夕陽行業(yè)翻盤術(shù)

上帝的骰子會(huì)變色

“這世界唯一不變的就是變化本身。”

這句話我們耳熟能詳，可真正由此產(chǎn)生過緊迫感的人卻很少。

今天，由技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)的行業(yè)變化，排山倒海。各類具有革命性意義的業(yè)態(tài)由呈現(xiàn)到涌現(xiàn)，速度越來越快，頻度越來越強(qiáng)。動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程中，沒有一個(gè)行業(yè)是安全的，也沒有人能夠安全地置身事外。

比如化妝鏡，就在幾年前，其一度占領(lǐng)女性的隨身小包，幾乎人手一個(gè)?？墒墙裉煊卸嗌偃诉€在用？化妝鏡行業(yè)的悲劇并非來自行業(yè)內(nèi)部，而是來自看似與之八竿子打不著的智能手機(jī)。智能手機(jī)的自拍功能越強(qiáng)大，化妝鏡的使用頻率就越受影響。這算是“逆襲”嗎？

今天，連北京高校門口賣煎餅果子的大娘都懂得用微信群服務(wù)顧客了，那搞盲人按摩的小店店主離移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還會(huì)遠(yuǎn)嗎？手機(jī)一到，通通倒掉。確定是這樣嗎？

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始全面改變整個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這一點(diǎn)是確定的。銀行大門口以前總是排長隊(duì)，現(xiàn)在的移動(dòng)支付平臺(tái)隨處可以見；導(dǎo)游、私人醫(yī)生、律師、出版，曾經(jīng)的熱門行業(yè)，今天都已因新技術(shù)的到來迅速調(diào)整轉(zhuǎn)型。這還僅僅是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化，隨著傳感器和物聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用，以及大數(shù)據(jù)時(shí)代來臨，更洶涌的變化還在后面。

后面的變化沒人可以確定，唯一確定的是：上帝的骰子會(huì)變色，朝陽行業(yè)與夕陽行業(yè)界限越來越模糊。所謂“三十年河?xùn)|，三十年河西”，都應(yīng)該變作“三個(gè)月河?xùn)|，三個(gè)月河西”了。

——那么，你準(zhǔn)備好了嗎？

肯定沒有，不然你不會(huì)對(duì)這篇文章感興趣。

這篇文章企圖達(dá)到的目的，不是預(yù)測(cè)哪些行業(yè)即將遭遇懸崖，而是即便你身處懸崖與夕陽，也依舊可以找到在夕陽的余暉中成為武士繼而瀟灑轉(zhuǎn)身的十種方法。十種思維方法。

有多少行業(yè)可以重來

蠟燭、錄像機(jī)、膠卷、傳呼機(jī)……在這些曾經(jīng)繁榮一時(shí)，甚至人們生活中必不可少的產(chǎn)品逐漸銷聲匿跡背后，是一個(gè)行業(yè)，及數(shù)不清企業(yè)的凋零。任何一個(gè)行業(yè)，都有一定的生命周期，對(duì)于這些衰落的傳統(tǒng)行業(yè)，人們有一種形象的稱呼一夕陽行業(yè)。

它們技術(shù)成熟已久，創(chuàng)新能力逐漸枯竭，市場(chǎng)容量早已飽和，產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)利潤極低，甚至大面積虧損。與此同時(shí)，市場(chǎng)上每天都有新產(chǎn)品涌現(xiàn)，技術(shù)更先進(jìn)，使用更方便，對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)品有極強(qiáng)的替代性。

這是否意味著，對(duì)于身處夕陽行業(yè)中的企業(yè)而言，只剩下“消失”這唯一條路可走？經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎成平有句名言，這個(gè)世界上沒有真正的夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽思維。思路決定出路，要在夕陽行業(yè)中實(shí)現(xiàn)翻盤，首先考驗(yàn)的就是企業(yè)家的頭腦。

如果你不是高科技

如果你作為投資者，準(zhǔn)備投資一百塊，應(yīng)該投在IT高科技還是傳統(tǒng)的家電產(chǎn)業(yè)？

可能大多數(shù)人都會(huì)認(rèn)為，應(yīng)該投給更具未來想象空間的高科技IT企業(yè)。讓我們來看看兩家韓國公司：一家是著名的IT公司三星電子。另外一家是生產(chǎn)傳統(tǒng)家電的LG公司。觀察這兩家公司，你會(huì)發(fā)現(xiàn)雖然三星和LG的發(fā)展路徑不一樣，但如果投資一百塊錢到其中的任何一家企業(yè)，從2003年開始，回報(bào)率是一模一樣的。

