探究經(jīng)理人失敗和成功的思維模式

丹尼·斯特吉爾曾經(jīng)是威瑞森電信公司（Verizon，全球最大的電信公司之一）總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官。在他任職期間，威瑞森電信公司運(yùn)營(yíng)收入總計(jì)超過(guò) 1070 億美元。他被認(rèn)為是過(guò)去20年間美國(guó)最成功的首席執(zhí)行官之一。在他的職業(yè)生涯中，他在很多崗位工作過(guò)，從電話安裝到銷售再到首席執(zhí)行官。

“坦率地說(shuō)，在不同的崗位，我遇到不同的領(lǐng)導(dǎo)和同事，接受不同的挑戰(zhàn)，也因此學(xué)會(huì)各種各樣的知識(shí)和技能?！睅啄昵?，丹尼·斯特吉爾根據(jù)工作中經(jīng)歷的各種經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，總結(jié)提煉出一套管理學(xué)理論，并出版了書(shū)籍（中文版《不可不聽(tīng)的管理課》，梁雪梅等譯，2013年6月，清華大學(xué)出版社）。這些理論與在學(xué)校、研討會(huì)甚至工作中學(xué)到的完全不同。它全部來(lái)自于實(shí)踐，經(jīng)得起考驗(yàn)。

威瑞森電信公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官伊凡·G.塞登博格對(duì)其高度贊賞，“丹尼的高標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)道德鼓舞了幾代經(jīng)理人，并且?guī)椭麄兘⒘艘环N績(jī)效文化，作為永恒的遺產(chǎn)留給了公司?！?/p>

對(duì)于丹尼·斯特吉爾來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人的第一要?jiǎng)?wù)是交付成果。優(yōu)秀的經(jīng)理人會(huì)把所有不相干的問(wèn)題或干擾拋到一邊，找出必須要做的事，以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)?！八捻?xiàng)基本原則”是所有經(jīng)理人關(guān)注的焦點(diǎn)：增加收入；贏得新客戶；留住老客戶；降低成本。作為經(jīng)理人，如果所做的事沒(méi)有產(chǎn)生上述相應(yīng)的結(jié)果，需要馬上叫停手中的工作。

豐富的閱歷不僅讓丹尼·斯特吉爾見(jiàn)過(guò)很多經(jīng)理人成功的行為，還總結(jié)出了經(jīng)理人失敗的原因。

經(jīng)理人為什么會(huì)失??？

“經(jīng)理人努力打拼，是否能夠取得成功完全取決于他們的行為。他們做什么或不做什么，直接決定他們成為取得重大進(jìn)展的執(zhí)行者，還是取得很少進(jìn)展的執(zhí)行者，甚至是失敗者。這一切都取決于他們的行為，行為是成功的關(guān)鍵?！?/p>

丹尼·斯特吉爾援引了Learning Dynamics 公司前主席瓊·庫(kù)波·坎妮的話，“心理學(xué)、管理學(xué)和態(tài)度變化理論等多個(gè)領(lǐng)域的研究表明，成功的最重要的一個(gè)因素就是行為，不是所受的教育或一連串學(xué)位，也不是智商、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能——就是行為。行為是一件我們每個(gè)人都會(huì)做的事，不同之處只是在于我們究竟是如何做的?！?/p>

丹尼·斯特吉爾遇到過(guò)許多新上任的經(jīng)理人，他們中的有些人給他留下了非常好的第一印象。他們語(yǔ)言精煉，舉止得體，胸有成竹。然而幾年之后，他再去看他們的職業(yè)發(fā)展時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們并未成為佼佼者，盡管他們當(dāng)初有著明顯的優(yōu)勢(shì)。

要深究經(jīng)理人面臨諸多問(wèn)題的更深層次原因，就必須要搞清楚他們的具體行為——他們做了什么，沒(méi)做什么。那么，失敗的經(jīng)理人做了些什么呢？

首先，經(jīng)理人與員工之間未能建立起信任和誠(chéng)信。經(jīng)理人未能在一開(kāi)始就建立起信任感，或者在與員工的日常交往和工作中將已建立起的信任感消耗殆盡。信任是經(jīng)理人與員工之間的粘合劑。如果員工不相信一位信使，他們肯定不會(huì)相信這位信使帶來(lái)的消息。

