云上的蘇寧

這是一個平凡的日子——2013年2月19日，注定將成為蘇寧發(fā)展史上的一個里程碑。就在這一天，蘇寧電器發(fā)布公告，將公司名稱變更為“蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司”。兩天后，蘇寧在南京總部召開了一場聲勢浩大的媒體通報會，在這個以“新模式 新組織 新形象”為基調(diào)的溝通會上，蘇寧掌門人張近東親自公布了調(diào)整后集團(tuán)全新的組織架構(gòu)與V I系統(tǒng)。作為蘇寧“第三次創(chuàng)業(yè)”的新起點(diǎn)，一場旨在推動國內(nèi)傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)變革的大事件就此拉開了大幕。

時間過去了三個月，業(yè)界對“云商”的爭議與困惑已漸漸淡去，而作為始作俑者的蘇寧又發(fā)生了哪些更為深刻的變化和更為深入地思索？帶著一系列的問題，本刊記者走進(jìn)了位于南京徐莊軟件園的總部大樓，走訪了包括蘇寧副董事長孫為民在內(nèi)的部分親歷者，在這場變革的“原爆點(diǎn)”一探究竟。

蘇寧：基于云端的“超電器化”革命

什么是“云商”？用蘇寧董事長張近東的話說就是“店商+電商+零售服務(wù)商”。

具體地說，就是蘇寧在實(shí)體店“超電器化”發(fā)展的基礎(chǔ)上，“打開線上和線下開放平臺，不僅線上開放，線下店面也要做開放平臺；公司的業(yè)務(wù)范圍將包括電器、母嬰、化妝品、百貨、日用品、圖書；內(nèi)容產(chǎn)品包括視頻、數(shù)字應(yīng)用、音樂、游戲、資訊；服務(wù)產(chǎn)品包括“生活服務(wù)、市場推廣、金融服務(wù)、商旅服務(wù)、物流服務(wù)、售后服務(wù)以及數(shù)據(jù)服務(wù)?！焙喲灾粕叹褪恰叭奉?全平臺+更為廣泛的服務(wù)”，蘇寧勾勒出的這幅創(chuàng)新版圖令人浮想聯(lián)翩。

在張近東的眼中，“中國零售業(yè)處在歷史危機(jī)的關(guān)頭，行業(yè)增速抵消網(wǎng)購需求，線上分流線下，物流低質(zhì)量的擴(kuò)張，實(shí)體零售效益下滑，電商普遍虧損，只有屈指可數(shù)信息咨詢，廣告搜索的服務(wù)盈利豐厚?！焙苊黠@，擺在蘇寧面前的是一個風(fēng)險與機(jī)遇并存的微妙時期，而蘇寧選擇在這個節(jié)骨眼兒上整體轉(zhuǎn)型，自然有其更深層次的考慮。至于推動改變的源動力，蘇寧副董事長孫為民自信地表示，“資本、人才、行業(yè)地位，是此次創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)。”

這將是一場脫胎換骨的變革，正如中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平指出地那樣，在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須要從傳統(tǒng)的機(jī)械型組織變?yōu)樯镄徒M織，轉(zhuǎn)向適應(yīng)分布式、自組織的復(fù)雜系統(tǒng)，進(jìn)一步降低復(fù)雜化的成本。對此，孫為民也表示贊同，“從目前來看，線上線下的結(jié)合不是簡單的加法，而是真正的融合。從根本上說，我們所做的并不是單純的電子商務(wù)，而是真正的互聯(lián)網(wǎng)零售公司?！?/p>

而在這次變革中最引人注目的，恰恰是蘇寧內(nèi)部架構(gòu)上的重大轉(zhuǎn)變——重組的28個事業(yè)部很容易讓人聯(lián)想到今年1月阿里巴巴分拆為25個獨(dú)立事業(yè)部。與阿里梳理自身結(jié)構(gòu)的初衷不同，蘇寧的架構(gòu)重組是為了加速向“超電器化”轉(zhuǎn)型，通過全面整合來提升運(yùn)營效率，完成線上線下融合的戰(zhàn)略目標(biāo)。

