價(jià)格戰(zhàn)中的“金剛鉆”

“1945年8月15日，東京向美蘇投降；2012年8月15日，京東向蘇美宣戰(zhàn)”。網(wǎng)友的一句調(diào)侃，讓我們感受到電商企業(yè)“三國(guó)殺”的硝煙彌漫。此番“廝殺”所使用的武器已不再是冷兵器時(shí)代的刀槍劍戟，“價(jià)格”被參戰(zhàn)各方視為獲得勝利的殺手锏。

作為現(xiàn)代企業(yè)一種非常重要的營(yíng)銷(xiāo)手段，“價(jià)格戰(zhàn)”常被誤認(rèn)為“未必傷人、必然損己”。事實(shí)上，合理利用價(jià)格的杠桿作用，既能擴(kuò)大市場(chǎng)份額，又能清理門(mén)戶(hù)，在獲得免費(fèi)宣傳的同時(shí)，最終可以幫助企業(yè)贏得收益。

對(duì)企業(yè)而言，降價(jià)就是“流血”，流血需要勇氣。但不是所有的努力都有好的收獲，不是所有的流血都是勇敢的表現(xiàn)。正如中國(guó)的那句老話(huà)所說(shuō)，“沒(méi)有金剛鉆，別攬瓷器活兒”。價(jià)格戰(zhàn)不是誰(shuí)玩都奏效的；在贏得價(jià)格戰(zhàn)的過(guò)程中，每個(gè)企業(yè)都要有自己的“金剛鉆”。

價(jià)格戰(zhàn)贏利模式一：“未來(lái)銷(xiāo)量”式

這一模式的價(jià)格戰(zhàn)多發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)初期或發(fā)展艱難階段，其本質(zhì)是“著眼未來(lái)”。采取這種方法的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為，成本結(jié)構(gòu)是動(dòng)態(tài)變化的，短期內(nèi)的大幅降價(jià)可以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。這一過(guò)程中產(chǎn)生損失是必然且可以允許的，因?yàn)樗麄儓?jiān)信，打贏價(jià)格戰(zhàn)后，企業(yè)一定會(huì)賺錢(qián)。

上世紀(jì)90年代中期，剛剛崛起的白象方便面對(duì)山西市場(chǎng)的迅速占領(lǐng)，再次向我們證實(shí)：價(jià)格戰(zhàn)絕非低水平營(yíng)銷(xiāo)，而是運(yùn)籌帷幄的戰(zhàn)略家經(jīng)過(guò)反復(fù)妙算、周密策劃、步步為營(yíng)，最終出奇制勝的高智商行為。

在白象進(jìn)入山西之前，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上主流方便面的規(guī)格為70g/袋，利潤(rùn)極大。為提高品牌競(jìng)爭(zhēng)力、迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，白象開(kāi)發(fā)出一款100g/袋的產(chǎn)品挑戰(zhàn)主流市場(chǎng)，而定價(jià)僅比對(duì)手70g/袋的產(chǎn)品高一點(diǎn)。重量差別之大、價(jià)格差距之微，極高的性?xún)r(jià)比賦予白象新產(chǎn)品極大的吸引力。

然而在產(chǎn)品投入之初，由于產(chǎn)量較低而固定成本較高，白象在一定時(shí)期內(nèi)仍然處于虧損狀態(tài)?！拔磥?lái)銷(xiāo)量”模式的價(jià)值由此顯現(xiàn)，因?yàn)榘紫笞罱K取得了豐厚的回報(bào)。價(jià)格戰(zhàn)使其銷(xiāo)量急劇擴(kuò)大，迅速成為山西擁有最大銷(xiāo)量的企業(yè)；以擴(kuò)大后的銷(xiāo)量分?jǐn)偣潭ǔ杀?，成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化。

