海爾經(jīng)驗(yàn)與豐田經(jīng)驗(yàn)的區(qū)別

海爾經(jīng)驗(yàn)的核心就在于它所體現(xiàn)的強(qiáng)烈的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代性。

盡管海爾集團(tuán)出于謙虛，許多海爾研究專家出于慎重，不認(rèn)同海爾經(jīng)驗(yàn)超越工業(yè)時(shí)代的豐田經(jīng)驗(yàn)，而且豐田經(jīng)驗(yàn)也在不斷完善中，但企業(yè)學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗(yàn)，不同于進(jìn)行管理學(xué)評(píng)價(jià)，不需要等理論定論后再實(shí)踐，要抓住海爾管理創(chuàng)新探索中對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理經(jīng)驗(yàn)的新發(fā)展，學(xué)習(xí)體會(huì)其中蘊(yùn)含的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代性。

管理2.0與管理3.0比較

把海爾經(jīng)驗(yàn)提高到管理3.0高度來(lái)總結(jié)，首先就要搞清它與管理2.0（即以豐田經(jīng)驗(yàn)為代表的日式管理經(jīng)驗(yàn)）的區(qū)別和超越之處。

管理2.0與管理3.0的區(qū)別，可以歸結(jié)為效率與效能的區(qū)別。促使海爾進(jìn)行管理變革的一個(gè)重要原因，就是張瑞敏曾說(shuō)的：“現(xiàn)在，海爾的效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高”。這是特指市場(chǎng)需求復(fù)雜化后，有效率地奔向錯(cuò)誤的目標(biāo)，會(huì)放大錯(cuò)誤；因此必須把快速準(zhǔn)確瞄準(zhǔn)目標(biāo)（海爾稱為“打飛靶”）當(dāng)作要解決的問(wèn)題。張瑞敏認(rèn)為：“其實(shí)，也不僅僅是海爾，所有中國(guó)企業(yè)都面臨著這種挑戰(zhàn)，即如何在速度中做到準(zhǔn)確度，在追求效率的同時(shí)做到有效能”。

對(duì)于什么是效能，理論界至今還沒(méi)有一致的解釋。有人提出公式：效能=效率×目標(biāo)。意思是由于效率高不代表目的就可以實(shí)現(xiàn)，因此“所謂效能，是指適合目標(biāo)的設(shè)定”。在測(cè)度上，效能經(jīng)常同基于效果的效率衡量聯(lián)系在一起。我們有一個(gè)更為精確的定義，效能是指相對(duì)于復(fù)雜性的效率，它度量的是越復(fù)雜效率越高，還是越復(fù)雜效率越低。如果說(shuō)效率是指打固定靶的效率，效能就是打飛靶的效率。對(duì)管理問(wèn)題來(lái)說(shuō)，也就是相對(duì)于市場(chǎng)需求變化的復(fù)雜性而言，以對(duì)準(zhǔn)差異化目標(biāo)為前提的效率，到底是高還是低。直觀地說(shuō)，就是越復(fù)雜越僵化，還是越復(fù)雜越靈活。這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)生存發(fā)展優(yōu)化面臨的主要問(wèn)題。復(fù)雜性管理（管理3.0）追求的效能表現(xiàn)為范圍報(bào)酬遞增，即越差異化、復(fù)雜化，相對(duì)效率反而越高。強(qiáng)調(diào)的是動(dòng)態(tài)效率。

張瑞敏自己曾這樣概括管理1.0、2.0和3.0的不同：“如果把追隨市場(chǎng)比作打靶，可以說(shuō)，上個(gè)世紀(jì)40年代至50年代的美國(guó)人靠打固定靶謀取了世界經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)治地位，即瞄準(zhǔn)固定的市場(chǎng)，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，以此贏得競(jìng)爭(zhēng)；到了60年代，日本開(kāi)始崛起，他們把市場(chǎng)細(xì)分，如同射擊中的打游動(dòng)靶，產(chǎn)品中變化的市場(chǎng)轉(zhuǎn)，為自己創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)；現(xiàn)在，進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)就如同打飛靶，需要有前瞻性，有提前量，必須不斷創(chuàng)新才有生命力。”

簡(jiǎn)單地說(shuō)，從豐田經(jīng)驗(yàn)到海爾經(jīng)驗(yàn)的主要躍升，就在于面對(duì)越來(lái)越復(fù)雜的市場(chǎng)需求，差異化從高成本轉(zhuǎn)入低成本，這意味著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)志的產(chǎn)生。中國(guó)抓住這一管理變革機(jī)遇，有利于后發(fā)先至。

揚(yáng)長(zhǎng)避短學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗(yàn)

學(xué)習(xí)海爾經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)企業(yè)切忌妄自菲薄。在實(shí)事求是認(rèn)識(shí)自身弱點(diǎn)的同時(shí)，也要實(shí)事求是認(rèn)識(shí)自身優(yōu)點(diǎn)。更不要把優(yōu)點(diǎn)當(dāng)缺點(diǎn)。特別需要避免一個(gè)思維盲區(qū)，就是認(rèn)為中國(guó)的管理不可能有超過(guò)其它美日管理的優(yōu)勢(shì)。海爾改造三洋白電，說(shuō)明兩個(gè)問(wèn)題：第一，日本企業(yè)管理雖然總體是先進(jìn)的、高水平的，但不等于說(shuō)不存在所短；第二，中國(guó)企業(yè)管理雖然總體是落后的、低水平的，但不等于說(shuō)不存在所長(zhǎng)。關(guān)鍵是要揚(yáng)長(zhǎng)避短。

