領(lǐng)導(dǎo)力的“轉(zhuǎn)盤(pán)”藝術(shù)

我經(jīng)常會(huì)向商業(yè)領(lǐng)袖質(zhì)詢(xún)?nèi)齻€(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。你們公司最令人興奮的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)在哪里？誰(shuí)是你們企業(yè)中最重要的十個(gè)人？這十個(gè)人中有幾個(gè)正參與著最令人興奮的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)？這無(wú)疑是一個(gè)簡(jiǎn)陋的檢驗(yàn)。但最后一個(gè)問(wèn)題帶有挫敗感的答案——典型的是不超過(guò)六個(gè)，正反映出高管人員在達(dá)成組織協(xié)同時(shí)的無(wú)奈。

問(wèn)題之所以充滿(mǎn)挑戰(zhàn)性，源于一些悖論的存在，后者根植于組織運(yùn)行中人類(lèi)行為的偏差和不可預(yù)測(cè)。如果工作中理性經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)總能成立，那么現(xiàn)實(shí)中就不會(huì)存在那種問(wèn)題。700多家公司長(zhǎng)達(dá)10年的數(shù)據(jù)強(qiáng)烈地暗示著，以理性的方式追求卓越的性能，例如聚焦于財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)表現(xiàn)上的多個(gè)短期創(chuàng)收活動(dòng)，并設(shè)置硬性的個(gè)人指標(biāo)，未必是最有效的。

長(zhǎng)期而言最成功的組織，會(huì)持續(xù)關(guān)注那些不能立竿見(jiàn)影產(chǎn)生利益的“可能性”事物，例如領(lǐng)導(dǎo)力、意圖、員工動(dòng)機(jī)等。健康的組織，圍繞著清晰的愿景和戰(zhàn)略?xún)?nèi)在地連結(jié)起來(lái)，由于強(qiáng)大的潛能、管理流程及員工動(dòng)機(jī)而擁有出色表現(xiàn)，且能夠比它的對(duì)手更有效地進(jìn)行自我更正。簡(jiǎn)言之，今天的健康驅(qū)動(dòng)著明天的表現(xiàn)。就如同Whole Foods的創(chuàng)始人、CEO John Mackey所說(shuō)，“如果將股東價(jià)值作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的唯一宗旨，我們將無(wú)法實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的驚人增長(zhǎng)。”

現(xiàn)在我們需要討論既顯著又難以協(xié)調(diào)的三個(gè)悖論：第一，越是保持著某些穩(wěn)定性的組織，越能更迅速、更容易地做出改變；第二，同時(shí)控制與授權(quán)給員工的組織，往往更可能成功；第三，那些明確鼓勵(lì)一致性（例如服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量）的企業(yè)文化，必須同時(shí)允許某種可變性——甚至是伴隨著創(chuàng)新與試驗(yàn)而來(lái)的失敗。

掌握這些悖論，對(duì)那些試圖在文化與領(lǐng)導(dǎo)力需要變革之時(shí)，平衡好人和物的公司高管而言大有裨益。正如馬戲團(tuán)的雜技演員飛速地旋轉(zhuǎn)盤(pán)子以保持它們直立，高管也必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)各種將組織與其首要任務(wù)協(xié)同起來(lái)的行為。

變革還是保持穩(wěn)定？

在新的客戶(hù)需求、管制規(guī)則以及新的競(jìng)爭(zhēng)威脅之下，組織變革勢(shì)在必行。那么，曾經(jīng)變革失敗的組織是否要抵制、阻撓有變革意識(shí)的高管顛覆原有秩序，進(jìn)行激進(jìn)改革呢？一直改變或突然改變，對(duì)公司和個(gè)人而言都會(huì)帶來(lái)不安與混亂。就像人們?cè)诿鎸?duì)太多生活中的轉(zhuǎn)變，例如離婚、搬家、換工作之時(shí)，往往無(wú)所適從。充滿(mǎn)激情的綱領(lǐng)引人注目，卻對(duì)激發(fā)創(chuàng)造力收效甚微。相反，變革者們應(yīng)該試圖去提升公司核心層的穩(wěn)定感，同時(shí)在可能的情況下，使變化相對(duì)小、漸漸增加甚至使變化邊緣化，從而逐漸實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，并帶來(lái)高績(jī)效。

