中國(guó)民營(yíng)企業(yè)為什么這么脆弱？

《死去還是活來(lái)》

作者：李方

清華大學(xué)出版社

定價(jià)：38.00元

內(nèi)容簡(jiǎn)介：中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)生存環(huán)境很差，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力很弱，問(wèn)題到底出在哪了？是管理團(tuán)隊(duì)做的不好嗎？是咨詢公司不夠?qū)I(yè)嗎？似乎不完全是。我們發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)栴}可能出在指導(dǎo)思想錯(cuò)了，或者是解決問(wèn)題的方向錯(cuò)了。以往的所有做法都是“向外”的，結(jié)果證明問(wèn)題解決的效果很差。如果我們轉(zhuǎn)為“向內(nèi)”會(huì)怎么樣？本書就是在這個(gè)方向上做出了創(chuàng)新性的探索，希望為中國(guó)企業(yè)找到問(wèn)題解決的有效途徑。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)非常脆弱是不爭(zhēng)的事實(shí)，至于為什么這么脆弱，說(shuō)法就五花八門了。有的說(shuō)發(fā)展時(shí)間太短；有的說(shuō)社會(huì)法律體系不健全；有的說(shuō)大環(huán)境不好，我們受到了西方國(guó)家的打壓；有的說(shuō)我們的資金短缺；還有的說(shuō)我們?nèi)狈?chuàng)新；等等。這些似乎都是問(wèn)題，也都有他們的道理。但似乎我們也能找到在同等條件下別的企業(yè)克服這些困難的反證。

有一種說(shuō)法應(yīng)該稍微靠譜一些——我們中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家缺乏戰(zhàn)略思維。什么是戰(zhàn)略思維？戰(zhàn)略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認(rèn)什么才是最重要的，確認(rèn)最后所選擇的方向能夠回答最初確定的目標(biāo)，所以戰(zhàn)略思維是用如下邏輯展開(kāi)的。首先需要思考問(wèn)題一：“你想干什么？”這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上就是企業(yè)確定的目標(biāo)。接著需要思考問(wèn)題二：“憑什么？”這個(gè)問(wèn)題就是需要知道實(shí)現(xiàn)前面的目標(biāo)所必需的條件，企業(yè)必須知道第一個(gè)問(wèn)題實(shí)現(xiàn)所必需的條件是什么。接著思考問(wèn)題三：“你有什么？”到了這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要了解自己的能力和資源，相對(duì)于第二個(gè)問(wèn)題，清晰了解自己的優(yōu)勢(shì)，企業(yè)知道自己的優(yōu)勢(shì)是什么。除了已經(jīng)擁有的條件，企業(yè)需要面對(duì)問(wèn)題四：“你缺什么？”這個(gè)問(wèn)題是回答企業(yè)第二個(gè)問(wèn)題所必需的條件而欠缺的東西。最關(guān)鍵的問(wèn)題是“你要干些什么？”當(dāng)企業(yè)清楚知道自己欠缺的是什么的時(shí)候，它就能夠做出選擇決定最關(guān)鍵的是做什么，而這個(gè)做什么的選擇就是戰(zhàn)略的選擇。

