代際傳承：家族企業(yè)“富二代”繼任管理和創(chuàng)新

【摘 要】家族企業(yè)的代際傳承是指企業(yè)在代與代之間所進(jìn)行的傳遞，代際傳承集中表現(xiàn)為家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替為什么一定要在家族內(nèi)部人之間進(jìn)行呢？國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家對這個(gè)問題的探討側(cè)重于經(jīng)營家族化現(xiàn)象的制度根源和性質(zhì)，強(qiáng)調(diào)家族企業(yè)所面臨的市場約束，家族企業(yè)不得不在家族內(nèi)部尋找接班人。接班人選擇是代際傳承中的核心問題之一，絕大多數(shù)的家族企業(yè)為保持家族的延續(xù)性會(huì)從下一代的家族成員中挑選接班人，且大多采用長子繼承制；傳承是否成功可以從繼任滿意感和繼任績效來評估，代際傳承不僅僅是企業(yè)績效的問題，如果傳接雙方對繼任滿意而且企業(yè)績效發(fā)展平穩(wěn)就可稱為成功的代際傳承；以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替為標(biāo)志的家族企業(yè)的代際傳承，所包含的內(nèi)容遠(yuǎn)不只是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，企業(yè)代際傳承中還有很多的資源進(jìn)行傳承，他們對代際傳承有很大影響。

【關(guān)鍵詞】“富二代”；家族企業(yè)；代際傳承

一、代際傳承的背景

放眼現(xiàn)實(shí)中的家族企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)由于市場競爭和生命的自然規(guī)律，改革開放以后第一代民營企業(yè)家逐漸顯出老態(tài)，有些早已退出江湖，享受大半輩子奔忙得到的清閑和財(cái)富；有些還在企業(yè)任職，但是已經(jīng)感覺到越來越力不從心；更多的企業(yè)家環(huán)顧四周，正在家族內(nèi)外積極地尋找自己的接班人，中國民營經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展也呼喚著新一代企業(yè)家。研究表明，如果家族企業(yè)能處理好財(cái)權(quán)交接和知識傳遞問題，在一定條件下家族企業(yè)仍然可能具有比非家族企業(yè)更強(qiáng)的家族一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持下，如何看待家族換代這種特殊的繼任；從家族企緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策競爭力，我們基本參照美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒的家庭和所有權(quán)組成的復(fù)雜體系表述：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人是企業(yè)成長的關(guān)鍵。

二、家族企業(yè)換代的進(jìn)程——特殊的繼任問題

理學(xué)已經(jīng)在很長時(shí)間里對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更替給予了充分重視和不懈研究，新任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何順利地從前任手中接過企業(yè)經(jīng)營的重任，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和人事之間的協(xié)調(diào)和諧，絕非易事。而對于家族企業(yè)來說，繼任遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是一般企業(yè)老領(lǐng)導(dǎo)人的退出和新領(lǐng)導(dǎo)人的進(jìn)入這么簡單，代際傳承的整個(gè)過程需要運(yùn)用到所有權(quán)、家庭及公司的發(fā)展原理，所以其領(lǐng)導(dǎo)人的繼任顯示出獨(dú)有的復(fù)雜性，而且影響也會(huì)更為廣泛。一般企業(yè)所面臨的繼任問題對于家族企業(yè)來說卻是“生死之劫”，無論是東方還是西方的家族企業(yè)概莫能外。在肯定家族企業(yè)在美國的優(yōu)勢同時(shí)，就指出許多家族企業(yè)開始雖然很成功，但能持續(xù)在管理上獲得成功的企業(yè)并不多，許多企業(yè)10年后都消失了，在美國僅有3/10的企業(yè)能幸存下來而傳到第二代，美國家族企業(yè)的平均壽命是24年，非常巧合的是，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者的平均任期也是24年。由于任何公司都有一個(gè)由小變大由弱變強(qiáng)的成長周期，只有幾代企業(yè)家前赴后繼、不懈創(chuàng)業(yè)才有可能為一個(gè)偉大的企業(yè)積累寶貴的物質(zhì)和精神財(cái)富，因此繼任成功與否不僅對家族企業(yè)的生存性命攸關(guān)，而且對其長期成長至關(guān)重要。