據(jù)相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，蘇寧事業(yè)部式的組織涵蓋平臺運(yùn)營、商品經(jīng)營、服務(wù)運(yùn)營等業(yè)務(wù)類型，打破了過去矩陣模塊的組織架構(gòu)分割，賦予各事業(yè)部更多的經(jīng)營自主權(quán)和靈活性，增強(qiáng)各部門信息傳播的效果。

在經(jīng)營層面，按照線上線下融合發(fā)展，全品類拓展的發(fā)展規(guī)劃，蘇寧云商設(shè)置電子商務(wù)、線下連鎖平臺和商品經(jīng)營三大經(jīng)營總部。其中，電子商務(wù)總部定位在線上開放平臺，設(shè)置了網(wǎng)購事業(yè)部、移動購物事業(yè)部、本地生活事業(yè)部、商旅事業(yè)部、金融產(chǎn)品事業(yè)部、數(shù)字應(yīng)用事業(yè)部、云產(chǎn)品事業(yè)部、物流事業(yè)部等。商品經(jīng)營總部則支撐著蘇寧的全品類拓展戰(zhàn)略，下設(shè)各品類事業(yè)部，負(fù)責(zé)整合線上線下采銷渠道，實(shí)現(xiàn)對雙渠道經(jīng)營商品的一體化管理。

新增設(shè)的移動購物平臺事業(yè)部，充分表明了蘇寧對移動電商市場發(fā)展的重視。根據(jù)易觀數(shù)據(jù)顯示，2013年移動購物市場交易規(guī)模很有可能達(dá)到千億元水平，這絕對是一個不可錯失的商機(jī)。隨著近年來本地生活服務(wù)電商化的趨勢，本地生活事業(yè)部也自然而然地成為蘇寧事業(yè)群中的重點(diǎn)之一。

由各采銷部門整合而成的各品類事業(yè)部，是蘇寧超電器化發(fā)展的重要一環(huán)，它將會對線上線下的商品進(jìn)行統(tǒng)一采購，這將牽扯到整個集團(tuán)商品價格體系的規(guī)劃問題。既然此次變革的重點(diǎn)就在于線上線下的融合，那么價格便成為整個融合過程中的關(guān)鍵。

完善的架構(gòu)調(diào)整再配合上蘇寧易購與EXPO超級店、樂購仕的整體建設(shè)，蘇寧的“超電器化”儼然已全面進(jìn)入了實(shí)操階段。

從某種意義上說，蘇寧云商稱得上是2013年國內(nèi)零售業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一大事件。在中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展歷史上，首次出現(xiàn)了一家順應(yīng)新技術(shù)浪潮全面轉(zhuǎn)型的大型傳統(tǒng)零售企業(yè)，而且走的是一條創(chuàng)新之路。并展現(xiàn)出了大無畏的氣概和義無反顧的決心——在現(xiàn)今的中國，恐怕很難再找到第二家傳統(tǒng)連鎖企業(yè)能如此決絕地向自身龐大的業(yè)務(wù)體系開刀。

于是，無數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)都在盯著蘇寧看，因為之前所有意圖轉(zhuǎn)型的零售品牌商都撞了南墻。一旦像蘇寧這樣如此堅決轉(zhuǎn)型，投入如此海量的資源，并擁有如此優(yōu)秀的執(zhí)行團(tuán)隊的零售商也失敗了，傳統(tǒng)零售商們便可能再無奢望。

坐看云起 蘇寧易購承上啟下

其實(shí)，不管是“去電器化”還是“超電器化”，都不是蘇寧的心血來潮或被迫應(yīng)對的權(quán)宜之舉，對于互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，張近東和他的戰(zhàn)友們早就做好了擁抱它的準(zhǔn)備。