張瑞敏總結(jié)改造三洋的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)：

“我們先研究了三洋失敗的原因，按照人員素質(zhì)，他們比我們高；按照研發(fā)能力，他們也不低；按照市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，他們做了很多年，經(jīng)驗(yàn)非常豐富，那么為什么會(huì)虧損？其實(shí)很簡(jiǎn)單，在于文化。日本是典型的東亞文化，是儒家文化的延伸，重要的體現(xiàn)就是惟尊是從，只要是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的話，底下員工一定照辦，即使不睡覺(jué)也會(huì)把它干出來(lái)。但干出來(lái)的是不是市場(chǎng)要的？未必?！?/p>

“海爾并購(gòu)之后就改為‘惟用戶是從’。先從合同入手，過(guò)去的合同是員工和公司簽了之后，只要員工服從公司的指揮就行?，F(xiàn)在我們是讓員工和市場(chǎng)簽合同，能不能獲得高薪就看他能不能把這個(gè)市場(chǎng)的用戶做起來(lái)。一開(kāi)始他們都很抵觸，我們做了很多工作。另外，對(duì)于日本企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，我們通過(guò)把內(nèi)部變成一個(gè)個(gè)的小團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)；同時(shí)把營(yíng)銷、研發(fā)、制造合到一起，變成一個(gè)并聯(lián)的平臺(tái)。結(jié)果我們八個(gè)月就使它止虧，在日本也引起了非常大的轟動(dòng)。所以這類并購(gòu)關(guān)鍵在于解決文化問(wèn)題，如果不解決，1+1不一定大于2，可能是負(fù)的?！?/p>

分析這個(gè)案例，日本管理文化中唯尊是從、大團(tuán)隊(duì)精神這兩點(diǎn)，是包括豐田、索尼在內(nèi)的多數(shù)日本企業(yè)的共性特征。而從復(fù)雜性角度分析，都具有缺乏全員響應(yīng)靈活性的所短。唯尊是從與復(fù)雜性管理的矛盾在于，復(fù)雜性組織要求組織的中心與節(jié)點(diǎn)都要靈活反應(yīng)，而唯尊是從會(huì)導(dǎo)致組織中心響應(yīng)，而組織節(jié)點(diǎn)不響應(yīng)，因此具有機(jī)械性組織的典型缺點(diǎn)；大團(tuán)隊(duì)精神與復(fù)雜性管理的矛盾在于，復(fù)雜性組織要求組織的中心網(wǎng)絡(luò)（如指揮中心網(wǎng)絡(luò)）與節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)（小團(tuán)隊(duì)，如自主經(jīng)營(yíng)體）都要靈活反應(yīng)，但大團(tuán)隊(duì)精神會(huì)導(dǎo)致中心網(wǎng)絡(luò)響應(yīng)性好，而節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)反應(yīng)性差。而互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上就是節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)之間關(guān)聯(lián)形成的“網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)”，大團(tuán)隊(duì)精神在保持自身優(yōu)點(diǎn)同時(shí)，需要進(jìn)一步改進(jìn)為小團(tuán)隊(duì)共同體（即復(fù)雜性網(wǎng)絡(luò)中的小世界網(wǎng)絡(luò)），才更適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理要求。硬要否定日式管理沒(méi)有這樣的缺點(diǎn)，并不實(shí)事求是。

相反，中國(guó)管理文化在這方面的優(yōu)點(diǎn)，也沒(méi)必要刻意否定。中國(guó)組織和員工自下而上的靈活性，中國(guó)組織和員工的小團(tuán)隊(duì)、小網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)，在經(jīng)過(guò)兩化融合的再造，克服了農(nóng)業(yè)社會(huì)的缺點(diǎn)，一旦同互聯(lián)網(wǎng)的整體協(xié)同機(jī)制結(jié)合，就有可能轉(zhuǎn)化為管理優(yōu)勢(shì)。這是管理學(xué)家由于理論滯后于實(shí)踐容易忽略，而企業(yè)從實(shí)踐出發(fā)提高實(shí)戰(zhàn)能力需要加以獨(dú)立判斷的。

在實(shí)踐中，張瑞敏通過(guò)取消年功制、改大為小，成功改造三洋白電，使三洋白電從排名落后一躍而為日本第一，這說(shuō)明海爾經(jīng)驗(yàn)有助于中國(guó)企業(yè)揚(yáng)長(zhǎng)避短，通過(guò)將自上而下的簡(jiǎn)單機(jī)械組織，改造為自下而上的復(fù)雜生命組織，實(shí)現(xiàn)了適應(yīng)復(fù)雜性環(huán)境的管理變革。

張瑞敏自己在比較中西文化時(shí)客觀地指出：“中西文化各有所長(zhǎng)，我們非常注意把中西文化結(jié)合起來(lái)，從中汲取最有價(jià)值的營(yíng)養(yǎng)。中國(guó)文化好的一點(diǎn)是它會(huì)將某件事看做一個(gè)整體的系統(tǒng)，不會(huì)只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，這點(diǎn)可以從傳統(tǒng)中醫(yī)和西醫(yī)的差別看出來(lái)。西醫(yī)非常量化，而中醫(yī)是把人看成一個(gè)系統(tǒng)。西方文化希望量化所有的東西，而我們做管理的時(shí)候也采納了一些西方管理理念?！?這說(shuō)明張瑞敏已有意識(shí)地把中國(guó)的復(fù)雜性當(dāng)作管理哲學(xué)體系的一個(gè)重要立足點(diǎn)。這是不可否認(rèn)的事實(shí)。