淺論營(yíng)造創(chuàng)新環(huán)境的途徑

摘 要：該文針對(duì)中國(guó)農(nóng)業(yè)科學(xué)院2013年啟動(dòng)的農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新工程，結(jié)合操作過(guò)程中的突出問(wèn)題，就如何營(yíng)造創(chuàng)新環(huán)境從構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制和建立創(chuàng)新文化兩方面進(jìn)行了深度分析，并相應(yīng)提出了相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新環(huán)境 建設(shè) 路徑

中圖分類號(hào)：C 05 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1674-098X（2013）04（a）-0-02

圍繞國(guó)家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，以服務(wù)產(chǎn)業(yè)重大科技需求，躍居世界農(nóng)業(yè)科技高端為使命，以建設(shè)世界一流農(nóng)業(yè)科研院所為戰(zhàn)略目標(biāo)，以提高科技創(chuàng)新能力為統(tǒng)領(lǐng)，以學(xué)科體系建設(shè)為主線，以突破重大科技命題為導(dǎo)向，中國(guó)農(nóng)業(yè)科學(xué)院2013年年初啟動(dòng)了農(nóng)業(yè)科技創(chuàng)新工程，這是繼中國(guó)科學(xué)院知識(shí)創(chuàng)新工程、中國(guó)社會(huì)科學(xué)院理論創(chuàng)新工程之后的我國(guó)第三個(gè)創(chuàng)新工程。成功與否，直接影響到國(guó)家對(duì)中國(guó)農(nóng)業(yè)科學(xué)院的定位和支持力度及整個(gè)國(guó)家農(nóng)業(yè)科技體制改革和創(chuàng)新體系建設(shè)的方向。如何確?？萍紕?chuàng)新工程實(shí)施到位，關(guān)鍵在于創(chuàng)新，而創(chuàng)新的先決條件就是要營(yíng)造一個(gè)良好的創(chuàng)新環(huán)境。因此如何營(yíng)造創(chuàng)新環(huán)境成為管理者的一項(xiàng)重大課題。

1 利用績(jī)效杠桿的激勵(lì)作用，滿足創(chuàng)新者的層次需求

美國(guó)人本主義心理學(xué)家馬斯洛在《人類動(dòng)機(jī)的理論》一書中依次由較低層次到較高層次提出了人類需求五層次理論。即把人類需求分成生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，生理需求是人類維持自身生存的最基本要求，包括饑、渴、衣、住、性的方面的要求。安全需求是人類要求保障自身安全、擺脫事業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、接觸嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。社會(huì)需求包括友愛(ài)需求和歸宿需求。尊重需求又可分為內(nèi)部尊重和外部尊重。內(nèi)部尊重就是人的自尊，指一個(gè)人希望在各種不同情境中有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主。外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)。自我實(shí)現(xiàn)需求是最高層次的需求，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個(gè)人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說(shuō)，人必須干稱職的工作，這樣才會(huì)使他們感到最大的快樂(lè)。在他看來(lái)，人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。人的需要是從外部得來(lái)的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。低層次的需要基本得到滿足以后，它的激勵(lì)作用就會(huì)降低，其優(yōu)勢(shì)地位將不再保持下去，高層次的需要會(huì)取代它成為推動(dòng)行為的主要原因。高層次的需要比低層次的需要具有更大的價(jià)值。熱情是由高層次的需要激發(fā)。

馬斯洛的需求層次理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。了解人的需要是應(yīng)用需要層次論對(duì)人進(jìn)行激勵(lì)的一個(gè)重要前提。人們的需求是多種多樣的，有的人希望得到物質(zhì)利益，有的人希望退休后沒(méi)有后顧之憂，有的人希望有一個(gè)良好的事業(yè)發(fā)展前景，有的人則需要得到領(lǐng)導(dǎo)的信任和器重等。因此要根據(jù)每個(gè)人需求的不同，有針對(duì)性地使用激勵(lì)這根杠桿。激勵(lì)是通過(guò)某種適當(dāng)?shù)摹⒔】档拇碳?，促使完成目?biāo)的行為保持高度積極狀態(tài)的某種心理需求的外在因素。旨在激發(fā)人們的正確動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，從而保證其所在組織單位能有效的存在和發(fā)展。