作為經(jīng)理人，首要任務(wù)就是創(chuàng)造一個(gè)充滿信任的環(huán)境。經(jīng)理人應(yīng)該對(duì)他的部門或機(jī)構(gòu)中大家相互信任的程度負(fù)責(zé)。經(jīng)理人關(guān)鍵的職責(zé)就是與那些向他們匯報(bào)工作的員工之間培養(yǎng)相互尊重相互信任的情感。

經(jīng)理人的一些行為導(dǎo)致失信的例子包括對(duì)員工不夠開(kāi)明，管理過(guò)細(xì)，溝通交流中缺乏尊重，缺乏正直和誠(chéng)實(shí)，暗箱操作，言行不一致等。如果沒(méi)有信任，同事之間、部門之間就會(huì)難以合作。這將導(dǎo)致經(jīng)理人不敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，員工授權(quán)減少，員工之間及對(duì)組織缺乏承諾，員工的自信降低，整個(gè)公司缺乏真誠(chéng)的溝通。未能建立起信任和誠(chéng)信將直接導(dǎo)致員工很少承諾，多一點(diǎn)工作都不肯做。

丹尼·斯特吉爾建議，經(jīng)理人可以采取以下措施建立信任：表達(dá)和意圖要一致；尋求團(tuán)隊(duì)的支持與反饋；維護(hù)員工的尊嚴(yán)；兌現(xiàn)承諾，值得信賴；為員工制訂明確的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)；創(chuàng)建開(kāi)放、誠(chéng)實(shí)、坦率的工作氛圍。

其次，經(jīng)理人關(guān)注了不該關(guān)注的事情。也就是說(shuō)，經(jīng)理人花了太多的時(shí)間關(guān)注了無(wú)關(guān)緊要的事。例如，他們可能浪費(fèi)時(shí)間準(zhǔn)備了無(wú)用的沒(méi)人看的報(bào)告，也可能陷在公司里那些司空見(jiàn)慣的官僚、荒謬的事情上。一些經(jīng)理人可能努力去參加不相干的甚至根本沒(méi)有價(jià)值的會(huì)議，以逃避那些實(shí)際可以產(chǎn)生成果的“真正的”工作。還有一些經(jīng)理人“粘”在辦公桌前編寫(xiě)報(bào)告或做一些瑣碎的工作，因?yàn)槟鞘撬麄冏钕矚g做的事情。此外，經(jīng)理人很容易被電子郵件、短信、電話和語(yǔ)音信箱留言吸引了注意力，這使得他們無(wú)法關(guān)注真正重要的事。

“我總是告訴經(jīng)理人停止做那些無(wú)關(guān)緊要的事情。如果它不符合四項(xiàng)基本原則的任何一條：增加收入、贏得新客戶、留住老客戶、降低成本，他們就應(yīng)該重新考慮他們?cè)谧龅氖虑榱?。而且，除非?jīng)理人自己不斷強(qiáng)調(diào)四項(xiàng)基本原則和什么才是重要的，那些不必要的事情又會(huì)蔓延回來(lái)?！?/p>

再次，經(jīng)理人不以身作則或建立問(wèn)責(zé)制。丹尼·斯特吉爾認(rèn)為，經(jīng)理人需要意識(shí)到，他們的所作所為仿佛是在“玻璃魚(yú)缸”中一樣，員工可以真切地看到并且效仿。員工會(huì)在各種情形下觀察他們的經(jīng)理人，尤其當(dāng)經(jīng)理人承受壓力的時(shí)候。經(jīng)理人壓力重重時(shí)的言行會(huì)引導(dǎo)員工來(lái)模仿，即使員工們并無(wú)壓力。如果經(jīng)理人有壓力時(shí)指責(zé)或抨擊別人，變得諷刺挖苦，或者采取了違反職業(yè)道德的方式解決問(wèn)題，他就在他的部門里建立了不負(fù)責(zé)任的基調(diào)，這種基調(diào)會(huì)對(duì)成果產(chǎn)生負(fù)面影響。