中國大多數(shù)民營企業(yè)在改革開放以來的30多年中，獲得了迅速的發(fā)展，而在這些成功發(fā)展的民營企業(yè)中，絕大多數(shù)是依靠家族的力量成長和發(fā)展出來的。最近幾年國內(nèi)學(xué)者開始對這些現(xiàn)象展開了較多的研究和探討。對本文論及的“家族企權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)決策資源分配和高階層人員的選拔方面”。雖然這個(gè)定義在做具體的企業(yè)性質(zhì)界定時(shí)會(huì)有失之模糊的缺點(diǎn)，但是它卻能夠滿足本文的寫作目的，而且由于中國人際交往中“差序格局”現(xiàn)象的存在，無論是最親密的合伙人還是家族成員的界線本身就很模糊，我們認(rèn)為在定性討論企業(yè)家換代問題時(shí)沒有必要過于追求家族企業(yè)的嚴(yán)格定義。

對家族企業(yè)持肯定態(tài)度的學(xué)者主要從家族企業(yè)自身和企業(yè)之間合作兩個(gè)層面解釋這種企業(yè)形式的持久生命力。

首先，家族企業(yè)自身運(yùn)作有以下5方面的優(yōu)勢：（1）企業(yè)成功得益于家族企業(yè)主個(gè)人的企業(yè)家素質(zhì)，所以人們經(jīng)常將家族企業(yè)與“企業(yè)家的企業(yè)”相提并論，創(chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)權(quán)力集中有利于果斷做出決策；（2）以企業(yè)家為核心，充分利用家庭、家族的天然凝聚力的創(chuàng)業(yè)文化；（3）內(nèi)部信任和相互依賴使得企業(yè)成員之間的信息交流與知識傳遞極其充分，這樣的環(huán)境也使得有前途的下一代家族成員能夠較早地接觸企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容并不斷進(jìn)步成長；（4）許多家族企業(yè)規(guī)模較小，資金有限，它們往往專業(yè)化于某個(gè)“小生境市場”培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，家族企業(yè)的一定封閉性有利于這樣的特殊產(chǎn)品與市場知識能夠不為競爭者馬上獲?。唬?）相對于大企業(yè)來說，上述特點(diǎn)決定了家族企業(yè)能夠迅速獲得市場信息并及時(shí)做出反應(yīng)，而這一靈活性是家族企業(yè)作為國家族企業(yè)的運(yùn)作模式和演化軌跡提出更全面的理論闡述。

目前，理論界對家族制度在企業(yè)經(jīng)濟(jì)績效方面的影響雖然褒貶不一，但我們在研究家族企業(yè)成長過程中，更傾向于將視角放在其成功的一面，以此思考如何繼承和創(chuàng)新問題。家族結(jié)構(gòu)變化也使得家族企業(yè)的發(fā)展有著自身的生命周期的縮短，也正在不斷嘗試對中期家族企業(yè)的發(fā)展，其中代際傳承是這一生命周期中的重要因素。

近年來，中國家族企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入換代高峰，第一代成功企業(yè)家正在悄悄地功成身退，引人注目的是，幾家已發(fā)展到一定規(guī)模的民營企業(yè)開始陸續(xù)將經(jīng)營重任傳到了第二代手中，如萬向集團(tuán)、廣廈集團(tuán)、橫店集團(tuán)、紅豆集團(tuán)、華西集團(tuán)以及方太廚具等，而且這些企業(yè)的權(quán)杖交接都呈現(xiàn)出一個(gè)特點(diǎn)，就是繼任者為企業(yè)創(chuàng)始人的兒子。無論上述民營企業(yè)是否屬于嚴(yán)格意義上的家族企業(yè)，也不論高層管理人員中非家族成員占多大比例，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人“子承父業(yè)”的現(xiàn)象在中小規(guī)模的民營企業(yè)中屬于主流。大中型民營企業(yè)的換代則主要采取以原來企業(yè)家直系親屬為核心的高層管理集體接班，而這些高層管理者絕大多數(shù)為原來企業(yè)的內(nèi)部人，雖然這些企業(yè)已經(jīng)不再是嚴(yán)格意義的家族企業(yè)，但是它們?nèi)匀煌ㄟ^內(nèi)部人接班來完成代際傳承。這種“子承父業(yè)”式繼任模式，可以一直追述到人類出現(xiàn)家庭開始。蘭斯貝格認(rèn)為對父母來說，將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生所從事和建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，并代代相傳，這是人類的天性。

