國企更能磨礪出真正的企業(yè)家

國有企業(yè)抑制企業(yè)家精神，國有企業(yè)產(chǎn)生不了真正的企業(yè)家。這似乎是一個(gè)不容辯駁的經(jīng)濟(jì)學(xué)命題。但在濰柴集團(tuán)董事長譚旭光看來，這是一種極大的歧視性偏見。他認(rèn)為，應(yīng)該辯證看待環(huán)境和人的關(guān)系。企業(yè)能否搞好，和所有制無關(guān)；真正的企業(yè)家能否涌現(xiàn)，同樣和所有制無關(guān)。相對(duì)來說，國企管理的多元目標(biāo)和復(fù)雜環(huán)境，更能磨礪出真正的企業(yè)家。

浸淫國企管理多年的他深刻體會(huì)到，企業(yè)家首先要懂得約束和超越自己，不斷自我淬煉、自我升華；在這樣一個(gè)前提下，始終緊抓公司體制機(jī)制創(chuàng)新，以及決定成敗的文化要素，才能夠保證企業(yè)增長引擎順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生連綿不絕的強(qiáng)大推動(dòng)力。

體制機(jī)制創(chuàng)新只有起點(diǎn)

《董事會(huì)》：國企體制機(jī)制的創(chuàng)新已經(jīng)講了很多年，越來越多的人感到國企體制民營化機(jī)制的重要性。實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么？

譚旭光：現(xiàn)在談這個(gè)問題，我又有了些新的體會(huì)。

國企要想實(shí)現(xiàn)體制機(jī)制創(chuàng)新，必須得自上而下理念一致，有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和指導(dǎo)思想，有足夠的戰(zhàn)略定力持之以恒地推進(jìn)。像濰柴動(dòng)力在成立之初，就立志做一個(gè)新國企，以“新公司、新體制、新機(jī)制、新思路、新文化”為指導(dǎo)思想，將公司打造成全新的全系列、全領(lǐng)域、全球領(lǐng)先的通用動(dòng)力提供商。

新國企究竟是個(gè)什么具體的模樣？還需要進(jìn)行戰(zhàn)略分解、細(xì)化和強(qiáng)力執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)。拿濰柴來講，我們主要做了四件事。

首先是本著強(qiáng)化主業(yè)、剝離輔業(yè)、精兵簡政、輕裝上陣的原則，將優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)重組上市，并引入戰(zhàn)略投資者，建立了新型多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，按照現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理模式運(yùn)作。

第二是導(dǎo)入“國有體制，民營機(jī)制”新理念，改革傳統(tǒng)國企拖沓冗長的管理模式，實(shí)施流程再造，引進(jìn)全面預(yù)算、六西格瑪、卓越績效、信息化4項(xiàng)現(xiàn)代化管理手段，以及經(jīng)營預(yù)警分析和標(biāo)桿管理等兩項(xiàng)過程管理工具，實(shí)現(xiàn)了精益管理。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們確立了產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的新思路，以發(fā)動(dòng)機(jī)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)為核心，以資本運(yùn)營為手段，實(shí)行產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，構(gòu)筑起了國內(nèi)最完整、最富競(jìng)爭力的重型卡車黃金產(chǎn)業(yè)鏈。

企業(yè)競(jìng)爭是綜合實(shí)力的較量，我們始終注重以“責(zé)任、溝通、包容”為核心理念，培育激情文化、執(zhí)行文化、創(chuàng)新文化、團(tuán)隊(duì)文化、家文化共生共存的文化格局，打造了獨(dú)具特色的企業(yè)文化體系。

這些工作扎扎實(shí)實(shí)做下來，才有了濰柴今天的產(chǎn)業(yè)影響力、控制力和生機(jī)勃勃的活力。而這一切工作的推動(dòng)，都是建立在以市場(chǎng)為導(dǎo)向、建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上。

當(dāng)然，好飯不怕晚，完成這一個(gè)轉(zhuǎn)變需要投入足夠的毅力、耐心和艱苦的努力。同時(shí)必須強(qiáng)調(diào)的是，有市場(chǎng)就有競(jìng)爭，有競(jìng)爭就意味著企業(yè)體制機(jī)制的創(chuàng)新只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。我們現(xiàn)在仍然在不斷思考、探索企業(yè)創(chuàng)新之路，面對(duì)不同的經(jīng)營環(huán)境，力求把企業(yè)的自身狀態(tài)調(diào)到最佳。

