加強施工企業(yè)項目成本管理的思考

摘要：項目成本控制是決定建筑施工企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵，工程項目管理的一切內(nèi)容，無不與成本管理息息相關(guān)。本文作者分析了施工企業(yè)在項目成本管理中存在的一些主要問題，并結(jié)合實際經(jīng)驗就如何改善和加強施工企業(yè)項目成本管理談了一些看法。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目成本管理；過程管理

工程項目是施工企業(yè)的利潤源泉，施工項目管理事項是一個系統(tǒng)工程，這一切的管理內(nèi)容，無不與成本管理息息相關(guān)，項目成本管理工作貫穿于項目管理的全過程，是項目管理的核心內(nèi)容。在機遇與挑戰(zhàn)并存的市場條件下，加強工程項目成本管理，是施工企業(yè)突破發(fā)展瓶頸、增加市場份額、實現(xiàn)經(jīng)濟效益、增強市場核心競爭力的必由之路。因此，加強工程項目成本管理的研究和應(yīng)用，具有重要現(xiàn)實意義。

一、施工企業(yè)項目成本管理

所謂的施工企業(yè)項目成本管理是指施工企業(yè)在施工過程中運用相應(yīng)的技術(shù)和管理手段對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力、物力和財力等進行組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等，對于即將發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差要及時的糾正，將各項施工費用控制在目標成本范圍之內(nèi)，以保證成本目標實現(xiàn)的一個系統(tǒng)的過程。

成本管理在企業(yè)的整個管理過程中地位非常重要，因為建筑市場正逐步向賣方市場過渡，競爭方在施工技術(shù)和工程施工質(zhì)量方面都不會存在很大的差距，因此工程項目成本是決定企業(yè)能否在競爭中處于有利地位的重要因素。

二、目前施工企業(yè)項目成本管理存在的主要問題

1.項目成本管理觀念薄弱，成本管理工作弱化

成本控制貫穿于施工項目的整個經(jīng)營管理過程，涉及到項目的投標報價階段、施工階段、收尾階段，能否在各個階段推行成本控制的方案措施，能否得到相關(guān)部門的支持是關(guān)系到成本控制能否有效實施的關(guān)鍵。當前施工企業(yè)的成本控制顯然沒有達到這種要求，成本管理工作沒有得到很好的開展，成本管理沒有做到全員、全過程、全方位覆蓋，其原因在于對成本管理工作的模糊認識和缺乏重視。例如在投標階段，施工企業(yè)為了在激烈的市場競爭中承攬工程，不惜犧牲利潤，以低標價中標，甚至墊資啟動項目，在一定程度上增加了施工企業(yè)的風險；在施工階段，項目負責人一手抓質(zhì)量、一手抓工期，很少關(guān)注因搶工期和抓質(zhì)量增加了額外的施工成本，損害了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.成本管理機制不完善

目前大多數(shù)施工企業(yè)針對成本管理，都建立了內(nèi)部工作流程或相關(guān)制度，但在執(zhí)行過程中往往得不到很好的落實，主要原因是由于成本管理機制不完善，沒有建立責、權(quán)、利相統(tǒng)一的控制體系，或者即使建立了這樣的控制體系，也是流于形式，責權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。例如有些項目的生產(chǎn)管理部門只負責施工組織和工程進度、技術(shù)部門只負責工程質(zhì)量和技術(shù)、而把成本控制的責任直接歸于相關(guān)成本管理人員，這樣看起來各部門間分工明確、各司其職，但是成本控制責任的劃分過于簡單，沒有將成本責任層層分解，導(dǎo)致全員參與成本控制的意識薄弱，責任目標無從落實。

3.成本管理缺乏過程控制

項目施工過程中對人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則，節(jié)省絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學管理水平入手來實現(xiàn)節(jié)約。目前很多施工企業(yè)成本管理方法落后，缺乏過程中的動態(tài)管理，工程干完后成本才被反映出來，成本管理僅限于定期的財務(wù)報表，是一種事后檢查，對人、材、機等生產(chǎn)要素沒有事前預(yù)測和過程控制，和現(xiàn)代項目全面成本管理理論相差甚遠。