經(jīng)理人想提高業(yè)績(jī)時(shí)，建立問(wèn)責(zé)制很重要。具體地說(shuō)，經(jīng)理人必須通過(guò)反饋、培訓(xùn)和績(jī)效工具強(qiáng)調(diào)問(wèn)責(zé)制的理念。他給員工反饋意見(jiàn)，或?qū)λ麄冞M(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，一貫堅(jiān)持問(wèn)責(zé)制會(huì)讓所有員工明白，他希望看到大家都負(fù)起各自的責(zé)任來(lái)。

清晰的績(jī)效評(píng)估制度、里程碑、明白無(wú)誤的目標(biāo)對(duì)員工的行動(dòng)、行為和成果的問(wèn)責(zé)制提供了保證。經(jīng)理人也可以利用各種匯報(bào)技術(shù)來(lái)幫他建立起負(fù)有責(zé)任感的工作氛圍。市場(chǎng)和運(yùn)行評(píng)估也能反映出責(zé)任目標(biāo)的進(jìn)展情況，評(píng)估會(huì)中提出的尖銳問(wèn)題和不那么令人舒服的談話都有助于保證責(zé)任的落實(shí)。最后，如果責(zé)任目標(biāo)偏離正軌，要制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，采取實(shí)際行動(dòng)，重新實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

第四，經(jīng)理人沒(méi)有不斷地強(qiáng)調(diào)那些重要的事情。經(jīng)理人常常強(qiáng)調(diào)特定的信息、目標(biāo)、策略或計(jì)劃，持續(xù)兩三周。他們一旦覺(jué)得員工都明白了，就相信不必再老生常談了。

經(jīng)理人以為員工都明白之時(shí)正是員工們開(kāi)始遺忘之時(shí)。為了取悅老板，員工會(huì)仔細(xì)研究那些老板認(rèn)為最重要的東西。如果經(jīng)理人不再?gòu)?qiáng)調(diào)某事，員工通常就會(huì)覺(jué)得它已經(jīng)不重要了或者沒(méi)有以前那么重要了。不再?gòu)?qiáng)調(diào)的另一個(gè)原因是經(jīng)理人自己厭倦了一而再、再而三地重復(fù)同一件事，傳遞同樣的理念。

如果經(jīng)理人的理念過(guò)于頻繁地變化，員工就會(huì)搞不清楚到底哪些東西才是最重要的。他們不知道他的最新理念是否是最重要的，只有他不斷強(qiáng)調(diào)而且前后一致，員工才會(huì)表現(xiàn)出色。

第五，經(jīng)理人過(guò)分依賴達(dá)成共識(shí)。很多時(shí)候，經(jīng)理人花了很多精力說(shuō)服大家，以便達(dá)成一致意見(jiàn)，然后才會(huì)做出決策或者采取行動(dòng)。他們喜歡面面俱到，取得大家的一致意見(jiàn)之后再向前推進(jìn)。為了達(dá)成共識(shí)，他們通常會(huì)更改計(jì)劃或修訂提議。為了讓共事的各方合作，最終的版本在他們最初的決策或措施之上大打折扣。

這些經(jīng)理人對(duì)于“達(dá)成共識(shí)”過(guò)分依賴，導(dǎo)致為了“達(dá)成共識(shí)”所花費(fèi)的時(shí)間遠(yuǎn)比正常進(jìn)行得出結(jié)論所需的時(shí)間要多得多?！肮沧R(shí)經(jīng)理人”的職業(yè)生涯一般難以長(zhǎng)久，尤其在那些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中。這些行業(yè)需要快速做出決策以應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境?！肮沧R(shí)經(jīng)理人”采取行動(dòng)時(shí)之所以通常猶豫不決，是因?yàn)閷?duì)于自己的決策能力缺乏自信，他們害怕犯錯(cuò)。如果其他人也參與了決策，“共識(shí)經(jīng)理人”最終犯錯(cuò)時(shí)就會(huì)自我安慰：這個(gè)錯(cuò)誤不能全怪自己，因?yàn)槊總€(gè)人都有責(zé)任。

