好萊塢賬本解密

營銷和制作并重的預(yù)算結(jié)構(gòu)'

盈虧平衡點是好萊塢大制片廠在制定預(yù)算時的重要指標。它們會根據(jù)影片的投資、類型、陣容等因素預(yù)估出該片的可能收入?yún)^(qū)間，再反推出應(yīng)將影片的投資控制在何種程度，但如果投資有限，很多明星、營銷資源可能都無法動用，會直接影響收入。因此，片廠需要在預(yù)算和預(yù)估收入間反復(fù)考量，找到最佳的盈虧平衡點。據(jù)?？怂褂皹I(yè)預(yù)估，《刺殺希特勒》要在收入達到4.25億美元時，才能達到盈虧平衡點。在支出方面，如表1所示，最大的項目是宣傳營銷費用。盡管這筆費用中有一定水分，但也足以說明營銷對于好萊塢電影的重要程度。

在當代好萊塢，主流電影的發(fā)行已轉(zhuǎn)向了一種廣泛而密集的模式，常常在數(shù)千塊銀幕上同時鋪開，但上檔時間通常只有6周。為了配合這種發(fā)行模式，發(fā)行商不得不進行猛烈的廣告攻勢將觀眾在短時間內(nèi)“趕向”影院。據(jù)美國電影協(xié)會的報告，2007年旗下電影公司每部電影的平均廣告費用已經(jīng)高達3217萬美元，電視廣告、報紙雜志、廣告牌和互聯(lián)網(wǎng)等都成為好萊塢電影的宣傳陣地。

制片費用是好萊塢電影的另一大支出，這筆費用通常被分為線下成本（主要指給技術(shù)人員支付的報酬及制作所需的后勤、器材和維修費用）和線上成本（主要指向影片的管理人員及創(chuàng)造性工作人員所支付的報酬，包括制片人、編劇、導(dǎo)演和演員等）。不過在表1中，主演湯姆·克魯斯、導(dǎo)演和制片人布萊恩·辛格、編劇克里斯托夫·邁考利等人的“線上成本”被單獨列出了，他們是以“預(yù)付款+收入分成”的形式獲得報酬的，每人可以先獲得一筆數(shù)額較低的預(yù)付款，后續(xù)再按照影片的收入情況獲得分成。以布萊恩·辛格為例，作為導(dǎo)演，他可以獲得1000萬美元的預(yù)付款，并從影片收入扣除15%發(fā)行費后的部分分得5%-8%，分成比例的高低則取決于影片收入水平，盈虧平衡點以下的部分，分成比例為5%，超過盈虧平衡點的部分，分成比例為8%。此外，當影片達到盈虧平衡點時，辛格還可獲得50萬美元的獎勵。這種核心主創(chuàng)人員階梯式的收入分成方式已成為好萊塢大片的慣例，因其一方面可以鼓勵主創(chuàng)人員更傾心地投入，另一方面也可以避免過高的前期投入。

表1中列出的支出還有很特別的一項——工會紅利，是片方每一次重復(fù)利用電影作品并從中取得收入后需向銀幕演員工會、美國導(dǎo)演工會、美國編劇工會、國際戲劇舞臺工作者協(xié)會等支付的費用。在好萊塢歷史上，起初普通的電影工作者是不能從電影的重映中取得收入的，盡管到了1950年代之后，電影在電視上的重映已能創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟效益。最終，在時任銀幕演員工會主席的里根的帶領(lǐng)下，好萊塢的演員們獲得了從電影重映中分享收入的權(quán)利，并進而擴展到了別的工會。在此后的歲月里，隨著新興發(fā)行渠道的不斷涌現(xiàn)，重映紅利也一再地成為了工會組織與代表好萊塢大制片廠利益的電影電視制片人聯(lián)合會之間爭議的焦點，為了提高紅利的比例，好萊塢工會甚至不惜多次發(fā)動罷工行動。

擴窗發(fā)行：多元收益回收渠道'

好萊塢電影雖投資浩大，但通過多元回收渠道能有效地化解風(fēng)險。在?？怂沟膬?nèi)部預(yù)測表（表2）中列出了《刺殺希特勒》一片達到收支平衡時預(yù)計的收入構(gòu)成情況?？梢钥闯?，其中最重要的收入來源并非是影院票房收入，而是DVD的發(fā)行收入，電視視頻點播也緊隨影院，成為第三大收入來源。

