協(xié)同視角：IT企業(yè)內包管理架構與業(yè)務流程探討

摘 要：IT行業(yè)是數(shù)字化和信息化浪潮的基石，它自身擁有的高成長特征所產(chǎn)生的對其他高新技術產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)具有帶通和滲透作用，在國民經(jīng)濟發(fā)展中占有核心地位。該文主要從IT企業(yè)內包管理構架角度分析了我國現(xiàn)階段人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀和原因，并且從軟件內包的業(yè)務流程上進行了探討。

關鍵詞：內包 管理架構 價值鏈

中圖分類號：TP311.5 文獻標識碼：A文章編號：1674-098X（2013）04（a）-00-02

IT業(yè)是一個高速變化、新技術層出不窮的行業(yè)，同時又是人力資源成本相對較高的行業(yè)。為了最大限度地從社會分工合作、資源共享中獲益，企業(yè)經(jīng)常采用外包和采購形式來獲取待開發(fā)產(chǎn)品的部件。一般地，在項目立項階段，項目負責人或領導團隊都好進行“Make-or-Buy決策”，確定項目的哪些部分應當“采購”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，部門及團隊職能的日益明晰分割，在企業(yè)不斷追求分工合作和資源共享的過程中，在注重“采購”及“外包開發(fā)”等外部資源管理，注重成本、績效、風險、知識及過程等內部研發(fā)管理之外，做好跨部門、跨團隊的內部分包管理日益成為軟件企業(yè)的又一核心競爭力。

內包是一種商業(yè)慣例，指的是自己來完成本來應該承包出去的工作，其出發(fā)點仍是為顧客提供最大效用的產(chǎn)品與服務。內包往往涉及引進專家，以填補臨時需要或培訓現(xiàn)有人員來完成那些要被外包的任務。

1 內包管理的組織級規(guī)劃

“顧客所購買并認為有價值的東西絕不是產(chǎn)品本身，而自始至終都是‘效用’，即一件產(chǎn)品和服務能夠為顧客提供些什么”內包管理的終極目的在于為顧客提供效用，進而實現(xiàn)客戶滿意。因此，我們首先從戰(zhàn)略的角度開始組織層級的內包管理規(guī)劃。

（1）麥肯錫的7S模型。麥肯錫7S模型本質上屬于戰(zhàn)略—結構模型（如圖1），其重點闡述現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮的各方面問題，包括戰(zhàn)略（Strategy）、結構（Structure）、制度（Sys-tern）、人員（Staff）、共同的價值觀（SharedVision）、技能（Skill）、風格（Style）等。它以共享的價值為企業(yè)的核心。

從內包協(xié)同的視角來看，影響內包管理規(guī)劃的7個因素為：

共享的價值：內包活動共享企業(yè)文化或者“企業(yè)的辦事方式”，組織機構、發(fā)包部門和承包部門都認識到內包業(yè)務是達到企業(yè)目標和客戶滿意的貢獻來源。它把所有的內包業(yè)務活動與企業(yè)各項政策都聯(lián)系起來。

圖1 麥肯錫的7S模型

結構：職能型的組織架構將無法滿足內包發(fā)展的需要，內包業(yè)務的專業(yè)化需求將內包管理的職能無縫地集成到企業(yè)運營發(fā)展的整體供應鏈層面。

技能：與內包業(yè)務有關的管理知識和競爭力得以發(fā)展，這些知識和競爭力將在企業(yè)內部得到廣泛共享。

戰(zhàn)略：內包管理能以怎樣的方式對市場營銷、聯(lián)盟合作、技術進步、質量優(yōu)化、外包業(yè)務及類似戰(zhàn)略推進有所貢獻？

風格：基于信任、謙恭、信息共享和堅持原則的良好關系，建立發(fā)包部門和承包部門的友誼與合作。

員工：合理地搭配內包業(yè)務與內包管理的人員，確保內包業(yè)務對競爭優(yōu)勢、培訓及人力資源成本的貢獻。

系統(tǒng)：組織架構優(yōu)化，工作步驟和信息流程的發(fā)展，以及信息化協(xié)同的推進。

2 PMO與內包業(yè)務的組織結構設計

基于內包業(yè)務的專業(yè)化、靈活性特征，內包管理只可能出現(xiàn)在組織靈活、業(yè)務單元足夠細分且每個業(yè)務單元都已經(jīng)具備組織內部特定領域核心優(yōu)勢的企業(yè)中。業(yè)務單元可以是一個部門、事業(yè)部組織，也可以是集團公司的下屬子公司。

如圖2所示，Z公司為一家大型IT軟件，并已行程多元核心競爭力，擁有多家下屬子公司、多個事業(yè)部及產(chǎn)品研發(fā)部，并在逐步將產(chǎn)品線規(guī)劃作為未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心；下屬子公司及事業(yè)部組織以項目實施為主體職能，產(chǎn)品研發(fā)部面向全公司提供具備市場競爭力的軟件產(chǎn)品，并承擔部分項目實施任務。組織架構正逐漸由職能型走向矩陣型。

