限責(zé)任公司焦作研發(fā)基地主任，工程師。