一家大型全能銀行正好提供了例證。鑒于在金融服務(wù)行業(yè)近年來(lái)的突變狂潮，這家銀行需要深刻的改變。這里的工作人員原本大多勤奮、忠誠(chéng)，能在一小時(shí)之內(nèi)處理數(shù)百萬(wàn)次交易的操作，顯然一句“改變一切”的口號(hào)，只能在這個(gè)組織中發(fā)揮適得其反的作用。

還有一家大型汽車(chē)公司，近十年中曾被3個(gè)股東、5個(gè)CEO攪得不得安寧。但最近，它通過(guò)一種被稱(chēng)為“平衡”的新管理模式有效地掌控了組織中的矛盾?！捌胶狻痹谄?chē)業(yè)中有特殊含義，意味著減少負(fù)荷與增加速度的聯(lián)系，這家公司各個(gè)系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、流程上的任何改變，會(huì)始終以一致的方式，作為一個(gè)明確變革方案的一部分，通常在每季度推出。如果到了定期發(fā)布的時(shí)間，擬議的變革方案還未準(zhǔn)備好，那么它可能會(huì)推遲到下次推出，或者干脆廢棄。

以往，這家汽車(chē)公司一直傾向引進(jìn)各職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人，這些負(fù)責(zé)人也自信會(huì)為公司帶來(lái)新的價(jià)值。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)推出改變成本的計(jì)劃，人力資源部門(mén)提出改善績(jī)效和薪酬管理的舉措，而制造部門(mén)則引入一套新的供應(yīng)商管理系統(tǒng)。然而很快，倒霉的中層管理人員發(fā)現(xiàn)自己已處在變革的狂轟濫炸中，根本難以專(zhuān)注組織的首要任務(wù)。如今，在變革計(jì)劃將要普遍推行之前，這些高管會(huì)聚集起來(lái)，從組織頂層探討該變化將導(dǎo)致的復(fù)雜性。這樣一來(lái)，公司的基本運(yùn)營(yíng)模式就會(huì)更加穩(wěn)定，不至于像過(guò)去那樣無(wú)法協(xié)調(diào)，那些動(dòng)機(jī)善意但混亂無(wú)序的變化流，形成了一個(gè)良好結(jié)構(gòu)。此前，這家公司多年落后于業(yè)內(nèi)同行水平，現(xiàn)在卻縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、提高了產(chǎn)品質(zhì)量，在減少20％的管理人員后，運(yùn)行也更加順暢。

控制還是授權(quán)？

所有組織都至少需要一個(gè)控制流程，以連結(jié)企業(yè)所有者和那些實(shí)際負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)的人。那些忽視執(zhí)行紀(jì)律的機(jī)制、忽視共同標(biāo)準(zhǔn)以及不尊重外部監(jiān)管的公司，往往是在鋌而走險(xiǎn)。一家全球性能源集團(tuán)就是典型，在被曝對(duì)內(nèi)部分析員基于樂(lè)觀假設(shè)制定指標(biāo)、大幅夸大石油和天然氣儲(chǔ)量的行為監(jiān)督不力之后，公司股價(jià)大幅跳水。

但矛盾的是，過(guò)度控制容易驅(qū)動(dòng)不良行為。如果把員工緊緊束縛起來(lái)，往往會(huì)破壞員工的目標(biāo)感，損害他們的內(nèi)在動(dòng)力。這些“轉(zhuǎn)盤(pán)雜技演員”般的CEO的訣竅是，在企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)和市場(chǎng)背景之間取得平衡。通常，公司在必須改變方向時(shí)可能會(huì)需要更多控制，而在設(shè)置了新的課題后更需要授權(quán)。

