用業(yè)績說話，用質(zhì)量保證

【摘 要】科室內(nèi)部如何進(jìn)行二次分配是建立激勵機(jī)制、競爭機(jī)制和約束機(jī)制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。以工作量為主要考量因子，以質(zhì)量考核為監(jiān)督手段，以崗位性質(zhì)、風(fēng)險及要求等為輔助因子，建立科室內(nèi)部職工認(rèn)可、可行性和操作性強(qiáng)的二次分配辦法。本文主要講述我院如何指導(dǎo)科室進(jìn)行二次分配及實(shí)施效果。

【關(guān)鍵詞】二次分配；機(jī)制；工作量；質(zhì)量考核

【中圖分類號】R197 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004—7484（2013）10—0856—01

醫(yī)院在重新設(shè)計薪酬體系時，會著重考慮薪酬體系構(gòu)成、績效工資分配辦法、績效考核辦法和科室二次分配辦法等方面，其中科室是否能夠科學(xué)、合理且有效地進(jìn)行二次分配是衡量一個新的薪酬體系設(shè)計是否成功的重要因素。我院在進(jìn)行薪酬制度改革時，充分考慮不同科室不同學(xué)科特點(diǎn)等因素，以按勞分配，優(yōu)勞優(yōu)酬為主要原則，以最大限度激勵職工工作積極性為主要目的，以更好地服務(wù)就診患者為最終落腳點(diǎn)，對科室采取“一對一”的輔導(dǎo)方式，幫助科室建立內(nèi)部的二次分配體系。

1 背景概述

我院在實(shí)施新的薪酬制度之前，科室績效工資由醫(yī)院成本核算辦公室根據(jù)方案核定，據(jù)調(diào)研結(jié)果顯示，醫(yī)院二級分配存在以下情況：以現(xiàn)金的方式發(fā)放到科室進(jìn)行分配，這樣不利于對分配結(jié)果的監(jiān)控；科主任和護(hù)士長的績效工資在科室分配，不利于科室負(fù)責(zé)人的管理，容易在科室內(nèi)部制造矛盾；臨聘人員和在編人員在績效工資中待遇不一致；多數(shù)科室采取平均分配的方式，不能體現(xiàn)多勞多得。

2 改革的主要內(nèi)容及行進(jìn)路線

2.1多次培訓(xùn)，建立科學(xué)分配理念

二次分配是調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性最直接的環(huán)節(jié)，按崗定酬、優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得等分配原則都要通過二次分配來體現(xiàn)。為改變職工“大鍋飯”的思想，我院多次以專題培訓(xùn)或座談的形式對全院職工，尤其是臨床一線科室管理者進(jìn)行理念灌輸，使其轉(zhuǎn)變思想，以經(jīng)營者的身份角色出現(xiàn)，指導(dǎo)其如何選取KPI指標(biāo)，選取哪種激勵方式等多方面內(nèi)容。

2.2改變分配方式，轉(zhuǎn)變管理模式

為進(jìn)一步落實(shí)“層級管理”的理念，我院改變科室二次分配的方式，將科主任和護(hù)士長從科室里面抽離出來，改為績效工資由醫(yī)院考核發(fā)放，將“醫(yī)院直接考核科室”的模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤搬t(yī)院考核科室負(fù)責(zé)人，科室負(fù)責(zé)人考核科室職工”的模式，充分體現(xiàn)科室管理者的身份及發(fā)揮其應(yīng)有的價值。

2.3充分調(diào)研座談，確定績效指標(biāo)

我院組織人力對各科室情況進(jìn)行充分調(diào)研，與各科室負(fù)責(zé)人進(jìn)行專題或非專題的座談，分析討論二次分配的績效指標(biāo)，確定績效指標(biāo)設(shè)計時要體現(xiàn)SMART原則。將績效指標(biāo)設(shè)定為分配指標(biāo)和考核指標(biāo)，分配指標(biāo)由門診人次、出院人次、手術(shù)人次、項(xiàng)目例次、操作例次、崗位分值和核算收入等可以直接量化的，體現(xiàn)工作量的因子組成；考核指標(biāo)由各種要求和標(biāo)準(zhǔn)等可以體現(xiàn)工作質(zhì)量的因子組成。實(shí)現(xiàn)個人勞動價值由分配指標(biāo)體現(xiàn)，個人工作質(zhì)量由考核指標(biāo)衡定，個人績效工資與績效考核相掛鉤，給予職工最大的激勵力度同時，建立相應(yīng)的約束機(jī)制。

2.4采取“一對一”的直接輔導(dǎo)方式

由于各科室的發(fā)展歷程、學(xué)科特點(diǎn)、技術(shù)風(fēng)險、職工情況等均有所不同，我院邀請專家對各科室二次分配辦法進(jìn)行“一對一”的直接輔導(dǎo)方式，根據(jù)科室的實(shí)際情況，充分征求科內(nèi)職工意見，指導(dǎo)科室管理者制定符合科室發(fā)展需求的二次分配辦法，進(jìn)一步加大透明度，進(jìn)一步提高公平性和公正性。

3 實(shí)施成效

配合我院改革后的薪酬制度，職工工作積極性明顯提高，醫(yī)務(wù)人員不再推諉病人，醫(yī)院門診病人和住院病人有較為顯著的增長，2012年全院門診人次同比增長了18%，住院人次同比增長了27%，手術(shù)人次同比增長了22%。職工在關(guān)注科室業(yè)務(wù)工作的同時，把醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)和風(fēng)險責(zé)任與科室經(jīng)濟(jì)增長相結(jié)合起來。

用業(yè)績說話，用工作量來衡量個人勞動價值，多勞多得，打破“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的局面，激勵職工多做事，做好事，加大職工與職工之間，科室與科室之間的競爭力與團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

用質(zhì)量保證，在注重經(jīng)濟(jì)增長的同時，把醫(yī)療質(zhì)量、風(fēng)險責(zé)任放在第一位。只有保證醫(yī)療質(zhì)量，提高醫(yī)療技術(shù)水平，才是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)增長的根本保障。