近年來，隨著公司的發(fā)展及多元業(yè)務拓展，Z公司下屬子公司及業(yè)務部門接收的顧客需求越來越多地需要公司其他部門協(xié)同完成。由于各子公司及相關業(yè)務部門人力資源有限，且需要完成各自業(yè)績目標，在協(xié)同工作的過程中開始出現(xiàn)了不愉快，甚至出現(xiàn)了部門間的矛盾。為此，Z公司開始考慮需要一個組織級類似于PMO的團隊從公司的角度領導并優(yōu)化各分支機構間的協(xié)同合作與資源優(yōu)化。

圖2 基于PMO的組織架構舉例

為保證公司資源配置高效且不影響各業(yè)務主體的靈活性，Z公司計劃設計PMO組織的核心職能是項目及產(chǎn)品的優(yōu)先級管理、組織級項目數(shù)據(jù)收集與分析、項目知識管理與流程優(yōu)化、內外包協(xié)調與分包跟蹤等。

3 軟件內包管理流程及核心要素

從上所述的，在Z公司事業(yè)部A主體承擔的P項目中，需要使用研發(fā)部A、研發(fā)部B的兩項核心產(chǎn)品技術，需要借鑒事業(yè)部B的項目建設框架，同時，需要外包部分服務以完成項目。

在內包協(xié)同工作中，我們需要思考的有以下幾方面：

（1）IT與軟件內包的業(yè)務類型

從需協(xié)同完成工作量的大小，承包部門需要面對的業(yè)務類型有以下四方面：

完成某一功能點；

完成某一功能模塊或服務；

完成某一或幾個流程相關的所有功能模塊或服務；

完成全部軟件開發(fā)及服務。

從內部承包部門資源提供的角度，內包業(yè)務可以區(qū)分為以下方面：

一項或多項技術輸出；

一項或多項項目實施、管理模式輸出；

配合業(yè)務推進，若干人員輸出。

從內部承包部門經(jīng)營績效的角度，內部業(yè)務涉及：

部門核心產(chǎn)品的維護與升級，不產(chǎn)生經(jīng)營績效；

因完成發(fā)包部門工作任務，可以獲得業(yè)績切分等。

（2）IT及軟件內包的業(yè)務流程

通過圖3和圖4，我們看到企業(yè)在獲得顧客需求并達成一致承諾后，在項目正式啟動之前，應綜合各種因素進行項目優(yōu)先評級，以確定在某一區(qū)間內組織的項目關注焦點及重點監(jiān)控對象。進而實施“Make or Buy”決策，以確定哪些部分應當“采購”、“外包開發(fā)”或者“自主研發(fā)”；在“自主研發(fā)”的過程中，項目主體責任部門需進行再次評估以確定哪些部

分需要“內部分包”。

圖3 內包業(yè)務基本流程圖

在“內部分包”業(yè)務正式實施之前，為確?？冃У耐暾耘c激勵的有效性，發(fā)包部門與承包部門應通過組織級見證部門（如：PMO）見證簽訂內部分包協(xié)議以明確約定工作內容、完成基線及業(yè)績切分承諾。

內部分包協(xié)議簽訂后，發(fā)包部門與承包部門共同組建項目團隊。項目啟動后，承包部門積極配合發(fā)包部門組織項目計劃，實施需求分析，開展項目設計，完成產(chǎn)品實現(xiàn)，通過產(chǎn)品測試并及時監(jiān)控調整。雙方共同完成設計與開發(fā)任務后，進入項目驗收環(huán)節(jié)，完成產(chǎn)品交付，項目團隊共同完成結案總結，推進組織績效改進。

在具體的內包業(yè)務實施過程中，PMO需承擔過程跟蹤與改進支持的角色，及時發(fā)現(xiàn)包含內包業(yè)務的項目存在的問題及所需的資源支持。（圖4）

4 內包價值鏈發(fā)展的挑戰(zhàn)

（1）組織戰(zhàn)略與價值定位

內包業(yè)務的發(fā)展主體來源于企業(yè)成本控制與資源優(yōu)化，它與“聚焦集中戰(zhàn)略”相悖。所以，內包管理僅適合那些業(yè)務層次多樣且已發(fā)展較為成熟的企業(yè)。同時，內包業(yè)務仍是企業(yè)核心競爭力的一部分，只是在企業(yè)內部不同部門之間分配不均而已。

（2）內部溝通與組織協(xié)同

內包管理不同于外包管理的最大區(qū)別在于承包商的角色。外包合同具有法律強制約束力，而內包協(xié)議僅是內部分工文件，在缺乏有效內部管理與組織協(xié)調下，往往會存在失控現(xiàn)象，并導致整體項目失敗風險。

（3）項目跟蹤與績效管理

在仍以職能型架構為主體的企業(yè)中，內部分包業(yè)務往往由各部門獨立執(zhí)行，整體的項目監(jiān)控可能存在缺失，對同一項目存在資源重復投入、項目監(jiān)控低效、項目業(yè)績核算困難等風險。

5 結語

企業(yè)內包管理是IT軟件企業(yè)始終存在并將越來越多出現(xiàn)的現(xiàn)象，為獲取內包管理的優(yōu)勢，我們亟待思考在企業(yè)內包管理構架與業(yè)務流程中存在的風險并適時規(guī)劃協(xié)同管理價值鏈，借助PMO的職能逐步優(yōu)化配置企業(yè)內部資源，從而促進經(jīng)濟的增長。

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