靜心思考，我們發(fā)現(xiàn)，白象的價(jià)格戰(zhàn)策略是極富技術(shù)性的。首先，它開(kāi)辟了一個(gè)新的產(chǎn)品包裝和價(jià)格區(qū)間，從而使得價(jià)格戰(zhàn)不影響自己的老產(chǎn)品。其次，對(duì)手不敢輕易應(yīng)戰(zhàn)——如果應(yīng)戰(zhàn)，實(shí)際上是拿100g/袋的包裝與自己的70g/袋的包裝進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，打垮的不是白象，而是自己賺錢(qián)的老產(chǎn)品；這種“新老產(chǎn)品互搏”對(duì)于在位企業(yè)而言，損己不損人。最后，以“未來(lái)銷(xiāo)量”為現(xiàn)在定價(jià)，即依據(jù)價(jià)格戰(zhàn)成功后的未來(lái)銷(xiāo)量為成功前的產(chǎn)品進(jìn)行定價(jià)；只要打贏了價(jià)格戰(zhàn)，銷(xiāo)量上升必然導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)變化，企業(yè)最終會(huì)獲得贏利。

價(jià)格戰(zhàn)贏利模式二：“隱性業(yè)務(wù)”式

用“明修棧道，暗度陳倉(cāng)”來(lái)描述這種價(jià)格戰(zhàn)模式，可能再精確不過(guò)了。

就某些行業(yè)而言，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可以分為顯性和隱性?xún)刹糠?。以顯性業(yè)務(wù)作為“誘餌”，在眾目睽睽之下進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，為企業(yè)鎖定客源；同時(shí)，暗中發(fā)展隱性業(yè)務(wù)，真正為企業(yè)帶來(lái)贏利——二者的完美結(jié)合，能夠幫助企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)中凱旋。

如影相隨的肯德基使麥當(dāng)勞的產(chǎn)品具有極大的可替代性，麥當(dāng)勞便選擇通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行對(duì)抗。比如，差別不大的甜筒，麥當(dāng)勞的售價(jià)比肯德基低0.5元，而咖啡更是可以無(wú)限續(xù)杯。如此看來(lái)，這樣的價(jià)格戰(zhàn)對(duì)于麥當(dāng)勞而言，幾乎毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。實(shí)際上，其秘訣便在于此。說(shuō)麥當(dāng)勞是“漢堡、薯?xiàng)l”專(zhuān)家，只是看到了其顯性業(yè)務(wù)；其實(shí)，麥當(dāng)勞更有“世界上最大的房地產(chǎn)商”的美譽(yù)——這便是它的隱性業(yè)務(wù)。科學(xué)的選址規(guī)劃以及品牌價(jià)值使得麥當(dāng)勞只要入駐某個(gè)零店，就能夠帶動(dòng)該店附近的地租攀升；而麥當(dāng)勞通過(guò)對(duì)店址的長(zhǎng)期租賃和購(gòu)買(mǎi)，低價(jià)獲得店面的使用權(quán)或產(chǎn)權(quán)，然后通過(guò)“逐年分租、逐年提價(jià)”的形式提高價(jià)格，獲得高額利潤(rùn)。因而有人將麥當(dāng)勞的贏利模式總結(jié)為“娛樂(lè)業(yè)吸引客流+食品業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流+房地產(chǎn)獲得利潤(rùn)”。

無(wú)獨(dú)有偶，以“天天低價(jià)”聞名的國(guó)際大型連鎖超市沃爾瑪在設(shè)店投資時(shí)，也同樣采用了這種方式。沃爾瑪認(rèn)為，相比于租地方式，一次性投資在人、財(cái)、物力方面的消耗更少，而且今后地價(jià)升值，便會(huì)增加企業(yè)的固定資產(chǎn)、降低經(jīng)營(yíng)成本。

當(dāng)然，“隱性業(yè)務(wù)”模式的表現(xiàn)形式并不只限于麥當(dāng)勞、沃爾瑪這一種。比如索尼在PS銷(xiāo)售過(guò)程中采用的“通過(guò)低價(jià)銷(xiāo)售PS鎖定顧客并產(chǎn)生現(xiàn)金流，通過(guò)游戲‘權(quán)利金’獲取利潤(rùn)”的方式；史玉柱在推廣“征途”網(wǎng)游過(guò)程中采用的“工資吸引客流，裝備獲取利潤(rùn)”等，都是這一模式在現(xiàn)實(shí)生活中的成功應(yīng)用。