四年前，一家主流的全球性技術(shù)公司從危機(jī)中恢復(fù)過(guò)來(lái)，它是怎樣做到的呢？當(dāng)時(shí)，這家公司被迫放棄200億美元無(wú)法兌現(xiàn)的合同，同時(shí)還面臨著破產(chǎn)，于是新的高管團(tuán)隊(duì)大刀闊斧地削減了成本，重新談判了舊協(xié)議，改變了原有的做法，并加以前所未有的嚴(yán)格控制。后來(lái)公司（包括10萬(wàn)多名員工）保存了下來(lái)，但高管們?cè)谶@一過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，它已經(jīng)失去了實(shí)現(xiàn)其首要任務(wù)的能力，即推動(dòng)有機(jī)增長(zhǎng)的創(chuàng)新力。因?yàn)榇蠓档统杀?，公司的高層團(tuán)隊(duì)和中層管理人員之間已出現(xiàn)令人意想不到的“父子”關(guān)系：這些中層經(jīng)理們開(kāi)始習(xí)慣于被告知怎么做，也習(xí)慣了少得可憐的回旋余地，他們最終失去了探索能力。高層管理人員的這棵“樹(shù)”過(guò)于龐大，已沒(méi)有什么能夠在它的樹(shù)蔭下成長(zhǎng)。

于是，這家公司的解決方案是引入一種叫“信封”的領(lǐng)導(dǎo)方法，它首先是定義一組邊界。員工不能超越它們，但在它們內(nèi)部可以完全自由創(chuàng)新和發(fā)揮。雖然其他企業(yè)都試圖復(fù)制這一做法，但很少像這家公司那樣將這一方法運(yùn)用得如此成功。授權(quán)的“火焰”首先從能力最強(qiáng)的600名領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)始“燒”，再“點(diǎn)燃”不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，讓其普遍推行。同時(shí)，該公司的宗旨、愿景、使命和價(jià)值觀都重新擬定，并以此培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)“署名過(guò)程”（五個(gè)核心步驟，這是真正的差異所在）大體就被構(gòu)建出來(lái)了。然后，評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)顯著收緊，以回報(bào)那些“明星”員工和努力積極的管理人員。由于公司在更嚴(yán)格控制的基礎(chǔ)上，增加了更大程度的授權(quán)——正如雜技演員的“盤(pán)子”平衡與旋轉(zhuǎn)性能同時(shí)增強(qiáng)——組織表現(xiàn)得到優(yōu)化。該公司銷(xiāo)售再次增長(zhǎng)，整個(gè)組織煥發(fā)出新的活力。

如何平衡一致性與可變性？

生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品、按時(shí)提供給客戶(hù)，并保證自己在該價(jià)值鏈上的每一個(gè)點(diǎn)都處于相同的檔次，是企業(yè)在大多數(shù)行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵。變異就是浪費(fèi)，而且耗費(fèi)時(shí)間，同時(shí)也是對(duì)客戶(hù)潛在的疏遠(yuǎn)，因此大多數(shù)組織主張攻擊和消滅變異。

然而對(duì)人類(lèi)而言，一致性往往可能僵化成死板的思維方式，這一方式以害怕個(gè)人及組織的失敗為特征。我們通常感到，失敗的痛苦雙倍于成功的喜悅，這樣員工自然傾向于保護(hù)自己和自己的團(tuán)隊(duì)，行為也可能在無(wú)意中阻礙創(chuàng)新和適當(dāng)冒險(xiǎn)。然而，無(wú)論是愛(ài)迪生試驗(yàn)燈絲的無(wú)數(shù)次失敗，還是3M在發(fā)明膠水時(shí)卻意外發(fā)明了不干膠，錯(cuò)誤有時(shí)可能是發(fā)明之母。正如諺語(yǔ)說(shuō)，“如果你不摔倒，就永遠(yuǎn)不會(huì)滑雪。”

