國內外鉆井公司戰(zhàn)略成本動因對比分析

摘要：本文結合我國鉆井公司的國際化經營，開展國內外鉆井公司的戰(zhàn)略成本動因分析。研究結果表明，我國鉆井公司成本基礎配置不合理，成本管理缺乏效率，須對結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因進行優(yōu)化和控制，以培育和維持我國鉆井公司持久的成本競爭優(yōu)勢。

關鍵詞：鉆井公司；戰(zhàn)略成本動因；結構性成本動因；執(zhí)行性成本動因

一、我國鉆井公司開展戰(zhàn)略成本動因分析的必要性

伴隨著我國石油工業(yè)持續(xù)重組改革深層次的推進，作為油氣開采企業(yè)的輔業(yè)，我國鉆井公司逐漸被推向國際市場，在國際市場競爭中求生存，求發(fā)展。雖然，我國鉆井公司擁有人工成本低、設備制造成本低的重要優(yōu)勢，再加上近年世界鉆井市場呈現良好的發(fā)展勢頭，為我國鉆井公司進入國際市場帶來機遇。

目前，我國鉆井公司一般采用的目標成本管理模式，雖然初步抑制了成本的上升勢頭，但也存在一些突出問題。一方面，過分注重對鉆井作業(yè)過程中作業(yè)成本的精細化管理，而忽視對涉及公司長期成本的戰(zhàn)略因素進行控制，如規(guī)模經營、前期投資和技術開發(fā)等；另一方面，成本管理的目標過于狹窄，只定位于短期成本降低指標的考核，而不是服務于公司競爭地位的提高和持久競爭優(yōu)勢的形成。這樣，我國鉆井公司成本管理效率相對低下，成本競爭優(yōu)勢正逐步被弱化。因此，我國鉆井公司可借助戰(zhàn)略成本動因分析，將成本管理的重心從戰(zhàn)術層面上升到戰(zhàn)略層面，從長遠、全局、戰(zhàn)略上分析、查找、控制一切可能引起成本變動的因素，對日常生產經營中大量潛在成本進行決策優(yōu)化及控制，以改變單純地追求成本降低的弊端，將成本管理的目標定位于公司競爭優(yōu)勢上來，培育、形成和維持公司持久的成本競爭優(yōu)勢。

二、鉆井公司戰(zhàn)略成本動因分析的內容界定

邁克爾·波特于1985年在其所著《競爭優(yōu)勢》中提出，戰(zhàn)略成本動因分析主要是站在戰(zhàn)略成本管理的角度，研究對企業(yè)的成本結構和成本行為產生長期影響的成本驅動因素。波特將這些因素歸納為十個方面： 規(guī)模經濟、學習曲線、生產能力利用形式、聯系、相互關系、聯合、選擇時機、自主政策、地理位置和政體因素。丹尼爾了賴利進一步將戰(zhàn)略成本動因劃分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩類。所謂結構性成本動因是指與企業(yè)基礎經濟結構有關的成本驅動因素，一般包括企業(yè)規(guī)模、業(yè)務范圍、經驗、技術、多樣性和廠址等；所謂執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序有關的成本驅動因素，一般包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等。在這二者之間，前者是企業(yè)在其基礎經濟結構層面的戰(zhàn)略性選擇，后者是針對企業(yè)成本管理業(yè)績目標的強化。從成本管理角度，應先進行結構性成本動因分析，后進行執(zhí)行性成本動因分析。一旦結構性成本動因分析為執(zhí)行性成本動因分析指明方向，成本管理的重點應放在執(zhí)行性成本動因方向上，有針對性的實施幫助企業(yè)確立競爭優(yōu)勢。

依據前述理論，結合我國鉆井公司的國際化經營特點，筆者確定我國鉆井公司的結構性成本動因主要包括規(guī)模、縱向合并程度與技術，執(zhí)行性成本動因主要包括鉆井設備利用率、鉆井作業(yè)上下游的聯系、HSE管理體系的建立和實施和全員參與管理。

