“累”垮的華育國(guó)際

張大力的華育國(guó)際，是北大青鳥(niǎo)在北京最早的授權(quán)培訓(xùn)中心之一，用兩年時(shí)間成為了北大青鳥(niǎo)業(yè)績(jī)最好的加盟商。羽翼漸豐的張大力不滿足加盟商的角色，試圖自創(chuàng)品牌。在2004年解除與北大青鳥(niǎo)的授權(quán)培訓(xùn)協(xié)議后，華育國(guó)際陸續(xù)成立了11所分校，并且沿襲北大青鳥(niǎo)“教育改變生活”的宗旨，號(hào)稱“把需要工作的人變成工作需要的人”。

獨(dú)立出來(lái)的華育國(guó)際以“訂單式”培訓(xùn)為賣點(diǎn)，通過(guò)鋪天蓋地的廣告向高考落榜生們宣傳：自己的IT培訓(xùn)能保證就業(yè)。他專門成立就業(yè)部，聯(lián)系企業(yè)，推薦學(xué)生就業(yè)。高就業(yè)率使華育國(guó)際招生情況火爆，根本不擔(dān)心生源。

不同于老東家北大青鳥(niǎo)全線連鎖加盟的模式，華育國(guó)際采用的是“直營(yíng)為主，加盟為輔”。這種模式雖然便于管理，教學(xué)質(zhì)量有一定保障，但對(duì)資本要求很高。每開(kāi)一家直營(yíng)分校，華育國(guó)際的前期投入在60萬(wàn)～70萬(wàn)元之間，主要成本是辦公設(shè)備和房租。等分校開(kāi)起來(lái)后，平均每個(gè)分校配備35人左右（班主任、咨詢員和講師），每月人員成本要十幾萬(wàn)元，加上廣告投放等，平均每個(gè)分校每月需要30多萬(wàn)元的運(yùn)營(yíng)成本。

在火爆的市場(chǎng)支撐下，張大力并不擔(dān)心資本問(wèn)題。事實(shí)似乎也是如此，兇猛的市場(chǎng)運(yùn)作，很快吸引了風(fēng)險(xiǎn)投資的目光。2007年9月6日，華育國(guó)際獲軟銀賽富2000萬(wàn)美元投資。華育國(guó)際狂熱起來(lái)，拼命擴(kuò)張，半年內(nèi)增加了22所分校，超過(guò)之前分校的總和。2008年，華育國(guó)際的發(fā)展達(dá)到頂峰，共擁有50家分校，營(yíng)收達(dá)到了1.5億元。軟銀賽富副總裁徐哲當(dāng)時(shí)樂(lè)觀地展望—1-2年內(nèi)華育國(guó)際在全國(guó)各地開(kāi)100所分校，爭(zhēng)取兩年內(nèi)在海外上市。

隨著2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)，華育國(guó)際的發(fā)展也戛然而止。經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先沖擊到IT行業(yè)，就業(yè)崗位減少，華育國(guó)際宣傳的高就業(yè)率受到質(zhì)疑。再加上高校進(jìn)一步擴(kuò)招，能頒發(fā)文憑的民辦院校招生都頗有困難，更別提只有一張培訓(xùn)證書(shū)的華育國(guó)際。除此之外，華育國(guó)際急于跑馬圈地，師資跟不上，導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量大大下降。

生源的減少使華育國(guó)際走向下坡。為了挽救局勢(shì)，張大力開(kāi)始發(fā)力大學(xué)生IT培訓(xùn)市場(chǎng)。雖然都是培訓(xùn)，但大學(xué)生的培訓(xùn)比高中生難度大很多，課程深度不同，教學(xué)體系也不一樣。由于缺少高質(zhì)量的老師和配套課程設(shè)計(jì)，華育國(guó)際在這一項(xiàng)目上投入了很多精力，但最終只是淺嘗輒止。

大學(xué)生市場(chǎng)貢獻(xiàn)有限，高中生市場(chǎng)大打廣告依然招不來(lái)學(xué)生，分校的經(jīng)營(yíng)成本又高居不下，全國(guó)每月上千萬(wàn)元的運(yùn)營(yíng)經(jīng)費(fèi)都要靠總部承擔(dān)，2010年，華育國(guó)際終于吃不消了。這年初，華育國(guó)際總部資金鏈斷裂，全國(guó)范圍內(nèi)，分校倒閉了近七成。工資拖欠，校長(zhǎng)、老師紛紛跑路，財(cái)務(wù)總監(jiān)、教務(wù)總監(jiān)等高管也相繼離職，員工數(shù)量從巔峰時(shí)期的1000多人急劇下降到400～500人。甚至盛傳總裁張大力因債務(wù)問(wèn)題被逐出了管理層。2011年，華育國(guó)際已很少出現(xiàn)在公眾視野，即便被提到也往往是當(dāng)做反面教材。2012年，華育國(guó)際重新回歸，推出了移動(dòng)培訓(xùn)業(yè)務(wù)，但于事無(wú)補(bǔ)。今天，已鮮有人記得它當(dāng)年的轟轟烈烈。

—整理/實(shí)習(xí)生 吳倩男

金鑫點(diǎn)評(píng)：我們創(chuàng)業(yè)者從這個(gè)案例中可以學(xué)會(huì)判斷行業(yè)大勢(shì)。2007年拿到融資是個(gè)非常好的時(shí)間點(diǎn)，但當(dāng)時(shí)整個(gè)IT培訓(xùn)行業(yè)已經(jīng)往下走了，招生也越來(lái)越難。如果你對(duì)大勢(shì)判斷不準(zhǔn)，還去拿資金大肆擴(kuò)張、開(kāi)店和招人，擴(kuò)張?jiān)娇煲簿鸵馕吨赖迷娇?。因?yàn)閷W(xué)生招不上來(lái)，就意味著企業(yè)支出一定比收入多，而資金終有一天會(huì)消耗光。到最后華育國(guó)際不得不紛紛關(guān)店以進(jìn)行收縮，現(xiàn)在已經(jīng)很難再興起。