《董事會(huì)》：治國如同烹小鮮，治理大型企業(yè)道理也是近似的。作為董事長，您在企業(yè)決策過程中如何發(fā)揮自己的影響力，做到收放自如、張弛有度？

譚旭光：做董事長和指揮家道理相同。指揮要能聽出來誰拉錯(cuò)了，董事長則是要把管理團(tuán)隊(duì)不和諧的地方調(diào)到正確的位置。

企業(yè)家既不要害怕失敗，同時(shí)也要避免戰(zhàn)略性失敗。做出正確的戰(zhàn)略抉擇，是企業(yè)家承擔(dān)的第一使命。有人說我膽子大，事實(shí)上我是個(gè)非常謹(jǐn)慎的人。我們重大決策的過程是很慎重的，踐行民主、公開、透明的管理理念。比如并購重組要開若干次論證會(huì)，有強(qiáng)大的智囊團(tuán)支持，做細(xì)致評(píng)估，以促進(jìn)決策科學(xué)。

率先垂范，培育先進(jìn)企業(yè)文化

《董事會(huì)》：您剛才提到，企業(yè)競(jìng)爭是綜合實(shí)力的較量。除了看得見的硬實(shí)力，還有文化軟實(shí)力。作為民營機(jī)制的新國企，如何打好新型文化這張牌？

譚旭光：濰柴原先是一個(gè)傳統(tǒng)的國企，國企文化積淀深厚，這其中有國企文化的優(yōu)勢(shì)。然而，在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變中，如果文化不進(jìn)行改革，就無法支持企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。制度可以管理人，但大型企業(yè)僅靠制度還是不夠的，必須用文化統(tǒng)一言行，用文化育人興企，用文化統(tǒng)領(lǐng)發(fā)展。

濰柴文化到現(xiàn)在為止經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展。2001年前我們稱之為強(qiáng)制灌輸文化，這是企業(yè)打造執(zhí)行力的階段；2001-2004年，是規(guī)范文化階段，即對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)制度和結(jié)構(gòu)整合；2004年以后，我們把重心放在了溝通文化上。中國很多企業(yè)家都有帝王思想，所以企業(yè)文化往往停留在第一階段。

《董事會(huì)》：企業(yè)文化和戰(zhàn)略發(fā)展階段是相互匹配的，能具體說說么？

譚旭光：你說得很對(duì)，企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略高度協(xié)調(diào)。過去，國企不僅沒有文化戰(zhàn)略，更沒有企業(yè)整體戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，文化是重要支撐，文化要圍繞企業(yè)未來5年、10年，15年甚至20年的不同發(fā)展階段，制定、形成支撐不同階段的理念和價(jià)值觀?？梢哉f，戰(zhàn)略決定命運(yùn)，文化決定成敗，戰(zhàn)略與文化是相輔相成的關(guān)系?！鞍荨贤?、責(zé)任”的濰柴文化，就是伴隨著產(chǎn)品經(jīng)營與資本運(yùn)營“雙輪驅(qū)動(dòng)”的戰(zhàn)略模式應(yīng)運(yùn)而生的。

1998年企業(yè)面臨破產(chǎn)，我們當(dāng)年提出“約法三章”，就是“第一，不當(dāng)老好人，不做太平官；第二，要求職工做到的，自己首先做到，不允許職工做的，自己堅(jiān)決不做；第三，懇請(qǐng)廣大干部職工，對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)的每一個(gè)決策和行為進(jìn)行監(jiān)督”，倡導(dǎo)干部要遵守約法三章，為群眾做表率。曾有一次，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層集體扣發(fā)三個(gè)月工資。不立威則難服眾，以“約法三章”為標(biāo)志，我們培育了干事創(chuàng)業(yè)的激情文化。

《董事會(huì)》：后來呢？

譚旭光：過去，濰柴只是一個(gè)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的企業(yè)。2005年，我們戰(zhàn)略重組湘火炬，擁有了由陜西重汽、法士特變速器、漢德車橋等40多家優(yōu)質(zhì)企業(yè)組成的子公司群。