為什么一個(gè)傳統(tǒng)家電行業(yè)，還能夠具備IT高科技行業(yè)一樣的資本回報(bào)率？顯然，企業(yè)的發(fā)展與所處行業(yè)是否高科技并無直接聯(lián)系，在涉及人們衣食住行的傳統(tǒng)行業(yè)中，反而誕生出了更多的偉大公司。關(guān)鍵在于，你在某個(gè)行業(yè)中做得好壞與否。

事實(shí)上，科技含量高并不一定就代表著企業(yè)的整體創(chuàng)新能力強(qiáng)。企業(yè)的成功，絕不僅僅存于行業(yè)是否“朝陽”。

日本有一家極度重視科技創(chuàng)新的企業(yè)——索尼，其62%的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都用于基礎(chǔ)研發(fā)。但正是這家最重視創(chuàng)新的企業(yè)，2005年到了差點(diǎn)倒閉的地步，最后不得不從英國聘請(qǐng)“外人”來進(jìn)行重組。而韓國的現(xiàn)代汽車、三星電子、LG等公司，其企業(yè)戰(zhàn)略本身就是從模仿、購買、合資開始的，相對(duì)于索尼而言，它們的先天基因中就缺乏科技研發(fā)理念，這些企業(yè)反而風(fēng)生水起。

一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，2000年之后，在世界辨臺(tái)上迅速崛起的企業(yè)，最重耍的成功要素并不是科技創(chuàng)新，而是與前面提到的那些韓國企業(yè)一樣——快速反應(yīng)。而第二重要的要素，則是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的流程工序。作為被人們看作第一生產(chǎn)力的科技創(chuàng)新，也許可以帶來一個(gè)好產(chǎn)品、一個(gè)新行業(yè)，卻不一定會(huì)帶來一家好企業(yè)。

關(guān)于行業(yè)周期與企業(yè)經(jīng)營的考量，我們不妨再多往回看幾年：日本的日產(chǎn)汽車，請(qǐng)了法國人去做首席運(yùn)營官，完成重組；而另一家三菱公司，也發(fā)生了同樣的問題。這些以注重科技創(chuàng)新聞名的著名公司，何以走到這一步？為什么日本管理者束手無策，卻要請(qǐng)“外人”來幫忙呢？導(dǎo)致日本企業(yè)衰退的根本原因，并不是科技創(chuàng)新能力不足，而是它們過去在經(jīng)營決策上的僵化思維。借助“外腦”，則正是為了彌補(bǔ)這一缺陷。

行業(yè)衰落誰來負(fù)責(zé)

如果說傳統(tǒng)行業(yè)就是夕陽產(chǎn)業(yè)，那么農(nóng)業(yè)是不是夕陽產(chǎn)業(yè)？相聲是不是？拉面是不是？理發(fā)？體檢？酒店？

服裝掛上一個(gè)“美棉”標(biāo)志，價(jià)格翻番；羽絨服貼上3M羽絨標(biāo)志，代表質(zhì)量；相聲多少年半死不活，郭德綱能讓小劇場(chǎng)重現(xiàn)繁榮；在拉面這個(gè)土得掉渣的行業(yè)中，味千同樣可以做到上市；體檢任何醫(yī)院都有，慈銘體檢卻吸引了無數(shù)投資者；小旅館遍布街頭巷尾，如家、七天卻開創(chuàng)出了一番新的局面……

我們常常聽到老板們這樣的抱怨：生意越來越不好做，市場(chǎng)環(huán)境不如前幾年那般風(fēng)光無限了。真實(shí)情況的確如此嗎？一個(gè)行業(yè)起起伏伏在所難免，而身處其中的企業(yè)經(jīng)營的好壞，究竟更多是由環(huán)境決定的，還是由自身因素造成的？答案顯然是后者。

拿PC行業(yè)來說，前些年TCL電腦出售82%股權(quán)，是國內(nèi)PC品牌風(fēng)雨飄搖的生存現(xiàn)狀的一個(gè)縮影。很多人指出，PC業(yè)已經(jīng)衰退了，是不折不扣的夕陽產(chǎn)業(yè)。就連《商界》記者拜訪聯(lián)想時(shí)，一位銷售總監(jiān)也坦言：“我們現(xiàn)在賣電腦就像賣白菜一樣。”然而，PC再怎么夕陽，同樣是高科技產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)大、產(chǎn)值高，聯(lián)想依然可以做到在行業(yè)中保持領(lǐng)先。

事實(shí)上，大多數(shù)國產(chǎn)電腦品牌的衰落，不是因?yàn)閯e人，而是因?yàn)樽约?。不是電腦夕陽，是中國企業(yè)把它做成了夕陽。

在英特爾迅馳處理器退出之前，國內(nèi)筆記本電腦市場(chǎng)是一條緩緩流動(dòng)的小溪。而在品牌競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系中，實(shí)際上就是臺(tái)式機(jī)品牌的競(jìng)爭(zhēng)。任何一個(gè)國際品牌，在臺(tái)式機(jī)的時(shí)代都無法與國內(nèi)PC企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