“互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式導(dǎo)致了傳統(tǒng)商業(yè)底層邏輯的改變?！痹趯O為民的心中，“要把實(shí)體的蘇寧打造成一個互聯(lián)網(wǎng)公司，把它變成互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)融合的公司。”

據(jù)他介紹，蘇寧對于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的關(guān)注最早可以追溯至本世紀(jì)初，而市場環(huán)境的轉(zhuǎn)變也為蘇寧帶來了潛移默化的影響。面對淘寶、京東等傳統(tǒng)電商網(wǎng)站的極速興起，“當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)線上線下的區(qū)分已逐漸淡化，時空差異也已不復(fù)存在之后，蘇寧易購便應(yīng)運(yùn)而生。蘇寧易購建立之初（2010年），我們就是想打造一個電商類的獨(dú)立渠道、獨(dú)立公司、獨(dú)立品牌。互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)成功的關(guān)鍵就在于引流的成本。通過打造互聯(lián)網(wǎng)購物門戶，可以大幅降低引流的成本，提高平臺的黏性。這就需要網(wǎng)絡(luò)平臺上的產(chǎn)品品類一定要齊全，而這一點(diǎn)只有通過開放融合才能達(dá)到。”孫為民如是說。

2010年上線之初，毫無互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷的蘇寧易購并不被業(yè)界看好，只是被當(dāng)做蘇寧不得已上馬電商的“擺設(shè)”。而在集團(tuán)內(nèi)部，包括董事長張近東在內(nèi)的一眾高管都對蘇寧易購寄予了厚望，將其作為開放平臺戰(zhàn)略的基石。對此，孫為民解釋說，“蘇寧易購存在的意義有以下三點(diǎn)：首先，它是一個成熟、開放的在線平臺，具備有效的內(nèi)部管理；其次，它自身的經(jīng)營也對集團(tuán)的發(fā)展起到了很大的補(bǔ)充作用；第三，作為引流和服務(wù)的重要手段，未來在集團(tuán)占據(jù)重要的地位。而在集團(tuán)轉(zhuǎn)型云商之后，蘇寧易購將只保留‘獨(dú)立品牌’這一項?！?/p>

眾所周知，作為傳統(tǒng)連鎖零售商，蘇寧最大的優(yōu)勢就是渠道，擁有純電商所不可企及的議價能力和話語權(quán)。如果按傳統(tǒng)電商思路去尋求變革，并沒有先發(fā)優(yōu)勢的蘇寧易購根本無法同淘寶或京東同場競技；而與線下業(yè)務(wù)隔了一層的它也無法充分發(fā)揮自身的線下優(yōu)勢，這些在高度競爭的市場中均處于劣勢。于是，蘇寧提出了新的發(fā)展模式，用蘇寧易購已取得的市場份額為基礎(chǔ)，全面加速集團(tuán)的商務(wù)信息化，而不是全面電子商務(wù)化。“這意味著更為開放的平臺，融合更多的資源，從而實(shí)現(xiàn)價值最大化。大家不再是競爭對手而是合作伙伴，相互之間是一種共建、共有、共享的共生關(guān)系，正所謂‘不求所有，但求所在’?！睂O為民解釋道。只有將線上和線下的優(yōu)勢協(xié)同整合、相互滲透，蘇寧才能獲得更大的發(fā)展機(jī)會。

在過去的一年，蘇寧易購高舉高打，順利挺進(jìn)中國B2C電商平臺三強(qiáng)，年銷售額為183億元，增長率210%——這個增長率甚至超過了京東。雖然當(dāng)下，蘇寧的線上業(yè)務(wù)同天貓和京東這樣的老牌電商相比還有不小的差距，但即便是以純互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)來評判它，蘇寧易購的表現(xiàn)也是相當(dāng)亮眼的。

蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌曾向媒體公布，2012年，蘇寧易購線上用戶數(shù)量達(dá)到近3000萬，日均流量比2011年增長156%。在全部150多萬的SKU中，非電器品類數(shù)量達(dá)到90%以上，在向全國范圍內(nèi)的消費(fèi)者配送的訂單中，大家電、3C產(chǎn)品只占20%左右的比例。

