摘要:在軍隊醫(yī)院大力推廣開展全成本核算管理,是部隊落實科學發(fā)展觀的一個重要舉措,也是以質(zhì)量效益建設和信息化建設為重點,與時俱進轉(zhuǎn)觀念,自主創(chuàng)新求突破的一個重要突破口。本文就全成本核算管理在軍隊醫(yī)院中的具體推廣措施進行了探討。
關鍵詞:全成本;核算管理;推廣
一、穩(wěn)步推開,科學組織,嚴密實施全成本核算管理工作
醫(yī)院實施全成本核算管理先后歷經(jīng)前期調(diào)研、個別試點、會議集訓、全面推開、服務督導五個階段,在堅持黨委集體領導、主管直接管理的同時,著力健全管理機制、理清核算底數(shù)、構建軟件系統(tǒng)。通過深入發(fā)動機關、科室、全員相互直接廣泛密切配合,形成良好的氛圍,確保全成本核算管理工作全面有序推開。
1.深入統(tǒng)一管理思想。醫(yī)院黨委不斷加強醫(yī)院的財經(jīng)管理工作,堅持把全成本核算管理作為提高醫(yī)院經(jīng)濟運行質(zhì)量效益的有效途徑,作為促進醫(yī)院全面建設的實際舉措抓住不放,努力探索、創(chuàng)新改革、規(guī)范運行、強勢推進。業(yè)務部門借助多種媒介,大力開展宣傳教育,有針對性第解決好人緣認識上的偏差,把思想和行動統(tǒng)一到軍區(qū)和聯(lián)勤部黨委首長的決策指示上,統(tǒng)一到挖潛增效、節(jié)能降耗上,形成了層層抓管理、個個參與管理、人人都是管理者的濃厚氛圍。
2.努力健全管理機制。醫(yī)院成立了財務、經(jīng)管、收費“三合一”的財經(jīng)管理中心,設置專職主任,機制管理,獨立運行。在維持單位日常經(jīng)費使用權、審批權、管理權和資產(chǎn)調(diào)配權不變的基礎上,規(guī)定財經(jīng)管理中心一切經(jīng)費報銷、收支報表統(tǒng)一由財經(jīng)管理中心主任復核把關。按照“選強配齊”的要求,配強得力的管理隊伍,培養(yǎng)有力的核算隊伍,在合理劃分成本核算單元的基礎上,建立院科組三級核算管理機制。對內(nèi)部價格體系逐一完善,核算單位全部安裝消耗計量設施,達到全成本核算質(zhì)量效益管理的要求。
3.全面完善管理制度。重新修訂了《綜合目標管理方案》,調(diào)整過去藥品收入收益計入醫(yī)療科室、在編人員工作成本計入人員科室、各項醫(yī)療收入“雙計”到開單與執(zhí)行科室及以收入為基數(shù)計提獎金提成等習慣性做法。合理制定臨床醫(yī)技科室之間、服務保障班組之間的收入歸集、成本分攤比例,調(diào)整科室提成比例及獎金分配辦法,將在編人員獎金補貼和接待費開支總額控制在軍區(qū)規(guī)定的收益比例之內(nèi),結合規(guī)定的調(diào)控比例執(zhí)行。對財經(jīng)管理制度、管理規(guī)范、工作流程制度予以補充細化完善并匯編成冊,為實施成本核算管理提供制度保證。
4.扎實打牢管理基礎。貫徹“全要素核算”要求,醫(yī)院把賬戶資金、經(jīng)費家底、實物資產(chǎn)、工程建設、醫(yī)保欠逃漏費和費用減免以及其他長期掛賬的債權債務等,全部納入核算清理范圍,集中會審“診治”。按照“一套賬薄反映”的要求,醫(yī)院將全部經(jīng)費、資金、資產(chǎn)集中到單位財務賬簿統(tǒng)一反映。嚴格落實日常賬物收支盤查調(diào)整處置等簽批手續(xù),注重加強資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、變價、注銷過程中的動態(tài)核算,實行“全資產(chǎn)管控”,防止錢變物品后“帳外運行”物變錢后“體外循環(huán)”以及錢物轉(zhuǎn)換過程中的違規(guī)操作。
5.合理構建信息平臺。醫(yī)院結合自身實際,安裝應用科技成本核算管理、合作項目管理、資產(chǎn)物資管控、條形碼管理等輔助系統(tǒng)。各部門、各科室按照《醫(yī)院全策劃你根本核算管理工作流程》規(guī)范基礎數(shù)據(jù)的錄入操作和檢查審核,提高數(shù)據(jù)的采集和歸集質(zhì)量,實現(xiàn)采集、傳輸、匯總“全自動集成”。大力推行經(jīng)濟活動的網(wǎng)上公開,對藥品器械采購、醫(yī)生處方、病人消耗、院科成本、領導簽批等財經(jīng)管理事項上網(wǎng)運行,系統(tǒng)反映,使經(jīng)濟運行的各個環(huán)節(jié)、資產(chǎn)活動的各個部位、經(jīng)費支出的各個末端都置于可視、可控之中。
二、創(chuàng)新節(jié)約,科學管理,謀求全成本核算管理質(zhì)量效益