每個(gè)地區(qū)都有不同的地域文化，每個(gè)企業(yè)都有成功的文化要素，重組后，如何促進(jìn)不同企業(yè)間的文化融合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)？我們?cè)?007年提出了以“包容、溝通、責(zé)任”為核心的融合文化理念。用包容的心態(tài)博采眾長、用溝通達(dá)成集團(tuán)統(tǒng)一目標(biāo)、用責(zé)任助推集團(tuán)持續(xù)發(fā)展，逐漸形成集團(tuán)融合發(fā)展的文化。

文化理念要有自我更新的能力，要適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段的要求。以前是“包容、溝通、責(zé)任”，經(jīng)過五年多的整合，現(xiàn)在是“責(zé)任、溝通、包容”，責(zé)任是第一位的。

同時(shí)，客戶滿意是企業(yè)一切行為的宗旨。我們善待客戶，關(guān)愛客戶，努力營造文化氛圍，切實(shí)為客戶提供超值服務(wù)，以“客戶滿意是我們的宗旨”為標(biāo)志，形成了內(nèi)外兼具的客戶導(dǎo)向文化。

近幾年企業(yè)發(fā)展了，員工的素質(zhì)不斷提高，但我們發(fā)現(xiàn)了一些文化陋習(xí)。比如個(gè)人收入提高了，但工作激情減弱了；有些員工更多的是看企業(yè)存在的問題，認(rèn)為企業(yè)對(duì)不起自己，而沒有用發(fā)展的眼光看待企業(yè)發(fā)展過程中的問題。為此，我們提出感恩文化。只有企業(yè)對(duì)員工感恩，才能體現(xiàn)“以人為本”的精髓，才能促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展；只有員工對(duì)企業(yè)感恩，才能激發(fā)無窮的工作激情和強(qiáng)大的責(zé)任意識(shí)?？梢灾v，以“感恩”理念為標(biāo)志，濰柴形成了以人為本的和諧文化。

《董事會(huì)》：當(dāng)初的“約法三章”讓人印象深刻。這說明，不管打造什么樣的文化，要想獲得預(yù)期的效果，企業(yè)董事會(huì)成員、管理層必須身先士卒，自我表率。

譚旭光：是的。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，要善于研究不同發(fā)展時(shí)期的不同文化訴求，善于挖掘不同發(fā)展時(shí)期存在的主要問題，更要懂得約束和超越自己，有所為有所不為。

企業(yè)文化是管理者管理理念的提煉和升華，管理者不僅是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，更是踐行者。很多年前我們就規(guī)定，公司領(lǐng)導(dǎo)每周工作6天，拿出更多時(shí)間研究企業(yè)決策。直到今天，我們的管理層每周仍然工作6天。管理者必須做踐行企業(yè)文化的表率。

企業(yè)家精神與所有制無關(guān)

《董事會(huì)》：每個(gè)世界級(jí)的企業(yè)身后，會(huì)有一套強(qiáng)大的決策執(zhí)行機(jī)構(gòu)，往往還有一位精神領(lǐng)袖。您一直強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要自身垂范，在這方面您是如何自我淬煉、修身的呢？

譚旭光：企業(yè)的規(guī)模越大，面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)就越大，作為董事長，承擔(dān)的責(zé)任就越重，要求也越高。人生如逆水行舟，不進(jìn)則退，如果不自我提升，就難以擔(dān)起掌舵濰柴的責(zé)任，帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展。在這方面，我一直如履薄冰，不敢有絲毫懈怠，時(shí)刻不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)提升，以便讓自己時(shí)刻能夠駕馭好濰柴這艘在遠(yuǎn)洋行駛的航船。要超越自己，我的體會(huì)有五個(gè)方面。

最重要的，是要有一顆學(xué)習(xí)心。學(xué)習(xí)是自我發(fā)展的需求，是實(shí)現(xiàn)提升的途徑，也是追尋智慧的快樂。我1968年開始讀書，1977年高中畢業(yè)就參加了工作，9年的學(xué)生時(shí)代是在“文革”中度過的，但學(xué)習(xí)一直是我的追求和向往。參加工作后，在打理論基礎(chǔ)的那段時(shí)間，不管白天工作多么累，我晚上都要看書到一兩點(diǎn)。正是這樣一種堅(jiān)持，我掌握了柴油機(jī)的相關(guān)知識(shí)，開始成為一名知識(shí)型的職工。后來，學(xué)習(xí)范圍逐步擴(kuò)展到經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、社會(huì)學(xué)領(lǐng)域，朝著復(fù)合型人才發(fā)展的方向努力。在讀書學(xué)習(xí)中，我感覺自己越來越充實(shí)，也越來越享受這種追尋智慧的快樂。