1.1 目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)是組織單位的前進(jìn)方向，是指揮千軍萬(wàn)馬拼殺的動(dòng)力源。缺乏目標(biāo)指引的組織單位會(huì)讓職工在風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，他們對(duì)自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅(jiān)定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對(duì)。目標(biāo)激勵(lì)包括：設(shè)置、實(shí)施和檢查目標(biāo)三個(gè)階段。首先制定合理的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并以量化的手法、務(wù)實(shí)地制訂能實(shí)現(xiàn)進(jìn)度和成果的指標(biāo)。挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能夠激發(fā)職工潛在的創(chuàng)造性才能。職工進(jìn)入一個(gè)組織以后，承擔(dān)的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作也就越有效率、越成功，并且這種狀況會(huì)持續(xù)存在下去。如英特爾公司，就會(huì)直接授予職工較高的位置，促使他們以更快的速度學(xué)習(xí)，并達(dá)到目標(biāo)。其次是將組織單位目標(biāo)分解到部門，部門再逐項(xiàng)落實(shí)到每個(gè)人，在實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程中，要給予職工信息和資源的支持，并幫助職工解決一些實(shí)際問(wèn)題。職工通過(guò)這些支持，會(huì)增強(qiáng)信心、對(duì)工作有控制感。三是要定期檢查，使其朝著各自的目標(biāo)去努力、拼搏。目標(biāo)的效益（達(dá)到目標(biāo)滿足個(gè)人需要的價(jià)值）越大，社會(huì)意義越大，目標(biāo)越能激勵(lì)人心，激勵(lì)作用就越強(qiáng)。另一方面，經(jīng)過(guò)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性越大，人們就越感到有奔頭，目標(biāo)的激勵(lì)作用就越強(qiáng)。

1.2 獎(jiǎng)懲激勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)人的某種行為給予肯定和彰，使其保持和發(fā)揚(yáng)這種行為，懲罰則是對(duì)人的某種行為給予否定和批評(píng)，使其消除這種行為。獎(jiǎng)勵(lì)分為物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。人在無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)狀態(tài)下，只能發(fā)揮自身能力的10%～30%；在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)狀態(tài)下，能發(fā)揮自身能力50%～80%；在適當(dāng)精神獎(jiǎng)勵(lì)的狀態(tài)下，能發(fā)揮80%～100%，甚至超過(guò)100%。當(dāng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)到一定程度的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)邊際作用遞減的現(xiàn)象，而來(lái)自精神的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)作用則更持久、強(qiáng)大。所以在制定獎(jiǎng)勵(lì)辦法時(shí)，要本著物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則。同時(shí)，方式要不斷創(chuàng)新，新穎的刺激和變化的刺激作用大。反復(fù)多次的刺激，作用就會(huì)逐漸衰減。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)減少。懲罰要合理，要做到懲罰與幫助相結(jié)合，在實(shí)施處罰過(guò)程中要一看性質(zhì)，二看損失，三看影響，四看態(tài)度，以教育本人和他人為出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持教育從嚴(yán)處罰從寬的原則，真正使受懲罰者從中得到啟發(fā)和教育。實(shí)踐證明，懲罰得當(dāng)同樣能起到激勵(lì)作用，會(huì)有很大的感召力。

1.3 關(guān)懷激勵(lì)

了解是關(guān)懷的前提，關(guān)注職工的期望，了解職工的需求，要做到細(xì)致入微，體貼到位，然后盡可能去滿足。要詳細(xì)掌握職工的姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)；“對(duì)職工的工作狀況、住房條件、身體情況、學(xué)習(xí)情況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì)交往了如指掌。經(jīng)常與其打成一片，交流思想感情，從而增進(jìn)了解和信任。激發(fā)他們愛(ài)國(guó)家、愛(ài)單位、愛(ài)崗位的熱情，使他們心甘情愿地把個(gè)人利益融合到組織單位的命運(yùn)之中，從而把全部身心投入到事業(yè)中去。

1.4 支持激勵(lì)

善于支持職工的創(chuàng)造性建議，充分挖掘職工的聰明才智，使大家都想事，都干事，都創(chuàng)新，都創(chuàng)造。支持激勵(lì)包括：尊重職工的人格、尊嚴(yán)、創(chuàng)造精神，愛(ài)護(hù)職工的積極性和創(chuàng)造性；創(chuàng)造一種相互信任與充滿信心的氣氛，讓所有的建議或疑問(wèn)，都能在真正開(kāi)放環(huán)境里得到徹底討論。另外還應(yīng)以實(shí)際行動(dòng)表明：上層管理部門重視職工提供的信息，并愿意據(jù)此采取行動(dòng)。這樣能使職工自覺(jué)地把對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃與組織的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，自愿參與組織的計(jì)劃，并積極提供富有建設(shè)性的設(shè)想。當(dāng)他們工作遇到困難時(shí)，主動(dòng)為他們排憂解難，增加職工的安全感和信任感；當(dāng)工作中出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，要鼓勵(lì)打氣。在職工取得成績(jī)時(shí)，不要吝嗇贊美之詞。這樣便滿足了他們渴望被認(rèn)可的心理，其干勁會(huì)更足。