丹尼·斯特吉爾建議，“召集可能的最佳資源幫你研究決策并制定最合適的行動(dòng)計(jì)劃非常重要。但是，這種充分論證之后的決策與上述達(dá)成共識(shí)，結(jié)果卻事與愿違的決策過(guò)程根本不是一回事?！?/p>

第六，經(jīng)理人關(guān)注受歡迎程度甚于工作本身。經(jīng)理人的首要任務(wù)是交付成果，而不是建立友誼。關(guān)注員工固然重要，但并不意味著成為朋友或取悅他們，這是一個(gè)很多經(jīng)理人都容易犯的錯(cuò)。快樂(lè)的員工并不一定能帶來(lái)出色的成果，盡管出色的成果往往會(huì)給員工帶來(lái)快樂(lè)，至少令員工滿意。

成果一旦實(shí)現(xiàn)，員工的自豪感隨之產(chǎn)生，自信心也隨之形成，自然想要做得更好，自然會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)多一份信任和忠誠(chéng)。優(yōu)秀的經(jīng)理人了解這個(gè)過(guò)程，專注于推動(dòng)成果的實(shí)現(xiàn)，而非與員工建立私人交情。相反，經(jīng)理人需要信任和忠誠(chéng)，這才能給他們帶來(lái)持續(xù)的績(jī)效。

優(yōu)秀的經(jīng)理人并不擔(dān)心打破現(xiàn)狀或者無(wú)意間“傷害”了別人的感情，因?yàn)樗麄兠靼?，取得成果時(shí)，所有的員工都會(huì)“感覺(jué)良好”。而另外一些經(jīng)理人，寧愿在組織內(nèi)部維持現(xiàn)狀，不進(jìn)行改革，也不會(huì)形成對(duì)峙，這樣就庇護(hù)了那些不思進(jìn)取、沒(méi)有業(yè)績(jī)的員工，在短期之內(nèi)會(huì)因?yàn)椤巴ㄇ檫_(dá)理、善解人意”受到他們的愛(ài)戴。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，企業(yè)目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，士氣受挫，憐憫蔓延，員工辭職，更糟的是，他們留在公司卻不再努力，當(dāng)然最終會(huì)有一位新的經(jīng)理人出現(xiàn)來(lái)接管這種局面。

底線就是：領(lǐng)導(dǎo)成功與否絕不取決于受歡迎程度。那些努力收買民心的經(jīng)理人通常會(huì)浪費(fèi)精力，失去目標(biāo)。成果才是最重要的事。

第七，經(jīng)理人陷入“自高自大綜合癥”?！拔页３０l(fā)現(xiàn)這類經(jīng)理人因?yàn)橄萑肓寺毼坏墓猸h(huán)，沉迷于自高自大，從而失敗。他們尋求贊美，自我陶醉。” 丹尼·斯特吉爾說(shuō)，這些人迫不及待地想看到自己的名字出現(xiàn)在出版物上或看到自己的照片登在報(bào)紙上。他們喜歡在不重要的場(chǎng)合給無(wú)關(guān)緊要的公眾作演講。這些經(jīng)理人期待與供應(yīng)商打高爾夫，享受“商務(wù)”宴請(qǐng)。

在丹尼·斯特吉爾看來(lái)，這類行為既不重要，也不會(huì)富有成效，很可能使經(jīng)理人無(wú)法集中注意力去做真正該做的事：取得成果?；忌稀白愿咦源缶C合癥”的經(jīng)理人很少發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致他們讓位的原因正是因?yàn)樗麄冴P(guān)注的不是重要的事情，而是一些無(wú)關(guān)緊要的事。

當(dāng)好評(píng)來(lái)臨時(shí)，真正優(yōu)秀的經(jīng)理人堅(jiān)信獲得贊美的是他們的公司、他們的組織、他們的團(tuán)隊(duì)，換句話說(shuō)，是他們的同事?！斑@不僅僅是他個(gè)人的功勞”。

第八，經(jīng)理人對(duì)壞消息視而不見(jiàn)。許多經(jīng)理人“掙扎”是因?yàn)樗麄冎幌肼?tīng)到好消息。如果真的只有正面消息當(dāng)然最好了，但是情況并不如此。這些“只想聽(tīng)到好消息”的經(jīng)理人創(chuàng)造了一個(gè)“鼓勵(lì)好消息、懲罰壞消息”的工作環(huán)境。在這種環(huán)境中，當(dāng)員工來(lái)反映問(wèn)題時(shí)，經(jīng)理人要么拒絕傾聽(tīng)，要么忽略問(wèn)題任其發(fā)展。