4.數(shù)據(jù)統(tǒng)計不準確造成施工階段成本核算困難

對于施工階段的成本核算來說，數(shù)據(jù)統(tǒng)計是最基礎(chǔ)的工作，要想準確進行項目成本核算，必須保證各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性和及時性。一個項目的實際成本由人工、材料、機械、措施費、管理費用等多個要素組成，對應(yīng)著項目上的勞務(wù)管理、材料管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理等多個職能部門，而各個部門都有獨立的運行流程，每個部門在進行相應(yīng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計時都有著不同的歸集模式。由于多數(shù)施工企業(yè)未設(shè)置專門的成本管理、協(xié)調(diào)的崗位，數(shù)據(jù)統(tǒng)計的職能分散于多個部門，各部門各自為政，協(xié)調(diào)溝通困難，造成效率低下、成本歸集困難。而不能及時進行成本歸集就無法測算出項目的真實成本，成本管理工作就無法進行流暢的動態(tài)管理，從而造成成本管理的失控。

5.審計工作未能有效發(fā)揮作用

審計工作在成本管理體系中具有舉足輕重的作用，成本管理中存在的問題能否及時發(fā)現(xiàn)并有效修正，依賴于審計工作的有效推進，但是由于大多數(shù)企業(yè)對項目連續(xù)審計工作的不重視，造成項目審計達不到預(yù)期效果，并且獨立性不強。目前施工企業(yè)的內(nèi)部審計的重點是會計數(shù)據(jù)正確性審計，包括實際成本和計劃成本的差異性分析等，對審計的范圍不與予拓展，審計的方法不予創(chuàng)新，視績效審計為無用功、浪費精力，這都嚴重限制了審計工作對成本管理的促進作用。

三、加強施工企業(yè)項目成本管理的幾點建議

施工企業(yè)項目成本管理工作從縱向上看，貫穿于工程投標報價、施工組織、竣工結(jié)算的全過程；從橫向上看，涉及企業(yè)商務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)等職能部門。結(jié)合上述施工企業(yè)成本管理在觀念和機制中存在的主要問題，筆者提出加強工程項目成本管理的幾點建議，具體如下：

1.加強宣傳和培訓力度，提高全體員工的成本管理意識和管理能力

施工企業(yè)項目成本管理是一項專業(yè)性很強的工作，離不開高素質(zhì)的職工團隊，只有全體員工的成本控制意識和專業(yè)能力同步提高，項目成本管理才有支持和保障。在日常宣傳和培訓中，參與項目的每一位員工都要涉及，應(yīng)盡可能調(diào)動員工參與成本管理的積極性，把成本管理的意識和措施滲透到項目管理的各個環(huán)節(jié)，為成本管理工作的推進打好堅實基礎(chǔ)。

2.建立成本責任中心，層層分解責任目標成本

成本責任中心是指具有一定的管理權(quán)限，責、權(quán)、利相統(tǒng)一，對所發(fā)生的成本費用能夠加以控制，并承擔相應(yīng)經(jīng)濟責任的核算單位。在施工過程中，企業(yè)應(yīng)以項目經(jīng)理部為成本責任中心的責任人，按照不同的成本要求將目標成本進行細分，使項目經(jīng)理、各職能部門和各班組都肩負起成本控制的權(quán)力和責任，形成全員、全過程控制成本的管理格局。施工企業(yè)總部與各項目經(jīng)理部簽訂成本指標，項目經(jīng)理部也要依據(jù)細化、分解后的責任成本和各責任人簽訂責任目標，明確各自的責權(quán)利。要特別注意把責任目標與個人利益相聯(lián)系，定期進行考核兌現(xiàn)，才能提高各層級人員的積極性，將成本控制落到實處。