1.5 薪酬激勵(lì)

薪酬是勞動(dòng)價(jià)值的直接體現(xiàn)。每個(gè)人都有自己的個(gè)性價(jià)值，這種價(jià)值需要與之相適應(yīng)的薪資來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，應(yīng)該制定多種類型適應(yīng)各種人才需要的工資制度，充分發(fā)揮薪資的物質(zhì)激勵(lì)作用。例如，高級(jí)管理人員實(shí)行年薪制，以鼓勵(lì)他們具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光；一般管理人員實(shí)行晉級(jí)制，通過(guò)對(duì)能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效的評(píng)估，分別確定不同的職能等級(jí)，在考核的基礎(chǔ)上按級(jí)取酬；生產(chǎn)人員實(shí)行崗位技能工資制，根據(jù)勞動(dòng)過(guò)程中的苦、臟、累、險(xiǎn)等要素確定工資標(biāo)準(zhǔn)，一崗一薪，易崗易薪；骨干和科技人員實(shí)行特區(qū)工資制，即在設(shè)置一個(gè)工資特區(qū)，讓優(yōu)秀人才、高科技人才即稀缺人才進(jìn)入特區(qū)，享受高于一般員工工資水平的薪資待遇。這樣，就能夠使各種層次的人員都能得到與自己付出相適應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬，使他們的勞動(dòng)價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到心理的滿足。

當(dāng)然激勵(lì)必須講究科學(xué)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，也必須清楚，濫用激勵(lì)、無(wú)節(jié)制地激勵(lì)，有時(shí)并不能收到應(yīng)有的效果。而信任和授權(quán)、對(duì)話和溝通，只要運(yùn)用得好，也一樣能夠起到激勵(lì)的作用。

2 建立現(xiàn)代創(chuàng)新文化，營(yíng)造開(kāi)放包容的人文環(huán)境

創(chuàng)新文化，是組織單位的靈魂，是組織單位價(jià)值觀念的集中體現(xiàn)，是單位競(jìng)爭(zhēng)力的精髓。組織單位要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，需要靠文化滲透，需要建立一個(gè)健康向上、同心同德、生生不息的創(chuàng)新文化。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，必須改變傳統(tǒng)的以物為本的文化，建立以人為本的創(chuàng)新文化。重視人力資源的開(kāi)發(fā)和利用，即重視培養(yǎng)人，提高職工的知識(shí)和技能素質(zhì)；重視激勵(lì)人，運(yùn)用物質(zhì)手段和精神手段相結(jié)合的方式，激發(fā)人的積性和創(chuàng)造性；重視使用人，給員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)和創(chuàng)新的舞臺(tái)，使個(gè)人的才華能夠得到充分施展。為此，要培育組織單位強(qiáng)烈而持久的創(chuàng)新價(jià)值觀，形成強(qiáng)烈的創(chuàng)新認(rèn)同感；構(gòu)建組織單位管理創(chuàng)新的軟環(huán)境，形成良好的創(chuàng)新氛圍；設(shè)計(jì)創(chuàng)新文化禮儀以及創(chuàng)新文化網(wǎng)絡(luò)，宣傳創(chuàng)新的價(jià)值觀念并以此感染職工。

2.1 建設(shè)人該文化

人才是組織單位發(fā)展的寶貴資源。在新形勢(shì)下，組織單位需要一大批不同層次、不同專業(yè)的人才。組織單位必須把人才隊(duì)伍建設(shè)作為創(chuàng)新文化建設(shè)的一部分，首先要注重情感管理，即理解人、尊重人、關(guān)心人，通過(guò)塑造良好的人際關(guān)系，充分發(fā)揮人的主動(dòng)性積極性。增強(qiáng)職工的歸屬感。隨著科技的不斷發(fā)展，更新職工知識(shí)結(jié)構(gòu)的課題也擺在了組織單位的面前。組織單位應(yīng)努力營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，搭建人才成長(zhǎng)的平臺(tái)，使全體職工增強(qiáng)主人翁意識(shí)，與組織單位同呼吸、共成長(zhǎng)。要通過(guò)對(duì)職工進(jìn)行目標(biāo)教育，使他們把個(gè)人目標(biāo)同組織單位發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，自覺(jué)參與到組織單位的各項(xiàng)工作中。