“只想聽(tīng)到好消息”的經(jīng)理人的員工很快就學(xué)會(huì)了報(bào)告正面消息，隱瞞所有問(wèn)題。結(jié)果就是，生產(chǎn)力受挫，員工士氣降低，目標(biāo)無(wú)法完成。當(dāng)你不敢告訴老板真相，麻煩就會(huì)接踵而至，這類經(jīng)理人可以給你本人、你的組織和你的公司帶來(lái)災(zāi)難性的后果。甚至有這種案例，員工不愿向經(jīng)理人報(bào)告不良財(cái)務(wù)結(jié)果，而向公眾披露虛假財(cái)務(wù)報(bào)告。

但是，丹尼·斯特吉爾曾經(jīng)共事過(guò)的最好的經(jīng)理人，不但愿意傾聽(tīng)問(wèn)題，還鼓勵(lì)員工說(shuō)出他們感覺(jué)不對(duì)勁的事情和面臨的問(wèn)題。不管消息是好是壞，優(yōu)秀的經(jīng)理人都會(huì)與員工進(jìn)行開(kāi)明、誠(chéng)懇、直率和有針對(duì)性的溝通。

第九，經(jīng)理人往往治標(biāo)不治本。有些經(jīng)理人解決了問(wèn)題，卻不找出問(wèn)題的根源。如果沒(méi)有消除根源，問(wèn)題很可能會(huì)再次出現(xiàn)，經(jīng)理人就得不停地去滅火。花費(fèi)寶貴的時(shí)間重復(fù)解決同樣的問(wèn)題，會(huì)帶來(lái)巨大的挫敗感。

成功經(jīng)理人的九種思維方式

如何評(píng)價(jià)經(jīng)理人的思維方式，丹尼·斯特吉爾認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：他們對(duì)事物的見(jiàn)解如何，或者說(shuō)他們的世界觀如何；他們的信仰是什么，或者說(shuō)什么東西對(duì)他們最重要；他們對(duì)待他們身邊人的態(tài)度如何；他們的觀點(diǎn)和他們的思維模式是什么。

丹尼·斯特吉爾發(fā)現(xiàn)，那些取得很大成功的經(jīng)理人跟那些處于平均水平的經(jīng)理人有著不同的思維模式，而這不同的思維模式正是他們?nèi)〉贸晒Φ闹匾蛩亍?/p>

1. “這不僅僅是我個(gè)人的功勞”。一個(gè)成功的經(jīng)理人，千萬(wàn)不要陷入一切都以自我為中心的困境，相反，而是應(yīng)該深切地明白，企業(yè)（或者企業(yè)的內(nèi)部組織） 不是可以由一個(gè)人組成和建立的，它是企業(yè)所有資源和人的總和。

2. 時(shí)刻保持冷靜非常重要。這么多年來(lái)同丹尼·斯特吉爾一起工作過(guò)的那些最成功的經(jīng)理們都被老板嚴(yán)苛對(duì)待過(guò)，但他們對(duì)此卻始終心存敬畏。當(dāng)然，事情這么多，自然會(huì)有各種事情讓他們心煩，比如工作目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成或者一項(xiàng)工作沒(méi)有按時(shí)完成。但即便如此，他們也始終能保持冷靜。他們不會(huì)咆哮，不會(huì)用拳頭砸桌子，也不會(huì)埋怨和責(zé)怪員工。相反，他們都是用冷靜和理智的方式來(lái)處理這些狀況。

3. 了解你的員工和他們所做的工作。優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該始終了解他們的員工：了解員工的長(zhǎng)處和短處，了解員工被雇傭來(lái)做的這個(gè)崗位的每一個(gè)要求和細(xì)節(jié)。我指的是經(jīng)理人不僅應(yīng)該熟悉員工的崗位描述，而且應(yīng)該完全了解員工如何做好這個(gè)崗位工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)。此外，優(yōu)秀的經(jīng)理人還應(yīng)該以身作則地教導(dǎo)員工怎樣才能做好本職工作，在必要情況下甚至可以采用灌輸教育的方式。