干事心也不可或缺。假如你沒有想到，那是能力問題，也沒有什么可遺憾的；假如你想到了卻沒有做，將會(huì)終生后悔。工作最初的 10年，我一直和工人師傅們打成一片。當(dāng)時(shí)工作條件非常艱苦，產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室的試驗(yàn)手段非常落后，但我盡全力把每一件事情做好。正是基層的砥礪，讓我掌握了產(chǎn)品、技術(shù)、流程，也磨礪了自己敢吃苦、敢干事的性格。我一直這樣認(rèn)為：吃苦干事的日子是受用一生的財(cái)富。

工作中要有一顆創(chuàng)造心。只有在創(chuàng)新的思維中，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人不斷的、跳躍式的發(fā)展，在世界舞臺(tái)上有自己的地位。這幾年來，我們根據(jù)不同歷史時(shí)期的發(fā)展情況，先后提出了“約法三章”、“四項(xiàng)承諾”、“四提倡、四反對(duì)”、“六條準(zhǔn)則”、“六條標(biāo)準(zhǔn)”、“五做五不做”和“八不用”等要求，目的就是讓自己和我的團(tuán)隊(duì)能夠一直用創(chuàng)新的思維，創(chuàng)新開展工作。

責(zé)任心是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要有的。有責(zé)任感的人才能夠勇于挑戰(zhàn)自我，獻(xiàn)身事業(yè)，成就夢(mèng)想。剛擔(dān)任廠長那會(huì)，面對(duì)一個(gè)爛攤子，我有過私心，也猶豫過，但是責(zé)任感和使命感最終讓我選擇走這條路。經(jīng)過艱苦奮斗，我踐行了當(dāng)初的責(zé)任。今天企業(yè)要做“國際濰柴”，做世界領(lǐng)先、中國不可替代的裝備制造業(yè)企業(yè)，這對(duì)我來說，意味著更高、更大的責(zé)任。

企業(yè)家還得有一顆感恩心。感恩是一種美德、智慧，是對(duì)道義的堅(jiān)守，對(duì)責(zé)任的承擔(dān)。懂得感恩的人才能得到員工的認(rèn)可、團(tuán)隊(duì)的支持和企業(yè)的信任。這些年來，濰柴和我取得的每一點(diǎn)成績，都離不開政府、社會(huì)、股東、客戶、團(tuán)隊(duì)、員工的支持和幫助，每一個(gè)濰柴人獲得的發(fā)展也是如此。感恩能進(jìn)一步激發(fā)我們發(fā)展的動(dòng)力，讓濰柴獲得更長足的進(jìn)步。

《董事會(huì)》：從您的身上，我們看到了國企領(lǐng)導(dǎo)者身上的企業(yè)家精神。您認(rèn)為國企能不能涌現(xiàn)大批企業(yè)家？

譚旭光：有人說，國企出不了企業(yè)家，即便有也是例外和偶然，難以長久。這樣的觀點(diǎn)的產(chǎn)生有特定的時(shí)代背景，但卻是靜態(tài)、狹隘甚至有害的。

國有企業(yè)有自身的弊端，但經(jīng)過市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立日趨完善，人們?cè)絹碓角宄乜吹剑瑖衅髽I(yè)、尤其是競(jìng)爭型國企越來越融入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，逐漸擺脫羈絆成為競(jìng)爭的主體，國有企業(yè)的創(chuàng)造力、凝聚力、競(jìng)爭力取得長足進(jìn)步。這個(gè)大趨勢(shì)，不容回避和否定。

企業(yè)能否搞好，和所有制無關(guān)；真正的企業(yè)家能否涌現(xiàn)，同樣和所有制無關(guān)。相對(duì)來說，國企管理的多元目標(biāo)和復(fù)雜環(huán)境，更能產(chǎn)生真正的企業(yè)家。對(duì)這一點(diǎn)，我們要有足夠的自信。

作為國企的領(lǐng)導(dǎo)者，我自己一直有著飽滿的激情，做事情總是想成為第一。我給自己下了階段性目標(biāo)，到2015年要帶領(lǐng)濰柴達(dá)到營收2000億，沖刺世界500強(qiáng)。不到長城非好漢，我相信能夠?qū)崿F(xiàn)自己的職業(yè)夢(mèng)想。