而在筆記本電腦市場(chǎng)爆發(fā)之后，國內(nèi)PC品牌除了聯(lián)想等少數(shù)企業(yè)抓住了機(jī)會(huì)，其他品牌雖口頭上號(hào)稱有認(rèn)識(shí)，但并沒有任何一個(gè)品牌做出相應(yīng)反應(yīng)。等到2006年之后，國內(nèi)大多數(shù)PC品牌大勢(shì)已去。

TCL一度抓住了Intel在國內(nèi)3C市場(chǎng)上的布局，獲得了一系列的扶持，但自身的動(dòng)蕩和資源所限，最終讓它并沒有完成依靠筆記本電腦上位的夢(mèng)想：海爾卷土重來后，除了同樣要抓住機(jī)會(huì)之外，更要在海爾品牌的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)領(lǐng)域發(fā)力，這已經(jīng)超出了傳統(tǒng)PC企業(yè)的勢(shì)力范圍，而企業(yè)內(nèi)部似乎缺乏這種整合的思維；方正科技則是最可惜的一個(gè)企業(yè)，直到2007年，才開始在筆記本電腦上大做文章……

中國已經(jīng)成為一個(gè)“世界級(jí)”的市場(chǎng)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)會(huì)遇到各種各樣的困難，但關(guān)鍵還是看自己能否捕捉機(jī)遇。

首先，本土企業(yè)在很多領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，是國際品牌無法抵御的。比如，在某些細(xì)分市場(chǎng)，在農(nóng)村市場(chǎng)。在這些市場(chǎng)上，中國企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、本土化經(jīng)營優(yōu)勢(shì)都有可施展之地。其次，諸多本土企業(yè)都有多年的行業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于它們而言，無非是要重新認(rèn)清自身形勢(shì)，重新找回優(yōu)勢(shì)的問題。

重新想象

夕陽產(chǎn)業(yè)作為產(chǎn)業(yè)生命周期的衰退階段，已人人皆知。但企業(yè)如何隨著產(chǎn)業(yè)生命周期的變化而變化，則需要企業(yè)家重新想象、重新布局。

在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)理論看來，企業(yè)經(jīng)營的核心不是獲得利潤，而是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。即使處于成長期或成熟期或產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)也是如此。為此，出現(xiàn)了三種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。

進(jìn)入產(chǎn)業(yè)衰退期后，只有成本更低的企業(yè)才能在需求萎縮的市場(chǎng)中具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略自然成為企業(yè)發(fā)展的唯一選擇。然而，這些經(jīng)營戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)僅僅是維持產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，“沒有辦法的辦法”。價(jià)格戰(zhàn)打到最后，依然不足以從根本上解決產(chǎn)業(yè)衰退導(dǎo)致企業(yè)衰退的問題。

產(chǎn)業(yè)可以衰退，但企業(yè)卻經(jīng)不起折騰。在夕陽行業(yè)中的企業(yè)要想擺脫宿命，首先需要的就是戰(zhàn)略創(chuàng)新的思維，即“在現(xiàn)有的行業(yè)改變競(jìng)爭(zhēng)核心的能力及創(chuàng)造全新的行業(yè)”。

戰(zhàn)略創(chuàng)新，意味著企業(yè)本著相關(guān)相近的原則，突破原有的產(chǎn)業(yè)界限，使經(jīng)營結(jié)構(gòu)向產(chǎn)業(yè)左右側(cè)、上下游延伸，通過延長產(chǎn)業(yè)鏈來獲得新的價(jià)值鏈。如上海梅林公司，借助互聯(lián)網(wǎng)把店面購物、電話購物改為網(wǎng)上購物，創(chuàng)造了“互聯(lián)網(wǎng)+三輪車”的電子商務(wù)模式。企業(yè)從食品制造業(yè)轉(zhuǎn)向電子商務(wù)業(yè)。

另一方面，企業(yè)甚至需要產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新——突破固步自封的產(chǎn)業(yè)局限，抓住外部機(jī)遇，構(gòu)想新增長點(diǎn)的輪廓，使企業(yè)從傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)入新興行業(yè)。如諾基亞公司，在上個(gè)世紀(jì)80年代一直從事林業(yè)和造紙業(yè)，而到了90年代，其通過技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)入通訊業(yè)，并一度躋身為通訊業(yè)的龍頭企業(yè)。

翻盤有術(shù)

改變你的價(jià)值組合

一個(gè)來自西班牙的普通服裝品牌，以中檔服裝的價(jià)位，卻能躋身于全球最高端的賣場(chǎng)，與世界最頂尖的服裝品牌同場(chǎng)競(jìng)技，這是否有些不可思議？