收購紅孩子是蘇寧易購去年在電商領(lǐng)域的一次大手筆，也是蘇寧在該領(lǐng)域的首次并購。對此，孫為民曾表示要把該事件作為“蘇寧未來一系列電子商務(wù)整合的模板”，這句話在當(dāng)時被解讀為“將全資收購作為目前的主要策略”。盡管第二個“紅孩子”尚未落實(shí)，但蘇寧頻頻接觸一些遭遇發(fā)展瓶頸的垂直電商卻是不爭的事實(shí)，好樂買、麥考林、夢芭莎等都有可能會成為第二個“紅孩子”。一旦這些潛在的機(jī)會被蘇寧抓住，將極大地完善其自身的品類擴(kuò)充，成功地加強(qiáng)蘇寧易購在電商領(lǐng)域的品牌地位。

如今，蘇寧易購作為從蘇寧體系中延伸出的一股電商力量，深受集團(tuán)大方向的影響。在與母公司戰(zhàn)略發(fā)展同步的前提下，蘇寧易購正逐漸脫離單純的3C產(chǎn)品銷售平臺，成為了全品類的生活產(chǎn)品提供商。

行云流水 軟硬兩手力促融合

即便有蘇寧易購的成功試水，蘇寧對云商概念的演進(jìn)也不是一蹴而就的。“從2009年至2012年，蘇寧在經(jīng)營模式、內(nèi)部組織以及品牌形象等各方面脫胎換骨，這些改變對整個底層架構(gòu)的影響非常巨大?！睂O為民在談到蘇寧電器是如何向蘇寧云商過渡時表示?！皩τ谔K寧來說，‘云’意味著三層含義——互聯(lián)網(wǎng)零售經(jīng)營、物聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)以及大數(shù)據(jù)的管理運(yùn)營。它是一種與傳統(tǒng)商業(yè)完全不同的商業(yè)邏輯，開創(chuàng)了一種專業(yè)+共享的新模式。”這也就是蘇寧一直對外強(qiáng)調(diào)的線上線下融合的發(fā)展方向。

馬云曾說，電商要革傳統(tǒng)零售商的命。的確，電商對傳統(tǒng)零售商的業(yè)務(wù)造成了極大的沖擊，而且這種沖擊還將持續(xù)下去并進(jìn)一步深化。但革命并不意味著傳統(tǒng)零售業(yè)的一只腳已經(jīng)踏入了墳?zāi)?，而蘇寧正是借勢電商推出蘇寧易購，進(jìn)而開始了整個集團(tuán)的“超電器化”轉(zhuǎn)型。

此次，“云商”模式的成功推出，意味著蘇寧將把供應(yīng)云、消費(fèi)云、管理云進(jìn)一步深度整合，使其信息化優(yōu)勢進(jìn)一步向上游供應(yīng)鏈和下游消費(fèi)者延伸，轉(zhuǎn)化成信息化經(jīng)營和服務(wù)優(yōu)勢。同時，充分利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，打通線上線下渠道、前臺與后臺、供應(yīng)鏈上下游，構(gòu)建一個全新的零售生態(tài)系統(tǒng)。

這種變革說起來容易，做起來難。要想達(dá)成這個“前無古人”的目標(biāo)，蘇寧不僅要舍得向自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式、團(tuán)隊、利益結(jié)構(gòu)、運(yùn)作流程開刀，更需要新的信息架構(gòu)與物流體系的支撐，員工的銷售技能與理念也要更新?lián)Q代。

具體地說，首先，蘇寧要統(tǒng)一線上線下的用戶體驗，實(shí)現(xiàn)價格與服務(wù)的一視同仁，其中的阻礙就在于蘇寧是否真的愿意犧牲線上和線下的價差。目前，國內(nèi)大部分實(shí)體零售商為了保證利潤空間，線下價格均高于線上，這也是傳統(tǒng)經(jīng)營模式的慣性使然。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)必須要認(rèn)清到這一點(diǎn)。