價(jià)格戰(zhàn)贏利模式三：“盈虧平衡點(diǎn)”式

盈虧平衡點(diǎn)又稱(chēng)保本點(diǎn)。顧名思義，當(dāng)銷(xiāo)售收入高于該點(diǎn)時(shí)，企業(yè)贏利，反之，企業(yè)就會(huì)虧損。這一模式多為處于行業(yè)集中晚期的龍頭企業(yè)所采用，其具體的操作方法可以概括為如下兩種：一種是力爭(zhēng)將產(chǎn)品價(jià)格降到市場(chǎng)盈虧平衡點(diǎn)價(jià)格以下，以“自然法則”對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行洗牌，最終獲得行業(yè)的壟斷地位；另一種則是通過(guò)不斷降低自己的盈虧平衡點(diǎn)價(jià)格，從而逐步拉開(kāi)與對(duì)手的差距，成為“真正的王者”。

前者的典型代表是長(zhǎng)虹。20世紀(jì)末的中國(guó)彩電行業(yè)已進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)容量趨于飽和。因此，對(duì)于現(xiàn)有市場(chǎng)的“存量”之爭(zhēng)使長(zhǎng)虹在1999年開(kāi)啟了新一輪價(jià)格戰(zhàn)。為了遏制對(duì)手，從1998年8月起，長(zhǎng)虹便開(kāi)始大批量購(gòu)進(jìn)彩管，最多時(shí)控制了國(guó)內(nèi)彩管70%以上，希望以此提升其他企業(yè)的生產(chǎn)成本；與此同時(shí)，長(zhǎng)虹的產(chǎn)品則繼續(xù)降價(jià)，并使價(jià)格保持在低于行業(yè)盈虧平衡點(diǎn)價(jià)格的水平。如此一來(lái)，有規(guī)模的企業(yè)繼續(xù)贏利，但規(guī)模較小的企業(yè)不斷虧損、倒閉。用這樣的方法，長(zhǎng)虹最終對(duì)國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)成功洗牌，實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)業(yè)集中的夢(mèng)想。

格蘭仕的發(fā)展則讓我們看到了真正的“王者之風(fēng)”。1992年，當(dāng)格蘭仕決定由銷(xiāo)售“雞毛撣子”轉(zhuǎn)向生產(chǎn)微波爐時(shí)，廣東已有上千家企業(yè)。彼時(shí)的微波爐行業(yè)毛利率很高，大家都在享受著厚利時(shí)代的高利潤(rùn)，并努力維持著這種狀況。但“新人”格蘭仕選擇主動(dòng)打破這一平衡。從1996年至今，穩(wěn)居全國(guó)第一的格蘭仕共發(fā)起十余次價(jià)格戰(zhàn)；每次的降價(jià)幅度基本上都在25%以上，最高可達(dá)70%。現(xiàn)在，格蘭仕已成功將千余元的微波爐價(jià)格牢牢控制在幾百元之內(nèi)，并躋身全球第一。在格蘭仕看來(lái)，對(duì)于真正的王者而言，對(duì)手只有一個(gè)，那就是自己。因此，不斷壯大的格蘭仕在發(fā)展過(guò)程中，更加專(zhuān)注內(nèi)修，總是能夠領(lǐng)先市場(chǎng)一步達(dá)到更大規(guī)模，從而實(shí)現(xiàn)自身盈虧平衡點(diǎn)價(jià)格的下降，完成自我的超越。這樣的方式更為格蘭仕騰出了新的市場(chǎng)空間，有助于其新一輪的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在，我們或許能夠更深切地體會(huì)到這個(gè)取自希臘語(yǔ)、意為“富麗堂皇”的品牌名字中所蘊(yùn)含的雄心和霸氣。

價(jià)格戰(zhàn)贏利模式四：“防火墻”式

“早已森嚴(yán)壁壘，更加眾志成城”。在價(jià)格戰(zhàn)如火如荼進(jìn)行的今天，“防火墻”式價(jià)格戰(zhàn)能夠幫助企業(yè)構(gòu)筑抵御市場(chǎng)進(jìn)攻的銅墻鐵壁。而這一模式的關(guān)鍵則在于“防火墻產(chǎn)品”的研發(fā)。