1.向科學管理要質(zhì)量效益。一是改進決策機制。科學管理首先要科學決策。近些年,有的醫(yī)院因決策失誤,導致花冤枉錢,造成損失浪費。增加了決策成本。通過建立健全科學決策機制,完善決策方法,規(guī)范決策程序,強化決策責任,促進了決策的科學性、有效性。二是創(chuàng)新管理方法。在全成本核算管理試點工作中,探索了具有軍隊醫(yī)院特色的“四一五全”管理運行模式,對醫(yī)院全部財經(jīng)活動均通過一個機制管理、一個賬戶收付、一套賬簿反映、一個平臺運行,實行全要素核算、全資產(chǎn)管控、全流程封閉、全績效考評、全自動集成。在全面推開工作中,著力牽引和帶動了醫(yī)院的服務保障、醫(yī)療管理、行政管理、后勤管理等方面減少。三是應用現(xiàn)代技術。醫(yī)院依托軍衛(wèi)一、二號工程,廣泛應用智能化控制系統(tǒng),推進數(shù)字化醫(yī)院減少,對物流實行“條形碼”精確管理,對錢變物、物變物、錢物轉(zhuǎn)變成經(jīng)濟效益和保障力的全過程實行網(wǎng)絡可視化封閉管理,財經(jīng)管理的透明度和監(jiān)督的約束力大幅增強。
2.向科技創(chuàng)新要質(zhì)量效益。一是著眼戰(zhàn)備需要。緊貼衛(wèi)勤實際,突出抓好高新武器傷救治、海上灘頭救護、大批量傷員快速后送等重難點問題的研究,在實戰(zhàn)性、實用性上取得了新的突破,有力推動了醫(yī)院保障力戰(zhàn)斗力的生成與提高。二是善于引智借力。醫(yī)院地處“長三角”。市場資源豐富,區(qū)域優(yōu)勢明顯,通過完善軍內(nèi)、軍地和國際協(xié)作機制,合理實施院企聯(lián)姻、院際聯(lián)合、院校聯(lián)手,向市場要財力,加速了醫(yī)學科技創(chuàng)新進程,三是搞好成果轉(zhuǎn)化。注重檢查科技創(chuàng)建為保障力服務,把科技創(chuàng)新成果充分應用到衛(wèi)勤準備和臨床之中,使之轉(zhuǎn)化為線索保障力,增強了醫(yī)院建設發(fā)展后勁。
3.向節(jié)約挖潛要質(zhì)量效益。一是整合人力資源。醫(yī)院根據(jù)床位展開情況,科學定編定崗,對現(xiàn)有各類人員進行優(yōu)化組合,能合并的機構就不單設,消除因人設崗、人浮于事的問題,降低了人力成本。二是挖掘設備潛力。目前,醫(yī)院醫(yī)療設備價值達2億多元,這是醫(yī)院建設發(fā)展的重要物質(zhì)基礎。在全成本核算管理中,醫(yī)院將此設備充分整合,盤活閑置的、減少重復的、用好現(xiàn)有的,實現(xiàn)資源共享、綜合利用,發(fā)揮了存量資產(chǎn)的最大效益。三是節(jié)約資源消耗。始終把節(jié)能降耗作為醫(yī)院建設發(fā)展的一項硬指標,通過完善計量設施、加強職能管理、建立責任制等手段,節(jié)約醫(yī)療耗材和水電氣暖等資源消耗,降低了單位的醫(yī)療成本。
三、增收減支??茖W發(fā)展,全成本核算管理取得初步成效
推行全成本核算管理以來,醫(yī)院建設保持了持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的良好勢頭。一是人員成本意識有效增強。在初始階段,組織大家認真學習科學發(fā)展觀,分析醫(yī)院建設面臨的矛盾和問題;在推進階段,針對部分人員有畏難情緒,教育大家敢為人先,勇于創(chuàng)新;在取得初步成果階段,利用成果激勵大家,升華為全成本核算管理的認識。通過深入發(fā)動,全成本核算管理工作深入人心,廣大官兵講質(zhì)量效益的意識不斷增強。二是醫(yī)院管理內(nèi)涵有效拓展。在推行全成本核算管理工作中,醫(yī)院還相應成立了人力資源辦和物資采購辦,將管理的范圍由重錢輕物向人財物并重延伸,管理的著力點由重收輕支向降耗增效延伸,管理范圍進一步拓展,核算更加準確、管理更加精細、效益更加真實。三是對外醫(yī)療收入有效增長,通過成本控制、降低消耗,醫(yī)療效益明顯提高。四是部隊全面建設有效增強。注重把成本管理作為醫(yī)院建設的一種發(fā)展模式和管理理念,貫穿到醫(yī)院建設的全過程、多領域,有效推動了醫(yī)院的各項建設。新上項目、合作醫(yī)療等經(jīng)濟管理更加科學有效;超財力辦事、盲目決策、違規(guī)操作的現(xiàn)象明顯減少;發(fā)放獎金補貼與成本效益掛鉤,逐級考核、公開透明,盲目攀比、無序增長的現(xiàn)象得到有效控制;更多的經(jīng)費投向為兵服務,全成本核算管理成果惠及廣大官兵和基層部隊,軍事、經(jīng)濟、社會效益同步提高。