其次，在實(shí)體店方面上，蘇寧要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的家電零售商模式，將它們逐漸改造成集產(chǎn)品銷售與體驗、自提配送以及針對社區(qū)業(yè)務(wù)的新型網(wǎng)點(diǎn)。一直以來，電商的最大缺陷就在于所售產(chǎn)品只能在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行虛擬展示，而消費(fèi)者只有在真實(shí)地體驗了產(chǎn)品之后才能最終做出購買決策。至于配送，電商也囿于自身并不完善的物流渠道，極大地影響了消費(fèi)體驗。而蘇寧的云商模式正可以打破這一僵局，將傳統(tǒng)門店改造成體驗中心、提貨中心之后，讓電商絞盡腦汁的這兩大難題迎刃而解。如果蘇寧能夠?qū)?shí)體店的冗余人員變?yōu)闋I銷服務(wù)的延伸，使其成為進(jìn)軍社區(qū)的特種部隊，充分發(fā)揮配送和售后的優(yōu)勢，就能爭取到那些尚未適應(yīng)在線購物的消費(fèi)者。

第三，在硬件改造的基礎(chǔ)上，蘇寧還可以進(jìn)一步完善、開放工程服務(wù)體系，發(fā)展面向企業(yè)和家庭的整體解決方案。由于蘇寧是從家電領(lǐng)域起家的，積累了一支龐大的售后工程隊伍。在云時代，這支幕后大軍完全可以產(chǎn)生更大的利潤，例如從單純的售后服務(wù)發(fā)展成為基于解決方案的售前服務(wù)，提供包括智能家居等高附加值的家庭電器整體解決方案。目前，蘇寧已經(jīng)具備了相應(yīng)的技術(shù)實(shí)力，下一步就是如何提升服務(wù)團(tuán)隊的整體水平。

總之，要想給消費(fèi)者提供不論是線上、還是線下都能“所想即所得、所買即所得”的體驗，就必須要實(shí)現(xiàn)人（消費(fèi)者）、信息和物流的無縫對接，通過智能化的系統(tǒng)來隨時縮短與消費(fèi)者的距離。對蘇寧而言，通過實(shí)體店的分布，有效地縮短了與消費(fèi)者的物理距離，這是其他電商難以望其項背的。而且在很長一段時間內(nèi)，這種優(yōu)勢將很難被單純的物流配送所消解。但蘇寧的短處也恰恰在這里——目前，它仍然沒有將其轉(zhuǎn)化為對消費(fèi)者最后500米甚至50米的優(yōu)勢，而通過變實(shí)體店為自提和配送中心，就可以解決這個問題。

此外，蘇寧還必須對其投資數(shù)十億元建立的信息系統(tǒng)進(jìn)行重組，需要讓它成為一個連接廠家、用戶、資金鏈、物流服務(wù)等在內(nèi)的、完善的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，能實(shí)現(xiàn)對任何一個觸點(diǎn)的消費(fèi)者個性化的即時響應(yīng)，而非僅僅是一個組織的管控系統(tǒng)。好在蘇寧已經(jīng)充分地認(rèn)識到了這一點(diǎn)，“我認(rèn)為（平臺優(yōu)勢）主要體現(xiàn)在兩部分：一個是平臺的載荷要足夠強(qiáng)，它包含了硬件和軟件的能力，要能達(dá)到‘一店抵千店’的效果；另一個則是企業(yè)自身的生存能力，也就是說花巨資搭建這個信息平臺之后，不需要任何產(chǎn)出的支撐！因為不管它是否盈利，都是蘇寧一定要搭建的，這也是一些傳統(tǒng)電商不可想象的?！睂O為民解釋道。