“防火墻產(chǎn)品”這一概念來(lái)自于國(guó)內(nèi)某個(gè)以擅打價(jià)格戰(zhàn)而知名的企業(yè)。該企業(yè)將產(chǎn)品分為四大類(lèi)，分別是概念產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、主流產(chǎn)品、防火墻產(chǎn)品。概念產(chǎn)品能夠代表公司形象，其特點(diǎn)是技術(shù)先進(jìn)、穩(wěn)定性好，因而通常采取“高價(jià)量小”甚至“高價(jià)無(wú)貨”政策；帶有光環(huán)的明星產(chǎn)品，由于既有現(xiàn)金流、又有高額利潤(rùn)，因此往往采取“高價(jià)量中”政策；主流產(chǎn)品作為暢銷(xiāo)產(chǎn)品，鑒于其“毛利低、銷(xiāo)量大”的產(chǎn)品特點(diǎn)，習(xí)慣性采取“價(jià)中量大”政策。至于防火墻產(chǎn)品，顯而易見(jiàn)，其作用是以戰(zhàn)略性虧損幫助企業(yè)贏得市場(chǎng)，成為企業(yè)價(jià)格戰(zhàn)中的堅(jiān)固堡壘，因此具有“質(zhì)量高、價(jià)格低、數(shù)量少”的基本特征。

在中國(guó)食品市場(chǎng)集中化程度最高的方便面市場(chǎng)上，長(zhǎng)期以來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏?！蔼M路相逢智者勝”，存活下來(lái)的品牌都有著自己的“生存之道”。與白象品牌采用的“未來(lái)銷(xiāo)量”式不同，“一直被模仿，從未被超越”的行業(yè)老大康師傅，更加傾心于“防火墻”式，其“防火墻產(chǎn)品”便是一度紅遍全國(guó)的“福滿(mǎn)多”。

康師傅方便面旗下共有兩大事業(yè)部，分別是以生產(chǎn)中高端產(chǎn)品為主的康師傅品牌和以生產(chǎn)中低端產(chǎn)品為主的“福滿(mǎn)多”品牌。1997年，康師傅推出了“福滿(mǎn)多”系列產(chǎn)品，零售價(jià)格為0.5元，一時(shí)間，大江南北到處都是“福氣多多，滿(mǎn)意多多”；1999年年初，康師傅再次推出“超級(jí)福滿(mǎn)多”系列，創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)第一款售價(jià)1元的產(chǎn)品。依托康師傅的生產(chǎn)技術(shù)和管理，“福滿(mǎn)多”的產(chǎn)品品質(zhì)成為中低價(jià)方便面市場(chǎng)的佼佼者。它曾在2001年率先推出雙包料的“雙?！狈奖忝?，這一舉措幫助康師傅進(jìn)一步提升了市場(chǎng)份額。盡管“福滿(mǎn)多”上市至今已虧損近10個(gè)億，但其對(duì)于康師傅而言，卻有著“一箭雙雕”的作用：一方面，借助“福滿(mǎn)多”產(chǎn)品，康師傅實(shí)現(xiàn)了對(duì)中低價(jià)方便面市場(chǎng)的瘋狂打壓；另一方面，這一產(chǎn)品的存在，迫使其他方便面品牌深陷中低價(jià)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的泥潭、無(wú)暇關(guān)注高端產(chǎn)品的研發(fā)，最終成功阻擋了其他企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)的步伐，為康師傅成功建立起一道抵御中低端產(chǎn)品進(jìn)攻高端市場(chǎng)的“防火墻”，確保了康師傅在高端產(chǎn)品市場(chǎng)的一枝獨(dú)秀。

孫子曰：“兵者，國(guó)之大事，生死之地，存亡之道，不可不察也?！痹诟?jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)或許便可成為事關(guān)交戰(zhàn)雙方未來(lái)命運(yùn)的大決戰(zhàn)。如此看來(lái)，只有成功打出高質(zhì)量的價(jià)格戰(zhàn)，才能最終扼住命運(yùn)之喉。