科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)要培育合伙文化

在創(chuàng)新驅(qū)動國家戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的大量興起，是當(dāng)前社會組織領(lǐng)域發(fā)生的一種顯著現(xiàn)象。科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，一般是以從事高技術(shù)產(chǎn)品或服務(wù)為主營業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，涉足于電子信息、生物工程、新材料、新能源、航天航空等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)或應(yīng)用，具有知識密集、技術(shù)密集的特點?？萍紕?chuàng)業(yè)企業(yè)需要在其發(fā)展過程中培育講誠信、重協(xié)商、謀合作的合伙文化，以培育積極的企業(yè)核心價值觀，并應(yīng)對其發(fā)展過程中面臨的各種風(fēng)險。

一、科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展特點

科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般具有如下特點：

（一）以知識資本為核心進(jìn)行資源配置和生產(chǎn)。科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的運營模式主要是通過科技創(chuàng)業(yè)人員掌握的知識或技能，轉(zhuǎn)化為更有效率或更為優(yōu)良的產(chǎn)品、服務(wù)，提供給其客戶滿足其需求。從其內(nèi)在資源的轉(zhuǎn)化看，是將蘊含于人力資本中的高新技術(shù)，作為一種獨立的生產(chǎn)要素納入資源配置體系，知識、技術(shù)不再是外生變量，而是內(nèi)生于企業(yè)組織之中，不但直接決定企業(yè)產(chǎn)出，而且還影響著資金、原料、管理、信息等其他要素的邊際貢獻(xiàn)。也正因此，其產(chǎn)品或服務(wù)面臨著技術(shù)和經(jīng)濟“兩張皮”的現(xiàn)象，存在著市場失敗的高風(fēng)險。

（二）發(fā)展和變化速度快。一方面，科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)并不因為高科技就必然成為市場和客戶的“香餑餑”。高科技公司能在市場競爭中擊敗傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵，在于其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)能更好地滿足客戶的需求。然而，對客戶需求的把握，往往也并不是高科技企業(yè)的特長，所以科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)立一年左右，也會面臨所謂的“死亡之谷”。事實上，創(chuàng)立一年后仍然存活的科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)比例，并不比傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)如餐飲等高。但是另一方面，科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)一旦找準(zhǔn)市場定位，其具有高成長性和非線性特征，比傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展要迅猛。二戰(zhàn)后在美國及其它一些發(fā)達(dá)國家崛起的一大批從科技型中小企業(yè)發(fā)展起來的高新技術(shù)公司，如摩托羅拉、柯達(dá)、惠普、IBM、英特爾、索尼，及后來的蘋果、微軟、思科、雅虎、臉譜、推特等等，都重現(xiàn)了過去的初創(chuàng)企業(yè)從小到大的經(jīng)歷，然而成長歷程比傳統(tǒng)企業(yè)要短的多，有些時至今日甚至已經(jīng)因為技術(shù)的變遷和被超越已成為昨日黃花。

（三）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化、扁平化。不論是IT、生物還是新能源、新材料領(lǐng)域，科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往以高素質(zhì)人才為主導(dǎo)，人才的知識層次相應(yīng)較高。但是科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)又具有創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的典型特點，即尚未形成權(quán)責(zé)分明、運轉(zhuǎn)順暢的權(quán)責(zé)體系，在組織管理的規(guī)范性、程序性上比較差。在其內(nèi)部，往往以少數(shù)人員為靈魂人物，對企業(yè)發(fā)展的理念、對市場的判斷等往往是通過扁平化的組織形式傳遞，一人多崗、身兼數(shù)職而又模糊或易變是典型的現(xiàn)象。

（四）員工的需求多樣化。在科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)中高素質(zhì)的技術(shù)型人才占著絕大多數(shù)，由于高學(xué)歷人才具備了足夠的知識資本，并且他們的工資水平較一般工人高，因此按照馬斯洛的層次需要理論，謀生己不是他們第一需要，他們最看重的是尋求自我發(fā)展，傾向于進(jìn)行自主性的工作。所以，員工的需求不僅是滿足生存和發(fā)展的需求，還有傾向于自我實現(xiàn)的需求。另外，科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)人員年齡構(gòu)成年輕化，尤其是在電子、通信等行業(yè)中，人才的年齡結(jié)構(gòu)優(yōu)勢更為明顯；年紀(jì)輕、高學(xué)歷，加上技術(shù)人才供需矛盾突出，容易產(chǎn)生較高的流動性。這種不穩(wěn)定性可能對員工的工作積極性和歸屬感帶來負(fù)面影響，并對公司的穩(wěn)定成長不利。

二、科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育合伙文化的必要性

基于科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特點，科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要積極在內(nèi)部培育講誠信、重協(xié)商、謀合作的合伙文化，才能更好地發(fā)揮出其自身優(yōu)勢。這一點并不因為科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)是公司制還是合伙制組織形式而有所異同。

（一）這是克服少數(shù)專家有限理性局限的需要?？萍紕?chuàng)業(yè)企業(yè)往往是專家型的核心團隊或靈魂人物，往往這類專家作為靈魂人物具有較高的權(quán)威，但是基于知識的有限性或有限理性，這些專家也往往會犯經(jīng)驗主義的錯誤。同時，科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展不僅需要有好的技術(shù)工程師或技術(shù)人員，也需要在市場、經(jīng)營管理等各方面專業(yè)人才的合理搭配，才能夠形成團隊的核心競爭力。往往可見的例子是，科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)內(nèi)部“迷信”少數(shù)人，導(dǎo)致企業(yè)依靠少數(shù)核心人物的核心技術(shù)創(chuàng)立了，但成果的轉(zhuǎn)化和大批量的產(chǎn)業(yè)化卻止步不前。