撥云見日 打造超級服務(wù)提供商

有了堅實(shí)的基礎(chǔ)和明確的方向，蘇寧云商的未來自然清晰可見。

2012年底，馬云和王健林對賭未來10年，在線零售能否占到社會零售總額的一半。但僅從家電和3C領(lǐng)域看，這個預(yù)言很可能在三五年內(nèi)成為現(xiàn)實(shí)。而在這場對決中，傳統(tǒng)零售商與電商之間并不見得就是你死我活的殲滅戰(zhàn)。

電子商務(wù)的未來，是商務(wù)的信息化，絕不會是商品零售的全面線上化。由純電商企業(yè)推動對線下零售業(yè)的信息化改造，或由線下零售業(yè)自身進(jìn)行信息化改造，從本質(zhì)上來說都是一樣的，殊途同歸。蘇寧云商也許是國內(nèi)第一個領(lǐng)悟到這一點(diǎn)的零售巨頭，“零售業(yè)的春天只能由零售企業(yè)自己去開創(chuàng)。未來的零售企業(yè)，不獨(dú)在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上?！保◤埥鼥|語）

蘇寧未來要做的，就是將自身龐大的線下業(yè)務(wù)與線上融合，在不放棄傳統(tǒng)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上全面接納互聯(lián)網(wǎng)。在新技術(shù)背景下，將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不具備優(yōu)勢的線下渠道及資源與之進(jìn)行融合。正如張近東所說的那樣：“電子商務(wù)的發(fā)展要由零售企業(yè)自己主導(dǎo)，而不是由電商服務(wù)商主宰，電子商務(wù)是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不是虛擬經(jīng)濟(jì)，虛擬經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)實(shí)體經(jīng)濟(jì)必然導(dǎo)致泡沫經(jīng)濟(jì)。”而未來的大趨勢——電子商務(wù)將更貼近現(xiàn)實(shí)，而傳統(tǒng)企業(yè)將進(jìn)一步深化虛擬，最后雙方找到一個融合的臨界點(diǎn)，經(jīng)過平滑的過渡和重組，新的經(jīng)濟(jì)秩序便得以確立。

至于在這條互聯(lián)網(wǎng)化的道路上，蘇寧如何才能順利完成從傳統(tǒng)零售業(yè)向高附加值服務(wù)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型？姜奇平指出，首先需要構(gòu)建起一個能支持多樣化增值的平臺，通過降低復(fù)雜化成本的數(shù)字化固定投入，逐步完善API體系，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略三步走：即從成本領(lǐng)先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向差異化戰(zhàn)略，再轉(zhuǎn)向更低成本的差異化戰(zhàn)略。

在2011年6月19日，蘇寧曾高調(diào)發(fā)布了“2011-2020新十年發(fā)展戰(zhàn)略”，從連鎖店面、物流建設(shè)、市場營銷、電子商務(wù)等方面分別給出了預(yù)期的目標(biāo)：蘇寧在2020年將成為店面總數(shù)3500家、銷售規(guī)模6500億元（線下3500億，線上3000億）的超級服務(wù)提供商。

如今，這個目標(biāo)依然是蘇寧云商的發(fā)展戰(zhàn)略。孫為民進(jìn)一步表示，蘇寧所有的投入（包括租、建、購、并）都是在為此積累生產(chǎn)資料，各種資源自有比例的增長也要有一個長期演進(jìn)的過程。面對如此復(fù)雜的經(jīng)營體系，蘇寧已建立起了有效的內(nèi)部資源協(xié)調(diào)機(jī)制，不會盲目地進(jìn)行資本運(yùn)作，“該干什么就干什么”。未來三年，蘇寧將在全國升級改造或新開400家Expo超級旗艦店、開設(shè)150家樂購仕門店，在3C產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，加大引進(jìn)日用品、百貨等，加速品類結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