雖然企業(yè)戰(zhàn)略思維很重要，可是仍然不能完全回答民營(yíng)企業(yè)為什么脆弱的根本問(wèn)題。與上面所有問(wèn)題一樣，還是進(jìn)入了一個(gè)誤區(qū)，那就是：這些問(wèn)題關(guān)心的焦點(diǎn)都屬于“外在”問(wèn)題，或者是顯性問(wèn)題。戰(zhàn)略思維問(wèn)題之所以比較靠譜，恰恰是因?yàn)樗_(kāi)始關(guān)心“內(nèi)在”問(wèn)題了?？蛇@又是“內(nèi)在”問(wèn)題的外圍問(wèn)題。那么到底什么是真正的“內(nèi)在”問(wèn)題呢？我們不妨直截了當(dāng)?shù)貑?wèn)民營(yíng)企業(yè)老板這樣的問(wèn)題：您做企業(yè)是為什么？是為了讓您的員工過(guò)上好日子嗎？是為了給社會(huì)做貢獻(xiàn)嗎？或者您只是為了自己生活得更好些？自己獲得更高的社會(huì)地位？我想絕大多數(shù)老板的目的會(huì)是后者，而不是前者。這才是問(wèn)題所在。因?yàn)檫@些問(wèn)題直指老板們做企業(yè)的原動(dòng)力與企圖心，從這樣的問(wèn)題也才能反映出老板們的價(jià)值觀。而這個(gè)“價(jià)值觀”基本決定了他們企業(yè)的命運(yùn)。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)是怎么發(fā)展起來(lái)的？無(wú)非是20世紀(jì)80年代初，中國(guó)共產(chǎn)黨修正了堅(jiān)持多年的極“左”路線，開(kāi)始了改革開(kāi)放。不管我們?cè)趺慈ソ忉屵@個(gè)發(fā)展階段，實(shí)質(zhì)上我們是進(jìn)入資本主義的原始積累階段。從社會(huì)發(fā)展階段的角度來(lái)看，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀基本上類似于100多年前的歐美企業(yè)的發(fā)展階段，總體發(fā)展水平還處于相當(dāng)原始的資本主義階段。在我們實(shí)際經(jīng)歷的管理咨詢案例中，我們發(fā)現(xiàn)：有些民營(yíng)企業(yè)發(fā)展二十多年了，可是那些企業(yè)的管理水平仍然很低，從企業(yè)發(fā)展三大階段（初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期）來(lái)看，仍然屬于初創(chuàng)期。這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都不太愿意把自己的企業(yè)劃定在初創(chuàng)期，可是無(wú)論我們?cè)趺捶治鲅芯?，所有的指?biāo)顯示它的確就是處于初創(chuàng)期。

通過(guò)多年為企業(yè)做管理咨詢，我們逐漸看清了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)為什么脆弱。剛才說(shuō)了大的歷史背景。在中國(guó)大背景下，除了少量出類拔萃的企業(yè)個(gè)案外，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)整體不可能發(fā)展到多高的水平。

日本企業(yè)為什么

在20世紀(jì)80年代，日本企業(yè)可以說(shuō)是出盡了風(fēng)頭。對(duì)世界大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被認(rèn)為是日本企業(yè)，20世紀(jì)80—90年代日本的企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)范圍內(nèi)起到了領(lǐng)導(dǎo)作用。日本當(dāng)時(shí)在世界經(jīng)濟(jì)的地位是如此重要，以至于很多人在研究日本企業(yè)，其中隱含著許多讓人深思的問(wèn)題。對(duì)西方世界來(lái)說(shuō)，很多問(wèn)題簡(jiǎn)直不可思議。人們?cè)谒妓髦毡臼且允裁捶绞交蛘呤强渴裁词侄螌?shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛的，并且如此迅速地占領(lǐng)了世界市場(chǎng)。我們?cè)谶@里研究日本，或許會(huì)對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)一些有益的啟示。下面我們先來(lái)看看松下公司的故事（編注）。

16歲的松下幸之助在大阪電燈公司作學(xué)徒時(shí)，他從船場(chǎng)商人那里學(xué)到了不少經(jīng)商的理念，當(dāng)時(shí)船場(chǎng)商人中，流行這樣一種說(shuō)法：三方得利。意思是說(shuō)，做買賣要讓買方得利，賣方得利，還要讓社會(huì)得利，掙錢不是重要的，重要的是能持續(xù)地掙錢，這一點(diǎn)讓松下幸之助受益匪淺。

1918年，23歲的松下幸之助，在反復(fù)思考后決心像父親教誨的那樣，要以商立身。他從已經(jīng)干出點(diǎn)成績(jī)的電燈公司辭職，創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)插座和電風(fēng)扇底盤的小公司，并用自己的姓氏命名。松下幸之助創(chuàng)業(yè)的年代正值日本公司蓬勃發(fā)展時(shí)期，一批日后逐鹿全球的公司開(kāi)始草創(chuàng)。