三、研究家族企業(yè)代際傳承的內(nèi)容：借鑒學(xué)者的研究

（一）年輕企業(yè)家庭期

處于年輕企業(yè)家庭期的父母，其中一方或雙方在為建立或鞏固這個(gè)公司而努力奮斗，他們的創(chuàng)業(yè)壓力非常大，對繼任問題可能不會(huì)很關(guān)心。但事實(shí)上，這個(gè)階段對下一代的影響很大，直接關(guān)系到他們將來是否愿意成為繼任者和是否能成為一個(gè)理想的繼任者。這個(gè)階段可能呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：（1）在創(chuàng)立者的家庭里，這個(gè)階段的所有者兼經(jīng)營者往往是一個(gè)時(shí)常不在家的父親或母親，會(huì)引起孩子們對企業(yè)的敵意，而這種情緒會(huì)阻礙孩子們在將來進(jìn)入企業(yè)；（2）初建階段的各種壓力極易影響到企業(yè)家庭里父母的心情及焦慮程度；（3）當(dāng)企業(yè)成功時(shí)，企業(yè)創(chuàng)立者會(huì)獲得極大的滿足感與成就感，從而使他們在家庭里扮演的角色很有生機(jī)。在此分析基礎(chǔ)上，他們進(jìn)而提出企業(yè)創(chuàng)始人這時(shí)期應(yīng)該采取的措施是：一方面把企業(yè)正在遭受的困難向他們的子女們公開，同時(shí)要表示出對克服困難的信心；另一方面可以邀請家庭成員成為初建階段的企業(yè)的參與者，與子女一起分享創(chuàng)建企業(yè)的艱辛和成功的喜悅。這樣，當(dāng)家庭成熟了，并進(jìn)入下一階段時(shí)，年輕一代考慮進(jìn)入公司的可能性會(huì)大得多。

（二）中年和管理進(jìn)入期

有了足夠的書本知識而且渴望去證實(shí)自己的能力。中年時(shí)的父母卻可能沉浸在中年期的困惑中，而影響企業(yè)創(chuàng)立者對自己孩子的客觀評價(jià)和對選擇進(jìn)入企業(yè)的孩子的指導(dǎo)。如果任其發(fā)展，企業(yè)的繼任問題會(huì)變得一團(tuán)糟。這個(gè)階段最好的解決方法是：讓有潛力的繼任者（下轉(zhuǎn)第117頁）（上接第115頁）到家族企業(yè)以外的公司工作幾年。這樣做的好處是，一方面有助于得到對潛在繼任者成就的準(zhǔn)確反饋，從而能夠?qū)蜻x人做一個(gè)準(zhǔn)確的評價(jià)，將無領(lǐng)導(dǎo)潛力的家庭成員排除在企業(yè)之外，以盡可能減少任人唯親帶來的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面可以給企業(yè)帶回新的技術(shù)知識和管理經(jīng)驗(yàn)，避免家族企業(yè)因陷入復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，而喪失對企業(yè)領(lǐng)域里重要技術(shù)和管理發(fā)展的洞察力。

（三）共同共事期

進(jìn)入共同共事期的父母已經(jīng)走出中年危機(jī)而趨于平靜，開始確實(shí)有效地給他們的下一代以指導(dǎo)和為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的交接做準(zhǔn)備。而年輕的一代也開始認(rèn)真思考人生，選擇自己的職業(yè)生涯。這個(gè)階段是權(quán)杖交接的關(guān)鍵時(shí)期，家族企業(yè)各個(gè)子系統(tǒng)之間的矛盾可能因?yàn)槠渥非蠛蛢r(jià)值觀的不同而激化。主要問題是：企業(yè)創(chuàng)始人必須要在管理結(jié)構(gòu)上作出選擇。是將管理權(quán)交給一個(gè)兒子，還是在兄弟姐妹中平分管理權(quán)？蘭斯伯格認(rèn)為，長子成為的繼承人的幾率相對較高，但也不排除兄弟姐妹共同經(jīng)營的可能性，而且認(rèn)為后者在現(xiàn)代激烈的市場競爭中是有優(yōu)勢的。

（四）放手和接收期

放手和接收期是對企業(yè)創(chuàng)始人的最后考驗(yàn)。但最后一步可能也是最困難的一步，在這個(gè)階段，一方面，開始年老的創(chuàng)始者很難面對這樣的事實(shí)，往往會(huì)推遲對管理權(quán)的放手；而另一方面，家庭成員由于各種原因也可能會(huì)加以阻撓。

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作者簡介：

金裕波（1990—），男，浙江寧波人，現(xiàn)就讀于浙江師范大學(xué)，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理研究。

陳彬凱（1991—），男，浙江寧波人，現(xiàn)就讀于浙江師范大學(xué)，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理研究。