在談到未來的不確定性上，孫為民表示，“蘇寧云商所面臨的風(fēng)險主要集中在兩方面：一個是自身人才結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型問題，我們通過1200工程、蘇寧大學(xué)等一系列嘗試吸引了大批有為青年，有效地儲備了大量人才；其二則是資源問題，做云商并不是辦個網(wǎng)站、線上銷售那么簡單，當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)的競爭異常激烈，技術(shù)變化快，熱錢大量涌入，作為后進(jìn)者的蘇寧必須要直面這一切，憑借20余年的積累打好這一仗！”

云淡風(fēng)輕 回到原點(diǎn) 做好自己

在采訪中，孫為民曾談及蘇寧的企業(yè)文化和價值觀?！皬埗麻L一直在強(qiáng)調(diào)，企業(yè)是時代的企業(yè)，不可忽視它所背負(fù)的社會責(zé)任。而這也決定了蘇寧企業(yè)文化的屬性，具體體現(xiàn)在兩點(diǎn)：一個是我們一直本著開放、融合、透明的理念創(chuàng)辦企業(yè)，它的開放性是毋庸置疑的；另一個就是我們在發(fā)展過程中所使用的手段，這也是我們一直引以為傲的?！边@種“初心者”的心態(tài)也在一定程度上反映了蘇寧一貫?zāi)_踏實(shí)地的做事風(fēng)格和熱情向上的企業(yè)理念。

回到原點(diǎn)——這是日本經(jīng)營大師稻盛和夫給中國企業(yè)的一句忠告。仔細(xì)想想，真正的企業(yè)家也只有回到創(chuàng)業(yè)最初的心態(tài)和狀態(tài)中，才能繼續(xù)保持旺盛的進(jìn)取精神。

在蘇寧第三次創(chuàng)業(yè)的大背景下，張近東與他的伙伴們正是試圖把自己拉回到23年前的那個原點(diǎn)。在談到這一點(diǎn)時，孫為民不無感慨地說：“對于蘇寧云商戰(zhàn)略的實(shí)施，張董事長和我們這些高管都非常興奮，覺得這次轉(zhuǎn)型稱得上是一種激勵，也是一個挑戰(zhàn)。我們考慮的已不再是個人的得失和企業(yè)的利潤多少，更多的是在思考未來，并身體力行地去實(shí)踐。對于行業(yè)來說，零售業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的嫁接可謂前無古人，沒有教科書，更沒有可以借鑒的經(jīng)驗，這是一場硬仗，更是一次千載難逢的機(jī)遇；同時，我們也希望通過自己的努力，改變整個社會對互聯(lián)網(wǎng)妖魔化的誤解，任何事物都是‘尺有所短寸有所長’，只有正確對待它，才能將它的作用發(fā)揮到極致，從而推動社會的發(fā)展?！?/p>

影像蘇寧

影響廿載

一次創(chuàng)業(yè)：樹立品牌

在23年的發(fā)展歷程中，蘇寧的三次創(chuàng)業(yè)都在中國零售行業(yè)史上寫下了濃重的一筆。創(chuàng)始人張近東和他的戰(zhàn)友們不僅見證了中國家電連鎖行業(yè)從無到有的全過程，而且還帶領(lǐng)蘇寧成為其中最積極的參與者和推動者。

1990年，蘇寧從南京寧海路一間不大的空調(diào)專賣店起步，開始了創(chuàng)業(yè)之路。那時的蘇寧，只是形態(tài)單一的空調(diào)銷售商，經(jīng)營范圍也只是集中在江蘇。

1993年轟動全國的“空調(diào)大戰(zhàn)”，讓蘇寧的品牌意識真正覺醒。

當(dāng)年，成立不久的蘇寧已連續(xù)兩年成為春蘭空調(diào)全國最大的經(jīng)銷商，這份業(yè)績打破了空調(diào)市場原有的市場格局和利益關(guān)系，矛盾一觸即發(fā)。蘇寧開行業(yè)之先，在各大媒體上大面積投放廣告，全面實(shí)行讓利銷售，由此引發(fā)國有八大商場聯(lián)手對抗。