2.2 規(guī)范制度文化

創(chuàng)新文化與制度文化之間是相互支撐、相互輔助的關(guān)系，制度文化是創(chuàng)新文化的重要組成部分。在制度文化建設(shè)中，要突出創(chuàng)新、嚴(yán)于落實(shí)，建立科學(xué)的決策機(jī)制和人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制，制定完善的運(yùn)行規(guī)則，構(gòu)建精干高效的組織架構(gòu)，使各項(xiàng)工作銜接緊密，保證組織單位目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。職工參與民主管理的程度越高，越有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性。建立開(kāi)放的溝通制度，及時(shí)了解職工的思想動(dòng)態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)要把職工放在一個(gè)平等的位置上，遇到矛盾互相溝通和協(xié)商，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者、督促者或命令中心。同時(shí)，要強(qiáng)化監(jiān)督，規(guī)范管理行為，營(yíng)造和諧的文化氛圍，促進(jìn)組織單位管理水平的提高。

2.3 營(yíng)造開(kāi)放包容、創(chuàng)新求變的環(huán)境

文化創(chuàng)新的關(guān)鍵是對(duì)組織單位舊的管理理念等進(jìn)行創(chuàng)新，讓創(chuàng)新文化建設(shè)邁上一個(gè)新臺(tái)階。重大的問(wèn)題、全新的原則、非正統(tǒng)的思維、非主流的智慧，這些都是能夠提升人類創(chuàng)造力的“放大器”，對(duì)于創(chuàng)新還都是至關(guān)重要的。沒(méi)有大批有思想能力、思想活力的人，就不能產(chǎn)生創(chuàng)新的“想法”。我們的理工科大學(xué)生數(shù)量占到全球的40%，而人均專利擁有量只有日本的兩千分之一。問(wèn)題出在我們的文化、觀念上。無(wú)論學(xué)校還是社會(huì)，習(xí)慣于灌輸知識(shí)，喜歡聽(tīng)話的人和學(xué)生，不重視培養(yǎng)每個(gè)人理性思考的能力。在知識(shí)、理性的基礎(chǔ)上，自由思想的興趣和能力是創(chuàng)新的種子，創(chuàng)新需要自由的空氣。各種思想，各種智慧、各種問(wèn)題相互碰撞是迸發(fā)創(chuàng)新火花的引擎。要提倡和鼓勵(lì)職工“標(biāo)新立異”、“無(wú)中生有”、“異想天開(kāi)”和“縱橫馳騁”，從而培養(yǎng)職工勇于探索、敢于創(chuàng)造的獨(dú)創(chuàng)精神。因此包容種種有關(guān)問(wèn)題和新想法的自由討論，鼓勵(lì)職工自由思考和冒險(xiǎn)，允許和接受失敗，是創(chuàng)新火苗形成燎原之勢(shì)的重要保障。如果創(chuàng)新只許成功不許失敗，只許循規(guī)蹈矩，不許異端邪說(shuō)，那么組織單位也很難保持旺盛的創(chuàng)造力和生命力。當(dāng)然，不能盲目地冒險(xiǎn)。在任何一個(gè)計(jì)劃實(shí)施之前都要充分評(píng)估，準(zhǔn)備多種變通之道與替代方案，將成本控制在合理的范圍內(nèi)，并用民主的管理風(fēng)格，積極引導(dǎo)他們，使他們能從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來(lái)重新進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與革新，使創(chuàng)新達(dá)到預(yù)期的目的。其次要給予充分的信任和授權(quán)。很多管理者追求自己對(duì)權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來(lái)的成績(jī)大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”、“命令為主”的管理方式很容易造成管理者身上的壓力過(guò)大，取工凡事都要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，等待管理者的命令。這樣導(dǎo)致組織單位對(duì)于外部變化的應(yīng)對(duì)能力和應(yīng)對(duì)效率大幅降低，因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出，職工在感知到變化時(shí)只會(huì)習(xí)慣性地匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。因此，信任授權(quán)比命令更重要，也更有效。

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