三、國內外鉆井公司結構性成本動因對比分析

1.規(guī)模經營

規(guī)模經營可以奠定鉆井公司持久的成本競爭優(yōu)勢，提高鉆井公司市場占有率和經濟效益，同時還增強鉆井公司參與市場競爭和抵御市場風險的能力。因此，為了實現規(guī)模經濟，國外鉆井服務承包商積極通過資本經營，整合資源，進一步擴大公司規(guī)模和市場占有率。經幾年來連續(xù)的兼并或合并，美國鉆井行業(yè)結構出現明顯的集中趨勢。其中，美國5家鉆井公司占本國市場份額的47%，最大的一家內伯斯（Nabars）公司則占據的市場份額大于23%。世界油氣雜志報導，鉆井行業(yè)的兼并或收購還會繼續(xù)下去，其主要動因是服務公司通過能力擴張戰(zhàn)略，以適應大的綜合石油公司的業(yè)務要求，這包括培植新的能力、獲得技術專家及增加市場份額。相比而言，我國鉆井公司由于區(qū)域上的分割，導致各鉆井公司結構雷同，自我配套，自成體系，低水平重復建設。為了實現規(guī)模經營，我國鉆井公司盲目進行規(guī)模擴張，但由于沒有考慮到油田內部鉆井市場的潛在增長，導致總生產能力過剩、鉆機利用率不足。由此，也可看出我國鉆井公司開展國際化經營的必要性。

2.縱向合并程度

自上世紀90年代后期以來，國外石油技術服務公司為了力求提供“全方位服務”以滿足油公司的預期，經歷了一場前所未有的并購浪潮。通過兼并重組，哈里伯頓、斯倫貝謝和貝克休斯等大石油服務集團完成了從勘探、開發(fā)到生產的一體化整合，形成能夠提供從物探、鉆井、測井、錄井、完井到采油等一系列產品和技術服務的全能型綜合性油田服務與供應集團。通過縱向整合，這些公司都具備了承擔油氣勘探開發(fā)全過程的綜合服務能力，在提高競爭優(yōu)勢的同時，減少市場交易的環(huán)節(jié)，降低了交易成本，進一步奠定自身的成本優(yōu)勢。對此，我國鉆井公司雖然也可以提供鉆井過程中的全方位服務，如鉆進、錄井和測井等，但這種自我配套、自成體系的方式是一種低水平的重復建設。這種“小而全”的組織模式，使得專業(yè)化程度和運行效率普遍很低，最終結果導致鉆井公司整個鉆井價值鏈缺乏競爭力。

3.技術

由于鉆井費用曾占了石油工業(yè)勘探開發(fā)費用的50%—80%，所以減少井數、提高鉆井成功率以及降低單井費用是國外大石油公司降低單位勘探開發(fā)成本的主要著力點。近年來，國外鉆井技術和鉆井裝備技術迅速發(fā)展，在大大提高鉆井成功率的同時，使得實際發(fā)生的單井成本大幅度下降。相比而言，我國鉆井公司與國外大型鉆井技術服務公司在技術能力方面存在較大的差距。據統(tǒng)計資料顯示，中國石油天然氣集團總公司所屬的存續(xù)企業(yè)中，達到國際水平或國內先進水平的鉆井配套設備數量較少。總之，我國鉆井總體技術水平與國外先進水平還有5-10年的差距，技術上的嚴重落后，使得我國鉆井公司難以在成本降低方面取得較大的突破。

四、國內外鉆井公司執(zhí)行性成本動因分析

1.鉆井設備利用率

鉆井行業(yè)的資本密集度較高，即鉆井設備本身附帶巨大的固定成本，再加上鉆井設備利用率直接關系到鉆井作業(yè)的產出—鉆進進尺，若鉆井設備利用率得到提高，則可以使單位進尺負擔的折舊和其他固定費用降低，從而實現規(guī)模經濟。因此，鉆井設備利用率是我國鉆井公司一個極其重要的執(zhí)行性成本動因。但由于我國鉆井公司缺乏對規(guī)模經濟內涵的全面、系統(tǒng)的理解，單純追求生產規(guī)模，缺乏對公司內部結構的優(yōu)化和市場布局的預測，導致鉆井設備大量閑置，能力嚴重過剩，工作量嚴重不足，設備利用率低下。