（二）這是以人為本凝聚人才的需要。強烈的凝聚力、向心力，是科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)對市場競爭的重要競爭力。西方企業(yè)受民主制的影響，成員之間注重交流和合作，員工在企業(yè)中有一定的發(fā)言權(quán)。而我國的企業(yè)受幾千年傳統(tǒng)文化的影響，組織等級森嚴(yán)，員工對于領(lǐng)導(dǎo)的意見往往持遵從的態(tài)度，很少提出反對意見，成員之間缺少溝通和交流，難以真正融入企業(yè)?？萍紕?chuàng)業(yè)企業(yè)的員工往往基于志同道合，更需要在此基礎(chǔ)上以企業(yè)的平等、誠信、創(chuàng)新理念去團結(jié)人、凝聚人、鼓舞人。成員們需要有共同的追求，對企業(yè)有認(rèn)同感和主人翁意識，成員之間彼此尊重，建立起信任，充分了解和溝通?；ハ鄥f(xié)作，互助互愛。

（三）這是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的需要。學(xué)習(xí)和持續(xù)不斷地推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，對科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)內(nèi)部提倡合伙文化，把員工看作是事業(yè)的“合伙人”，才能有助于提高企業(yè)的業(yè)績，增強企業(yè)的競爭力，不斷地注入新的生命力。

三、科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)培育合伙文化的途徑

（一）核心團隊成員要成為合伙文化的倡導(dǎo)者和傳播者。核心團隊成員首先要具有正確的價值觀和行為準(zhǔn)則，具有共同的追求，這些是能夠領(lǐng)導(dǎo)團隊、共同合作的基礎(chǔ)。要有強烈的責(zé)任感和事業(yè)心，并具備公心，才能夠作為企業(yè)的靈魂人物帶領(lǐng)員工通力合作，不斷進(jìn)取。

（二）在組織內(nèi)部推進(jìn)柔性管理機制。大多數(shù)科技型企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型公司的組織都是比較扁平、亞鈴型的。原因是這類企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是研究開發(fā)、營銷運作或客戶關(guān)系管理、技術(shù)或產(chǎn)品的集成，其產(chǎn)出和創(chuàng)新過程有相當(dāng)不確定性，而把相當(dāng)多的程序性和常規(guī)工作進(jìn)行了外包。這樣，就需要在組織內(nèi)部，針對這些核心業(yè)務(wù)，施行相對較為柔性的管理，而不是象制造業(yè)施行的流水線管理或看板管理。眾多的信息技術(shù)公司，都極力營造寬松的、自由度較大的彈性工作制，對相應(yīng)工作實行項目制管理，值得借鑒。同時，在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，也應(yīng)該更多的實行事業(yè)部制或項目制，即盡量的縮短中間階層，而不是實行直線職能制。

（三）實施科學(xué)合理的期權(quán)激勵機制。許多科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)在收入分配機制上，并沒有形成新的機制，這主要是總體收人水平不高，或者按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的機制沒有形成，沒有實施技術(shù)入股，或者激勵內(nèi)容過于單一，常以金錢激勵為主，缺少精神鼓勵。然而對科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)的員工來說，除了物質(zhì)收益外，還追求一種自我認(rèn)同感，即得到他人、社會的認(rèn)同、尊重。從國外的經(jīng)驗看，成功的科技型企業(yè)發(fā)展，往往廣泛實行全員持股計劃，或者普遍實行以企業(yè)高級管理人員、骨干科技人員和管理人員為重點的股票期權(quán)激勵制度。實施期權(quán)機制，使得關(guān)鍵人才戴上“金手銬”，能穩(wěn)定地為公司做好服務(wù)，也可大大降低創(chuàng)業(yè)成本，使員工的業(yè)績與剩余分配權(quán)掛鉤，努力與企業(yè)價值的成長聯(lián)系起來。

（四） 重視人員培訓(xùn)和輪崗。許多科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往對員工只進(jìn)行淺層次的上崗培訓(xùn)，很少有人才的發(fā)展培訓(xùn)。主要是企業(yè)人才流動率高，企業(yè)不愿成為別人的“人才培訓(xùn)中心”。同時企業(yè)規(guī)模小，人才培訓(xùn)無從抓起。但是科技企業(yè)是以客戶信息和供應(yīng)鏈管理、新的產(chǎn)品和服務(wù)、新的經(jīng)營手段開辟新的市場來進(jìn)行運營的，它們不是靠低成本的勞力，而是靠對消費者的理解贏得市場和高回報。這就需要科技創(chuàng)業(yè)持續(xù)的推動 員工的培訓(xùn)和輪崗，激發(fā)出員工的動力與潛質(zhì)，推動員工立足于崗位成為復(fù)合型的員工。

作者簡介

〔作者簡介〕任溶（1978-），男，中國人民大學(xué)博士研究生，中關(guān)村發(fā)展集團投資部部長，主要關(guān)注科技企業(yè)投融資領(lǐng)域。