4. 激發(fā)員工的最大潛能。經(jīng)理人的最大挑戰(zhàn)是要激發(fā)員工的最大潛能，這意味著經(jīng)理人要幫助他們提高，甚至成為比他們想要達(dá)到的還要更好。但這里有一點(diǎn)需要注意：經(jīng)理人的角色和目的不是幫助員工建立自尊或者自信，因?yàn)榻⒆宰鸷妥孕攀敲總€(gè)員工自己的事。

幫助員工建立自信的最有效的辦法就是：讓他們直接面向公眾發(fā)言，即使他們會(huì)感覺(jué)很不舒服。另一種方法去激發(fā)員工的最大潛能，就是要求他們?cè)谧鍪聲r(shí)稍微多做一些。

5. 讓自己每天都有進(jìn)步。經(jīng)理人需要通過(guò)承擔(dān)責(zé)任、兌現(xiàn)承諾、鍛煉技巧來(lái)系統(tǒng)地提升自身的能力，做到每天都在進(jìn)步，這點(diǎn)非常重要。就是這種對(duì)于學(xué)習(xí)的態(tài)度，使得每個(gè)經(jīng)理人的成長(zhǎng)出現(xiàn)了差異。

6. “直言不諱”才能使人進(jìn)步。優(yōu)秀的經(jīng)理人無(wú)論消息的好壞都會(huì)直言不諱。因?yàn)樗麄兎浅Ｇ宄?，在任何時(shí)候都做到開(kāi)誠(chéng)布公才是最重要的。如果需要傳達(dá)壞消息，那就趁早認(rèn)真、坦誠(chéng)、簡(jiǎn)明扼要、清楚地把它說(shuō)出來(lái)，不要試圖粉飾它。你的老板和員工都需要知道真實(shí)的數(shù)據(jù)和情況。尤其是你的員工，在不知道真實(shí)情況的前提下，他們是很難改進(jìn)和提升的。

7. 不輕易放棄你的員工，但清楚知道讓他們“下車”的時(shí)機(jī)。作為經(jīng)理人，應(yīng)該明白每個(gè)員工的特點(diǎn)去因材施教，不應(yīng)該只采用一種方式去激勵(lì)和幫助員工糾正缺點(diǎn)。哪怕同樣的缺陷，針對(duì)不同的員工，要使用不同的方法去幫助他們改善。當(dāng)然，作為一名經(jīng)理人，還需要清楚地知道必須解雇某個(gè)員工的最后時(shí)機(jī)。一旦到了這個(gè)時(shí)候員工還不滿足條件，最好的辦法就是立刻解雇他。

8. 管理需要勇氣。首先，實(shí)話實(shí)說(shuō)是需要勇氣的，哪怕其內(nèi)容（如：壞消息、與老板的不同意見(jiàn)、認(rèn)為老板的某項(xiàng)指令有誤等）非常必要。但在很多場(chǎng)合，表達(dá)你的反對(duì)意見(jiàn)或觀點(diǎn)都是必要的：優(yōu)秀的經(jīng)理人在表達(dá)他們的反對(duì)意見(jiàn)時(shí)從不猶豫。其次，經(jīng)理人不僅會(huì)經(jīng)常面臨艱難的抉擇，可能此抉擇還會(huì)使他們?cè)馐芨鞣N批評(píng)。

9. 絕對(duì)不要牢騷滿腹，怨天尤人。丹尼·斯特吉爾認(rèn)為，那些曾經(jīng)與他合作過(guò)的最優(yōu)秀的經(jīng)理人都是絕對(duì)的樂(lè)觀主義者。他們除了沒(méi)有發(fā)過(guò)牢騷之外，甚至沒(méi)有抱怨過(guò)任何事情。他認(rèn)為，“當(dāng)經(jīng)理人抱怨他們的員工或者他們自己時(shí)，他們是為了使自己得到同情或憐憫，而這些行為實(shí)際是沒(méi)有作用而且會(huì)浪費(fèi)巨大的時(shí)間和精力的?！?/p>