2.鉆井作業(yè)上下游的聯系

發(fā)展至今，國外石油工程技術服務與油公司加強合作，共同開發(fā)油氣資源，建立了利益共享、風險共擔的同盟關系。實踐證明，通過這種聯盟合作服務方式，調動了各作業(yè)（價值）環(huán)節(jié)的積極性、縮短工期、降低開發(fā)成本和提高油氣生產能力，從而提高了油氣田的勘探開發(fā)效益。結合我國石油行業(yè)的重組改制，目前石油技術服務公司（物探、鉆井、作業(yè)、油建和測井等）與股份公司之間形成關聯方的關系。按照重組改制之初，股份公司的地區(qū)公司與其技術服務公司雖已明確按地區(qū)服務、關聯交易和三年不變的保護政策，以扶持技術服務公司的發(fā)展。但從目前來看，由于關聯方交易價格的制定和執(zhí)行存在人為的隨意性，不考慮技術服務公司的歷史遺留問題，不能保證技術服務公司必要的利潤率，以至影響到技術服務公司的現實生存、長遠積累與發(fā)展。因此，如何與油公司以及上游的勘探環(huán)節(jié)在長期的協作過程中，形成效率更高、成本更低、風險共擔和利益共享的新型合作關系，正是我國鉆井公司面臨的嚴峻挑戰(zhàn)之一。

3. HSE管理體系的建立和實施

國外實踐證明，HSE管理體系不斷的完善確實使鉆井公司減少了事故和因事故造成的經濟損失，降低了生產成本，在保證安全的前提下極大地提高了生產效率，同時還進一步密切了油公司與資源國政府及當地居民的關系，為更好地開展國際合作創(chuàng)造了有利的條件。然而，我國鉆井公司HSE管理的投資嚴重不足，與國外大鉆井服務公司存在著較大差距，尤其存在環(huán)保投入嚴重不足的環(huán)境問題，以環(huán)境投入為例，我國勘探開發(fā)的環(huán)保投入不足總投入的1%。此外，鉆井公司人力資本投入不足，導致職工素質相對低下，造成鉆井作業(yè)過程的事故發(fā)生，影響鉆井作業(yè)效率。由于HSE體制的不健全，導致我國鉆井公司在國際市場上，低成本優(yōu)勢根本顯現不出來。

4.全員參與管理

目前，我國鉆井公司還陷入一個誤區(qū)—成本控制主要是財務部門、經營部門的責任，沒有把作業(yè)技術部門和廣大作業(yè)技術人員作為控制成本的主要力量，形成作業(yè)技術部門和人員只管花錢、要錢、爭投資、爭項目，財務經營部門和人員只管壓錢、卡錢、扣錢的現象，使成本控制缺乏廣泛的技術支持和全員基礎，導致經營部門大的成本控制不住，小的費用摳得太死，控制成本事倍功半。

五、結論

上述結構性成本動因分析顯示，我國鉆井公司基礎經濟結構的不合理，即各種結構性成本動因配置不合理。這就意味著我國鉆井公司實施戰(zhàn)略層次上的成本管理的起點和基礎較差。執(zhí)行性成本動因分析則顯示，我國鉆井公司成本管理缺乏效率，有待于進一步加強各種執(zhí)行性成本動因的投入力度。簡言之，戰(zhàn)略性成本動因分析結果顯示，我國鉆井公司成本基礎配置不合理，成本管理缺乏效率，這正與我國鉆井公司成本迅速上升的局面相吻合，這也體現了我國鉆井公司只關注短時期內的成本降低，而忽略公司長期成本競爭優(yōu)勢的培育和形成。對此，我國鉆井公司須依據戰(zhàn)略成本動因分析所揭示的成本降低的戰(zhàn)略途徑，對結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因進行優(yōu)化和控制，從而改變成本發(fā)生的基礎條件，實現持久的低成本優(yōu)勢。具體來說，我國鉆井公司首先應優(yōu)化選擇跨國經營的目標市場，以避免外部因素對成本競爭優(yōu)勢所帶來的威脅；在此基礎上，我國鉆井應從內部改變成本發(fā)生的基礎和加大成本管理投入的力度，如通過專業(yè)化重組實現規(guī)模經營、加快技術創(chuàng)新、建立戰(zhàn)略聯盟、推行HSE管理工作的開展等，以培育、形成和維持公司持久的成本競爭優(yōu)勢，保證跨國經營目標的順利實現。

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