關(guān)于對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式及功能配置的探討

摘要：集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要求集團(tuán)總部憑借其出資人的權(quán)力，將下屬分、子公司的重大財(cái)權(quán)集中到中央，并把中央的財(cái)務(wù)管理權(quán)力滲透和延伸到下屬分、子公司。本文主要對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式及功能配置進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)管控；模式；功能配置

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇

集權(quán)與分權(quán)是對(duì)集團(tuán)企業(yè)權(quán)利分配的兩種對(duì)立的措施：集團(tuán)既應(yīng)是一個(gè)協(xié)調(diào)、互動(dòng)、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)；同時(shí)，過(guò)應(yīng)是一個(gè)遵循法律上的相對(duì)獨(dú)立性的、直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下，集團(tuán)企業(yè)都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡。

財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的基本手段，其從總體上要解決的問(wèn)題也是財(cái)務(wù)控制權(quán)的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系問(wèn)題。無(wú)疑，最為理想的財(cái)務(wù)管控模式是在既不能管得太死，又不能放得太開(kāi)之間尋求平衡。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根抓自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢(shì)要求，針對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，設(shè)計(jì)和采用通用的財(cái)務(wù)管控模式。

在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇，要考慮的因素很多，這些因素包括：集團(tuán)企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，則財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇不同，因此影響到財(cái)務(wù)管控模式的不同；在不同的集團(tuán)管控模式下，其財(cái)務(wù)管控的方式和職能會(huì)有所不同；集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)確定了集團(tuán)總部對(duì)下屬分、子公司的控制能力，因此決定了財(cái)務(wù)管控模式是不同的。同時(shí)對(duì)于總分公司和母子公司兩種情況下的財(cái)務(wù)管控方式和手段都會(huì)有所差異。

1.企業(yè)發(fā)展階段與財(cái)務(wù)管控模式的選擇

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處的不同發(fā)展時(shí)期，選擇不同的財(cái)務(wù)管控模式。在建立初期，成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常密切，為了更好地聚合集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，此階段很適合采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管控模式。隨著各下屬分、子公司自行業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的不斷加強(qiáng)，在條件成熟的情況下可考慮把初期集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式轉(zhuǎn)換為混合財(cái)務(wù)管控模式，即集團(tuán)總部

對(duì)各下屬分、子公司的所有重大問(wèn)題的決策與處理上仍實(shí)行高度集權(quán)，但對(duì)各下屬分、子公司的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)賦予較大的自主權(quán)。

2.集團(tuán)管控模式與財(cái)務(wù)管控模式的選擇

財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心環(huán)節(jié)和重要手段。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇與集團(tuán)管控模式有著直接的關(guān)系。以下分別介紹集權(quán)型、分權(quán)型以及混合型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能。

（1）典型集權(quán)型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能

在集權(quán)型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的下屬分、子公司受到集團(tuán)總部較多的控制。

（2）典型分權(quán)型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能

在分權(quán)型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的下屬分、子公司受到集團(tuán)總部的控制較為微弱。

（3）典型混合型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能

在混合型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的下屬各分、子公司受到集團(tuán)總部的抑制程度是不同的。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控功能配置

集團(tuán)總部對(duì)下屬分、子公司的則務(wù)管控有八項(xiàng)功能，包括規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運(yùn)營(yíng)管控、資金管控、費(fèi)用管控和收益管控。

1.規(guī)范管控

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理體系的運(yùn)行、相關(guān)的業(yè)務(wù)管理以及人員管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范和高效。集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門(mén)具體負(fù)責(zé)集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)各別體系的運(yùn)行、主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以及保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該包括以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定統(tǒng)一的集團(tuán)下屬分、子公司會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由集團(tuán)總部核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬分、子公司及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬分、子公司會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握下屬分、子公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況。

2.融資管控

為了保持合理的資本結(jié)構(gòu)，控制因融資不當(dāng)而帶來(lái)的融資風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)總部應(yīng)牢牢進(jìn)行融資管控。在集權(quán)式的融資管理模式中，集團(tuán)下屬分、子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制定集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)下屬分、子公司再行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核下屬分、子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核下屬分、子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

3.投資管控

集團(tuán)投資和下屬分、子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，集團(tuán)總部應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的投資管理權(quán)以及例外投資項(xiàng)目的處置權(quán)。集團(tuán)總部投資管理的主要職責(zé)有：建立健全下屬分、子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核下屬分、子公司自行決策的投資項(xiàng)目及下屬分、子公司固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門(mén)制定集團(tuán)企業(yè)及下屬分、子公司的對(duì)外投資決策方案。

4.資產(chǎn)管控

資產(chǎn)管控的原則是下屬分、子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，而集團(tuán)總部對(duì)重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。集團(tuán)所屬公司的個(gè)性資產(chǎn)處置必須由集團(tuán)總部批準(zhǔn)立項(xiàng)，才能實(shí)施有關(guān)的資產(chǎn)處置事宜。集團(tuán)企業(yè)各下屬分、子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。下屬分、子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣(mài)、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及下屬分、子公司的物資盤(pán)虧、盤(pán)盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)總部和有關(guān)政府主管部門(mén)審批后實(shí)施。

5.資本運(yùn)營(yíng)管控

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過(guò)程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其主要工作如下：擬訂集團(tuán)總部增加以減少注冊(cè)資本的方案及下屬分、子公司資產(chǎn)重組方案；審批下屬分、子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定集團(tuán)總部的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定下屬分、子公司稅后利潤(rùn)分配方案；對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過(guò)程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

6.資金管控

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部自集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來(lái)，降低資金持有水平，從而保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要。如何把下屬分、子公司分散的資金集中起來(lái)，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要、是集團(tuán)資金管理面臨的重要問(wèn)題。資金管控的具

體工作主要有：統(tǒng)一管理下屬分、子公司的銀行賬戶(hù)，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余額，核定下屬分、子公司對(duì)外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核下屬分、子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金管理和應(yīng)收賬款總量。

7.費(fèi)用管控

集團(tuán)企業(yè)的費(fèi)用管控主要有兩塊：一是通過(guò)預(yù)算考核對(duì)下屬分、子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理；二是統(tǒng)一對(duì)外繳納和管理下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等。實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門(mén)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)—征繳。其主要工作為：分析研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)企業(yè)與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促下屬分、子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃，基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶(hù)的日常核算和管理。

8.收益管控

收益管控的基本原則是下屬分、子公司的可分配利潤(rùn)除了一定比例的利潤(rùn)留成之外應(yīng)該由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一支配調(diào)度。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳謀達(dá)：淺析企業(yè)財(cái)務(wù)管理在資產(chǎn)監(jiān)管領(lǐng)域的功能定位及實(shí)踐[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)科技，2013（08）.

[2]張海麗：關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)管理導(dǎo)向模式的探討[J].中國(guó)石油大學(xué)勝利學(xué)院學(xué)報(bào)，2005（02）.