派工單在搭載階段的應用

【摘要】造船行業(yè)是典型的資金、技術(shù)和勞動力三密集行業(yè)，勞動力成本占造船成本較高的比例，用工管理成為造船企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。金融危機以來，由于造船成本的不斷提高，這就必須尋找更加優(yōu)化的管理模式，因此為獲取質(zhì)量、效率、成本等方面的優(yōu)勢，我們圍繞“穩(wěn)定員工隊伍，提升生產(chǎn)技能”，研究采用了派工管理模式。

【關(guān)鍵詞】派工單；物量分解；難度系數(shù)；物量結(jié)算

1、引言

目前搭載部施行勞務隊承包管理，勞務工薪酬的發(fā)放是按工時結(jié)算的模式進行的，這種體制下的弊端就是大部分勞務工出工不出力，松懈、散漫、怠工時間較多，一天中可能有效作業(yè)時間有4個小時，卻要支付工人8個小時的工資。和先進船企相比，投入勞動力多，支付勞動成本高，生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)效率低下。因此，要和先進船企縮短差距，必須對這種按工時結(jié)算的體制改革為適應當前工價體系和搭載作業(yè)特點的按物量與工時相結(jié)合的派工單管理制度。這樣會出現(xiàn)勞務工搶分段做，由于現(xiàn)階段物量供應并不順暢、飽滿，很容易出現(xiàn)等工現(xiàn)象，因此還需要增加等工補貼以穩(wěn)定員工。

派工單管理的目的在于規(guī)范勞務隊的派工形式，通過派工單要求班組長在下發(fā)派工單給工人時按照一定的工作量在規(guī)定的時間范圍內(nèi)完成。經(jīng)過一定時間的數(shù)據(jù)統(tǒng)計確定所有總段的標準工時（工作包），為以后派工提供參考依據(jù)，同時能夠及時掌握生產(chǎn)動態(tài)，及時調(diào)整作業(yè)計劃。

2、派工單推進步驟

2.1物量分解與工序確定

將總段分解為裝配和電焊兩個大派工單，然后裝配和電焊班組長按照自己的慣例對總段按照施工順序（即工序）不能遺漏的最好以人為單位的進行物量分解并進行編號，分解出的若干小物量就是小派工單，每個小派工單的所有施工內(nèi)容由施工者負責到底。

派工單分解明細填寫，可按照分段劃分圖上標記的肋位號編制，如內(nèi)底、旁板分段按肋位號分解為內(nèi)底板，外底板，肋板的施工內(nèi)容，左右面需分清楚。

2.2難度系數(shù)的確定

根據(jù)分解的物量，班組長根據(jù)自己的經(jīng)驗判斷實際總段各分解物量的難度系數(shù)。按照分解的物量實際狀況，判斷是否有錯位，精度不良，間隙超差等現(xiàn)象，從而去確定難度系數(shù)?？梢詤⒖歼@個公式：難度系數(shù)=實際預估分物量完成工時/理論狀況下分物量完成工時。

2.3定額工時的確定

根據(jù)預先確定分解的小物量和難度系數(shù)，由班組長確定定額工時。綜合考慮分解物量的工作量，難度系數(shù)和班組是實際能力水平，確定完成某分物量以班組一個平均水平的工人在理論狀況下完成該物量所需要的工時。

2.4物量結(jié)算的確定

首先，物量的分解，班組長必須采用與組員協(xié)商制度進行物量的分解，得到組員的認可。根據(jù)本班組的平均能力水平和所分解的各分物量的難度系數(shù)去權(quán)衡各分物量的定額工時，然后按定額工時的比例分配各分物量的價格。物量盡量按照裝配一檔人，電焊一個人分配，要負責到交驗結(jié)束為止。班組長對分解的物量按施工順序列一份清單，在進行派工時建議采用抓鬮的方法分配物量。

其次，物量的結(jié)算是對組長和工人來說是最重要的，因此要再次做詳細說明。保持總段價格不變，勞務隊35%的產(chǎn)值不變，剩余裝配和電焊各32.5%的產(chǎn)值，班組長分配裝配產(chǎn)值的20%，員工分配75%，結(jié)余5%用于發(fā)放外圍損耗工時和等工費用，本月的外圍損耗和等工費用是從上月結(jié)余部分發(fā)放的，用完結(jié)束發(fā)放。

2.5派工單的編制

按照以上確定的信息，將物量、難度系數(shù)、定額工時、物量百分比填入對應表格內(nèi)。每日工時與進度的反饋，要求每日對所有分物量進行反饋，直到所有物量均結(jié)束，反饋的數(shù)據(jù)要求真實準確。