1930年，全球爆發(fā)了第一次經(jīng)濟(jì)大危機(jī)，這次危機(jī)也波及日本。面對(duì)這樣的打擊，很多企業(yè)茫然不知所措，紛紛開(kāi)始裁員。松下電器也面臨同樣的困境，銷售量劇減，倉(cāng)庫(kù)里堆滿了滯銷的產(chǎn)品。面對(duì)這樣前所未有的困難，松下的兩位助手建議裁減一半員工，而松下幸之助經(jīng)過(guò)慎重考慮，做出了決定：一個(gè)員工也不解雇，工作時(shí)間減為半天，工資照樣支付。唯一提出的一個(gè)要求，是全體員工全力投入銷售。這樣干到年底，結(jié)果令所有人都不敢相信：銷售額不但沒(méi)有降，還創(chuàng)造了松下公司有史以來(lái)最高的紀(jì)錄。這種逆勢(shì)而上的經(jīng)營(yíng)成果引起了很多人的興趣。到底什么原因使松下創(chuàng)造了奇跡呢，道義，情感，人際關(guān)系，還是信任感，親情文化？也許這又是一個(gè)“財(cái)散人聚”的案例？

1932年5月5日，松下幸之助將168名員工全部召集起來(lái)，激動(dòng)地向大家宣布自己剛剛發(fā)現(xiàn)的公司使命：“我們?nèi)绻芟褡詠?lái)水管那樣不停地生產(chǎn)，當(dāng)然產(chǎn)品價(jià)格就會(huì)降低，產(chǎn)品就會(huì)變得便宜，但人們會(huì)感到方便，生活會(huì)更美好，社會(huì)會(huì)更富裕，這是松下電器公司所有員工生存的意義，也是公司的社會(huì)使命?！?/p>

松下幸之助把宣布自來(lái)水經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的日子定為公司的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日，將1932年稱為命知?jiǎng)?chuàng)業(yè)元年，他認(rèn)為，過(guò)去經(jīng)商的15年只是胚胎期，今后的250年才是完成使命的關(guān)鍵階段。放在第一位的目標(biāo)，不應(yīng)是股東利益，而是回報(bào)社會(huì)和國(guó)家。

獻(xiàn)身國(guó)家，忠誠(chéng)、勇氣和自我犧牲。日本傳統(tǒng)的武士道精神被融入現(xiàn)代企業(yè)，公司因此而被冠以獨(dú)特的日本面孔。員工喜歡以公司的名字為自己命名，稱自己為松下人、豐田人等，他們將這種強(qiáng)烈的歸屬稱為“忠”，公司對(duì)日本人來(lái)說(shuō)就像是一個(gè)更大的家。員工需要這個(gè)家，社會(huì)文化需要這個(gè)家，這是對(duì)人類千年傳承的情感方式和生活方式的一種延續(xù)。經(jīng)營(yíng)者則扮演著家長(zhǎng)的角色，努力讓家庭保持和睦、團(tuán)結(jié)和有秩序，讓家庭成員分享幸福，于是在很長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，松下公司始創(chuàng)的終身雇用制與年功序列制被廣為使用，幾乎成為日本企業(yè)的象征?！拔蚁胱钪匾囊稽c(diǎn)是大家逐漸建立了這樣的觀念：公司不是股東的，也不是經(jīng)營(yíng)者的，而是公司職員的。這是日本企業(yè)文化最大的特點(diǎn)。”

松下公司是日本具有標(biāo)桿意義的企業(yè)。松下公司對(duì)我們中國(guó)企業(yè)最有借鑒意義的是松下幸之助的人格魅力，他的那種胸懷與大度，遇到危機(jī)時(shí)的淡定，為探求企業(yè)使命的思索精神，以及用日本國(guó)民的“忠”為核心打造“人本”文化。這些非常值得中國(guó)企業(yè)好好學(xué)習(xí)。

（摘自《死去還是活來(lái)》）