當代好萊塢發(fā)展出了一套“擴窗發(fā)行”模式，即電影沿著不同的影院、音像、電視、新媒體以及海外市場等窗口依次發(fā)行，讓位居前列的窗口可以享受一定的獨占期。一部典型的好萊塢電影大致會首先在國內(nèi)影院市場上映2-3個月，2012年北美票房收入（含加拿大市場）達108億美元，盡管票房收入已不是好萊塢電影最大的收入來源，但其起著舉足輕重的作用，電影票房越高，后續(xù)窗口發(fā)行時影片的價值也越大。

在影院放映結(jié)束后，制片廠便會以DVD、藍光碟等形式發(fā)行電影的音像產(chǎn)品。早在1986年，好萊塢大制片廠從電影音像租售取得的收入便超過了國內(nèi)票房收入，成為最重要的收入來源。而音像發(fā)行之后，好萊塢電影會進入電視窗口發(fā)行。2005年，好萊塢六大制片廠通過授權(quán)他們的電影和電視劇給電視臺，取得了177億美元收入。而按照利潤率從高到低排列，電視窗口又可細分為幾個層次。

首先是按次付費點播，然后是付費有線電視，如HBO、Showtime、Starz等主要的付費電影頻道，大約在影院發(fā)行之后9個月開始播出，片商根據(jù)電影的票房收入向頻道收取授權(quán)費，平均一部電影700萬美元左右，大片則可能高達2000-2500萬美元。隨后電影將授權(quán)給電視網(wǎng)播出，其窗口期持續(xù)12-18個月，通常一部電影的授權(quán)費在300-1500萬美元之間，取決于影片的投資規(guī)模、票房表現(xiàn)和重播的次數(shù)。而最后電影會進入到辛迪加市場，授權(quán)給地方電視頻道播出，在最大的地方電視市場，一部大片在5年授權(quán)期內(nèi)的收入可達500萬美元。好萊塢電影的海外發(fā)行也大致沿著這樣的窗口進行，正是依靠這樣一套成熟的擴窗體系，讓一部電影能創(chuàng)造巨大的播映收入。

好萊塢會計的虧損定律'

有意思的是，盡管好萊塢大片能夠創(chuàng)造可觀的收益，但在賬面上，這些電影卻通常是虧損的。好萊塢大制片廠常常會為它們生產(chǎn)的每一部電影成立一家“殼”公司，而這家公司是被專門設(shè)計用來“虧錢”的，電影產(chǎn)生的收益會被大制片廠以各種名目收走。在好萊塢狡猾的會計系統(tǒng)下，一部原本大賣的電影可能也被算成虧損，而那些簽有電影利潤分成協(xié)議的主創(chuàng)人員難以從中獲得任何收入。

例如《哈利·波特和鳳凰社》這部電影雖然在美國國內(nèi)取得了6.12億美元的收入，但賬面上卻虧損了1.67億美元。原因在于華納兄弟影業(yè)從中扣除了高達2.12億美元的發(fā)行費用——這是付給自己的服務(wù)費，還有1.3億美元的廣告宣傳費用——至少有一半也是華納兄弟付給自己的。5700萬美元的利息則更是華納兄弟左手借右手產(chǎn)生的費用。華納兄弟光靠這幾項便已收獲了至少3.5億美元的收入，但作為支出扣除后，再扣去3.16億美元的制片費用，從會計的角度便產(chǎn)生了巨額的虧損。如此這般，那些與片方簽署了凈收益分成協(xié)議的主創(chuàng)人員是分不到任何錢的。

為了避開好萊塢大制片廠的這種伎倆，一些有話語權(quán)的明星提出了以別的形式進行分成。如在《刺殺希特勒》中，主演湯姆·克魯斯要求的是收入的分成，除了1500萬美元的預(yù)付款外，這部電影全球音像發(fā)行收入5.25%，還有其他收入的15%（包括福克斯取得的影院票房收入、付費電視、付費點播、有線電視播映等渠道取得收入）需歸克魯斯所有。福克斯預(yù)估克魯斯的收入可達到3800-7200萬美元。

當然，不是所有的明星和主創(chuàng)人員都有克魯斯這樣的話語權(quán)。制片廠會想法設(shè)法地將分成的分母變小，如在《刺殺希特勒》中，導(dǎo)演和制片人布萊恩·辛格、編劇克里斯托夫·邁考利等人仍然需要等大制片廠從收入扣走發(fā)行費之后才能進行分成。而還有更多的好萊塢電影人，仍然指望著大制片廠能良心發(fā)現(xiàn)，讓他們能從“利潤”中分一杯羹。