2.6下發(fā)實施

在每個總段吊裝定位完畢或焊前結(jié)束后，班組長需要根據(jù)實際情況對總段派工單如實進行編寫，然后派發(fā)給班組成員。

2.7信息的反饋

班組成員每天向班組長反饋小物量的完成進度，班組長需要現(xiàn)場確定和統(tǒng)計，作為組員當天結(jié)算工資的依據(jù)，晚上對當天所有小物量進度情況進行統(tǒng)計匯總，第二天早上八點反饋給作業(yè)區(qū)統(tǒng)計。

2.8派工單檢查與分析統(tǒng)計

作業(yè)區(qū)對每天反饋上來的派工單進行檢查核實，和現(xiàn)場的確定。統(tǒng)計一段時間后可以得出總段生產(chǎn)進度信息，每日實際工時投入量，員工完成物量信息比較，員工能力水平指標，勞動力負荷指標等等信息。

3、預期取得的效果

3.1部門生產(chǎn)效率大幅提升

實施主要以物量結(jié)算的制度后，可以大大激發(fā)員工勞動積極性，勞務工都不想耽誤時間，因此可以在短時間內(nèi)完成下發(fā)的物量。對班組而言改變了以往的派工形式，規(guī)定了組員在特定的時間段內(nèi)完成工作任務，無形中提高了生產(chǎn)效率，從而對組員有個約束作用。

3.2生產(chǎn)成本、時間成本大大降低

實施派工單制度后，單位時間內(nèi)產(chǎn)出增加，勞動力成本下降，動能源消耗下降，加班時間大大減少。班組長能夠根據(jù)派工單了解組員能力水平以及勞動效率，可以將派工單反饋出的數(shù)據(jù)指標作為工資結(jié)算和獎金發(fā)放的參考依據(jù)。

3.3勞務工待遇有很大幅度提升

這種體制下，勞務工可能會一天做出目前兩天的工作量，勞務工的收入自然有很大的提升，有利于穩(wěn)定員工。一方面，將員工收入計算公式向每位員工解釋清楚，另一方面班組長在上交派工單的同時登記員工實物量并予以張貼，員工由此能夠清楚地知道本人、他人的實物量甚至可以算出本人和他人的收入，從而，基本消除了工資發(fā)放后員工集中離職的情況。

3.4質(zhì)量實名制順理成章

1、由于派工單細化到每一道焊縫，焊縫的施工人員同時會反饋到派工單軟件中，焊縫實名制自然而然得到有效實施。派工單與質(zhì)量實名制結(jié)合進一步擴大了質(zhì)量實名制的范圍。包括：⑴ F：裝配、裝吊馬、加強等 ⑵ H：火工 ⑶ P：開坡口 ⑷ FG：裝配打磨 ⑸ C：拆吊馬、槽鋼、牛腿等 ⑹ BD：刨吊馬 ⑺ W：電焊 ⑻ W：電焊打磨 ⑼ B：修補 ⑽ T：碳刨 ⑾ U：返 UT。2、對質(zhì)量實名制標記符號和標記位置進行了規(guī)范化說明。3、派工單與質(zhì)量實名制結(jié)合后，要求派工單上的施工信息與分段實名制標記上的符號、施工人員、施工日期、派工單代碼一一對應。4、管理人員會隨機選取作業(yè)區(qū)現(xiàn)有施工分段進行不定期抽查，對各班組在派工單與質(zhì)量實名制落實情況進行監(jiān)督。

3.5人員素質(zhì)和勞動技能得到大幅提升

由于收入直接和完成實物量掛鉤，如何在盡可能短的時間里完成更多合格的實物量成為員工的努力方向，他們希望通過提升技能以提高效率，也盡可能防止返工浪費時間，當然同時也減少了公司的一些浪費。

4、結(jié)束語

新的派工單管理是將班組長以往通過經(jīng)驗定性物量分析轉(zhuǎn)化為定量的物量分解。通過定量分解，最終將工人的工時和工價定量化的表達出來。

由于搭載部環(huán)境和施工質(zhì)量存在著不固定性，派工單的實施關(guān)鍵就在班組長下派物量和反饋物量這一環(huán)節(jié)，這直接關(guān)系著員工的收入。

派工單成功運用在搭載環(huán)節(jié)，是目前管理上一個新的突破。由于其繁雜的工序，場所和人員的不固定造成了實施派工單最大的障礙，通過派工單將員工收入與實名制掛鉤，綜合考核結(jié)算，從而提高了員工的責任意識，更重要的是提高了生產(chǎn)效率。

參考文獻

[1]蔣如宏，董大栓，陳強，譚家華.基于任務包派工單的生產(chǎn)管理模式.造船技術(shù)，2007

[2]趙以兵.班組派工單管理系統(tǒng)設計與實現(xiàn).電子科技大學，2009

作者簡介

1方小安：中遠散貨運輸有限公司 工程師 造船業(yè)務經(jīng)理。

2周燦彬：上海江南長興造船有限責任公司 助理工程師 加工部 生產(chǎn)管理員。

2程智慧：上海江南長興造船有限責任公司 助理工程師 搭載部 作業(yè)長助理。