這場商戰(zhàn)被置于1992年鄧小平南方談話、市場經(jīng)濟(jì)基本確定的背景之下，被賦予了更多社會意義。媒體在一個半月時間里跟蹤報道，學(xué)術(shù)界、政府官員等多類人群也參與進(jìn)來討論，讓“空調(diào)大戰(zhàn)”演繹成一個社會事件。而民營企業(yè)蘇寧自然成了這個公眾話題的中心，獲得了被公眾矚目、讓品牌迅速打響的機(jī)會。

1990年，蘇寧誕生于中國南京寧海路60號，專營一家200平米的空調(diào)店。

1993年，蘇寧電器完成了創(chuàng)業(yè)初期的原始積累，在“空調(diào)大戰(zhàn)”中一舉成名。

1999年12月，南京新街口旗艦店成功開業(yè)，標(biāo)志著蘇寧電器從空調(diào)專營轉(zhuǎn)型到綜合電器全國連鎖經(jīng)營，蘇寧開始二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。

2002年，蘇寧電器連鎖網(wǎng)絡(luò)從南京走向浙江、北京、上海、天津、重慶等地，初步建立了全國連鎖發(fā)展的戰(zhàn)略布局。

2004年7月，蘇寧電器（002024）在深交所成功掛牌上市，成為中國家電行業(yè)第一品牌。

2010年2月，蘇寧易購正式上線，打造國內(nèi)第一的電子商務(wù)網(wǎng)購平臺。

2011年6月19日，蘇寧發(fā)布未來十年的發(fā)展規(guī)劃，啟動以“科技轉(zhuǎn)型，智慧再造”為方向的發(fā)展規(guī)劃，目標(biāo)到2020年躋身世界一流企業(yè)行列。蘇寧的“第三次創(chuàng)業(yè)”由此展開。

2013年2月21日，蘇寧正式公布新模式、新組織、新形象，標(biāo)志著行業(yè)革命性的“云商”模式全面落地，開啟了跨越式發(fā)展的新征程。

二次創(chuàng)業(yè)：綜合連鎖

在即將步入第二個10年之際，蘇寧從企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外的細(xì)節(jié)變化中嗅出了環(huán)境的變化、行業(yè)的變化以及消費(fèi)者的變化，作出了“二次創(chuàng)業(yè)”的決定。

當(dāng)時，占據(jù)蘇寧90%以上銷售比重的空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)受到供應(yīng)商支持力度減小的影響，毛利空間縮水、市場代理區(qū)域被壓縮，諸多跡象都表明行業(yè)在發(fā)生轉(zhuǎn)型。蘇寧意識到，如果按照傳統(tǒng)思維進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模、擴(kuò)大代理便會背離行業(yè)發(fā)展的大趨勢。經(jīng)過內(nèi)部的一番爭論，蘇寧開始二次創(chuàng)業(yè)，舍棄空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，布局連鎖，擴(kuò)充家電品類，進(jìn)入全國市場，并在行業(yè)內(nèi)建立起首個連鎖發(fā)展模式和連鎖標(biāo)準(zhǔn)。

三次創(chuàng)業(yè)：再造云商

從2010年才開始，蘇寧試水電商、推出蘇寧易購，開始了全面轉(zhuǎn)型。蘇寧對外稱要做中國的“沃爾瑪+亞馬遜”，并對外大膽地提出了全面“去電器化”的想法。

2013年2月，春節(jié)剛過，蘇寧在南京總部召開媒體通報會，掌門人張近東親自宣布將“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，并用“店商+電商+零售服務(wù)商”這樣一個通俗易懂的公式來詮釋。既不同于阿里系的電商服務(wù)平臺，也不同于京東燒錢模式，蘇寧將全面升級為以云技術(shù)為基礎(chǔ)，打造整合前臺后臺、融合線上線下，服務(wù)全產(chǎn)業(yè)、全客群的“云商”模式。

張近東要構(gòu)建一套自己的游戲規(guī)則，以實(shí)現(xiàn)差異化競爭。