很難想像，還有哪一個(gè)行業(yè)比藥品行業(yè)更需要在一致性和可變性之間保持平衡。生命危在旦夕，同時(shí)新化合物的開(kāi)發(fā)和推廣成本，往往達(dá)到數(shù)十億美元。面對(duì)若干行將屆滿(mǎn)的許可證，世界一家頂級(jí)制藥公司發(fā)現(xiàn)，其可靠性和一致性的傳統(tǒng)已經(jīng)成為一種限制性的思維定式。雖然它迫切需要做出新發(fā)明，但維持現(xiàn)狀的偏見(jiàn)束縛住了組織，確保、治理、控制牢牢地凍結(jié)著組織。對(duì)于失敗的恐懼、對(duì)于把事情做對(duì)的癡迷，產(chǎn)生了大量上百頁(yè)的PowerPoint演示文稿來(lái)論證、來(lái)防衛(wèi)，卻鮮有富實(shí)際意義的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度。

當(dāng)然，行為問(wèn)題也層出不窮。過(guò)多的“說(shuō)”，而不是“聽(tīng)”的文化，甚至一些高管沖著下屬大喊大叫。在所謂企業(yè)“放松日”上，一種臭名昭著的“籠斗”運(yùn)動(dòng)（被稱(chēng)為“人類(lèi)斗雞”，涵蓋了拳擊、摔跤、格斗術(shù)等）也粉墨登場(chǎng)。這一從高層傳出的信號(hào)，似乎昭示著這里的文化確實(shí)就是“狗咬狗”。

事情發(fā)展的頂點(diǎn)是兩位科學(xué)家，因?yàn)閷?duì)遙遙無(wú)期的批準(zhǔn)時(shí)間感到失望而出走，成功建立了自己的研究公司，并被前同事公開(kāi)稱(chēng)贊是打破令人窒息的官僚主義和專(zhuān)制文化。但留下的人斗志仍會(huì)被消磨，能量也會(huì)在組織中消耗殆盡。

最終，這家公司設(shè)計(jì)出了解決方案：一是配置了“富余人員”，在嚴(yán)峻時(shí)期這確實(shí)是大膽的舉措；二是對(duì)各種不當(dāng)行為可以直接反擊。最?lèi)毫拥男袨楸幌?，公司也澄清，?lèi)似“籠斗”的態(tài)度是不容接受的。此外，這家公司通過(guò)“投資聰明人”來(lái)提高創(chuàng)新率，它開(kāi)始通過(guò)建立全球科學(xué)家社區(qū)，鼓勵(lì)他們打破地域界限、行業(yè)學(xué)科進(jìn)行交流，從根本上改造組織的“社群結(jié)構(gòu)”。

成功的實(shí)驗(yàn)，通常比失敗的實(shí)驗(yàn)更受到重視，但在這家公司的文化中，它們都有了自己的位置。強(qiáng)調(diào)對(duì)“我們的思想財(cái)富”進(jìn)行交流，提升了知識(shí)（實(shí)驗(yàn)、創(chuàng)新）創(chuàng)造財(cái)富（經(jīng)濟(jì)進(jìn)步）的觀念，并顯示了精巧的語(yǔ)言是如何小心翼翼地推動(dòng)變革的。其結(jié)果是，產(chǎn)品研發(fā)的管道增加了，隨著時(shí)間的推移，利潤(rùn)也恢復(fù)了增長(zhǎng)。

誠(chéng)然，把變化置于確保穩(wěn)定的來(lái)源上促進(jìn)變化，或者在企業(yè)需要激發(fā)新思想時(shí)聚焦于邊界和控制，都是違反直覺(jué)的。然而，試圖調(diào)和這些緊張的行為，有助于領(lǐng)導(dǎo)者把視線放在“旋轉(zhuǎn)的盤(pán)子”上，并確定何時(shí)干預(yù)以保持組織“重心”是必要的。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，更加集中、高效的組織表現(xiàn)，大多出自那些歡迎組織生活中各種棘手矛盾的領(lǐng)導(dǎo)者之手。