3.加強各項成本要素的控制

（1）人工費的控制

在實際工作中，由于每個工程的特點、技術(shù)裝備以及施工工藝、施工組織不同，在降低人工費成本的途徑上，側(cè)重點是不同的。即使同一工程，也必須根據(jù)施工特點和具體條件，結(jié)合各階段的實際情況，采取適當?shù)拇胧?，才能達到良好的效果。例如施工前期，要結(jié)合工程結(jié)構(gòu)型式、技術(shù)措施、機械設(shè)備的配置，對人工費進行全面策劃，做出分項成本，作為項目人工成本管理的基礎(chǔ)和依據(jù)；施工過程中，要根據(jù)工作面多少、項目進度計劃，圖紙審批速度等，統(tǒng)籌考慮人員調(diào)配，掌握好節(jié)奏，勞務(wù)人員可適度分批分工種進場，避免窩工，減少費用開支；另外要建立人工費定期分析核算制度，每月進行計劃工日與實際耗用工日對比，發(fā)現(xiàn)偏差隨時糾偏，竣工后進行人工費數(shù)據(jù)整理、分析，使人工費成本自始至終處于有效控制之下。

（2）材料費的控制

提高材料設(shè)備的采購和管理水平，努力控制工程材料的消耗量是降低工程成本的最主要的手段之一，對于提高經(jīng)濟效益具有重要意義。材料費的日常控制主要包括：①材料設(shè)備采購是物資管理的首要環(huán)節(jié)，在材料采購過程中，針對不同的材料，采取不同的采購模式。對于鋼材、水泥、砂石料、等主要材料和其他一些批量大、價值高的物資，要通過招投標采購，實現(xiàn)陽光操作；對于部分零星材料，項目部可自行采購，但也要做到貨比三家。②嚴格履行材料驗收及入庫控制程序和手續(xù)，對材料的入庫和出庫建立準確的臺帳，嚴格按采購計劃或合同驗收，同時要控制材料進場的數(shù)量和時間。③加強施工現(xiàn)場管理，對于不同的材料建立不同的保管場所，合理堆放，避免材料腐蝕，失效等。周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品具有用量較大、使用期短、收發(fā)頻繁、易于損耗的特點，針對這一特點，應(yīng)加大對使用后的周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品維護，減少損耗，延長其使用壽命。改變以前對周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品一次性出賬，之后便不管不問的情況，將其納入規(guī)范管理的軌道。

（3）機械費的控制

建筑施工行業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，機械費在工程總造價中所占比重不大，但是，機械設(shè)備作為建筑施工的重要生產(chǎn)要素，在緩解工人勞動強度，提高工作效率方面起到不可或缺的作用。對于施工過程中機械費的控制，要盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。

4.強化施工階段成本精細核算，提高施工項目成本管理水平

施工項目實施成本核算是項目實現(xiàn)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)，成本核算的精細化，能使員工的個人利益與項目成本的發(fā)生緊密聯(lián)系，從而有利于成本核算意識的提高。強化施工階段的精細化核算，首先要加強施工各環(huán)節(jié)成本的預(yù)測預(yù)控，從基礎(chǔ)到主體再到裝修各個施工階段、各環(huán)節(jié)都應(yīng)進行預(yù)測預(yù)控，通過預(yù)測能夠真正找到費用控制點，才能把控制成本融入到施工當中。其次是需要實行崗位核算精細化，明確崗位的職責，使崗位責任化、具體化，同時在崗位責任制中加入經(jīng)濟控制，將工作任務(wù)與個人利益緊密聯(lián)系，個人的經(jīng)濟意識會轉(zhuǎn)化為成本核算意識，進而轉(zhuǎn)化為施工過程中的成本核算行為，從而促進成本精細化核算的開展。

5.建立健全監(jiān)督機制

首先要建立和健全項目部的財務(wù)收支審批制度、內(nèi)部稽核制度、財產(chǎn)盤查制度和內(nèi)部工程分包考核制度，強化項目經(jīng)理部的自我約束機制，嚴格控制工程成本，杜絕項目利潤流失。其次要加強全過程跟蹤審計，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計的作用。通過連續(xù)審計及時發(fā)現(xiàn)成本各環(huán)節(jié)存在的問題，督促項目部加強內(nèi)部管控，科學管理。

總之，工程項目成本控制是一項既嚴密又具體的工作，它在項目施工管理中處于主導(dǎo)地位，必須在實際的施工工程中，運用全面成本管理的原則，運用組織措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施通過各部門和項目管理人員緊密配合，才能有效地進行成本控制，實現(xiàn)成本最低化的目標，從而提高項目整體經(jīng)濟效益。

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