的確不可思議。我們拿任何一個(gè)高端服裝品牌來倒推一下價(jià)值鏈：既然品牌是高端的，價(jià)格當(dāng)然也是高端的；賣場(chǎng)所在地呢？也是頂級(jí)的，肯定在最好的商場(chǎng)；設(shè)計(jì)師呢？還用說，世界知名設(shè)計(jì)師；至于其他環(huán)節(jié)如銷售人員、包裝、店而裝修、代言明星、廣告投放、面料的品質(zhì)、服裝的做工……全都是最高水準(zhǔn)。

這就是充分競(jìng)爭(zhēng)帶來的后果，價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)都卡得死死的，低端品牌不要想賣高端價(jià)格。沒有一系列的成本支撐，怎么創(chuàng)造各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值？沒有價(jià)值支撐，憑什么有人給你高端價(jià)格？而巨大的成本鏈，又最終決定了品牌必須高端，價(jià)格必須昂貴。

能不能物美價(jià)廉？沒錯(cuò)，我們要談的這個(gè)品牌是ZARA。從賣場(chǎng)上說，和ZARA比鄰的品牌，都是LV、古琦、杰尼亞、迪奧等世界級(jí)品牌。其最大的投入，當(dāng)然是賣場(chǎng)選擇。對(duì)普通人來說，這是一種消費(fèi)體驗(yàn)的極大提升。但在價(jià)格上，ZARA卻是中端定位，正是這樣一種價(jià)值組合，給人帶來了“物超所值”的感受，讓這個(gè)品牌風(fēng)靡全球。

ZARA是如何做到的？說到底，ZARA的思路是，在“看得見”的地方不遺余力，“看不見”的地方能省則省。首先，ZARA砍掉了代言明星的環(huán)節(jié)。不像一些高端品牌，把大把銀子砸在影星、超模身上，ZARA沒有形象代言人。ZARA也很少打廣告，只偶爾做些促銷廣告。還有一個(gè)減少的，是面料成本，ZARA所采用的，都不是最頂尖面料，而是“剛剛夠”思路，只要能配合設(shè)計(jì)師思想就好。事實(shí)上，ZARA的服裝做工，確實(shí)和迪奧、LV等品牌的衣衫無法比較。

作為傳統(tǒng)服裝業(yè)異軍突起的經(jīng)典案例，ZARA一直為人稱道的是其供應(yīng)鏈速度，許多企業(yè)都號(hào)稱要向它學(xué)習(xí)?？蓪W(xué)到最后，我們催生出另一家ZARA了嗎？作為中檔服裝，ZARA在為人們提供高端的價(jià)值體驗(yàn)方面大做加法，而在價(jià)值鏈的其他方面做了大量的減法。也許我們的企業(yè)還沉浸于ZARA神奇的供應(yīng)鏈，想盡辦法來提升這一點(diǎn)，最關(guān)鍵的，ZARA如何給客戶提供新的價(jià)值組合，卻并不為大多數(shù)企業(yè)所注意。而其供應(yīng)鏈速度，僅僅是為前者服務(wù)的。

作為照明工具，每家每戶都用電燈，蠟燭死了嗎？它在生日、宴會(huì)、會(huì)所等市場(chǎng)依然健在，蠟燭所提供的溫馨氛圍是電灼‘無法替代的；作為書寫工具，電腦輸入早已成為主流，鋼筆死了嗎？作為禮品、奢侈品，它可以成為彰顯一個(gè)人品格的物品；作為計(jì)時(shí)工具，手表早已沒有存在的價(jià)值，但在高端商務(wù)人士眼里，它已經(jīng)成為一種身份的象征。

有個(gè)段子是這樣講的，客人肚子餓了，他需要的不是吃大餅或者吃面條，他要的是處理“肚子餓”這個(gè)問題的解決方案。那么，你的產(chǎn)品能為他提供最好的解決方案嗎？很多時(shí)候，夕陽行業(yè)之所以衰退，并不是行業(yè)不行了，而是從客戶的需求出發(fā)，你的產(chǎn)品為客戶提供的解決方案不行了。因此，能夠從夕陽行業(yè)中脫穎而出、完成翻盤的企業(yè)，無一不是改變了自己產(chǎn)品原有的價(jià)值屬性。

而更高明的企業(yè)，會(huì)基于原有市場(chǎng)的顧客，進(jìn)行客戶價(jià)值的重大突破，通過對(duì)價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)“加減乘除”的調(diào)整，形成一條全新的價(jià)值鏈條，創(chuàng)造出對(duì)手難以模仿的差異化價(jià)值戰(zhàn)術(shù)集合休。這套解決方案一旦形成，耍么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無法完全看懂，要么即使看懂了，他的資源與你不同，也無法完全照搬。而這，正足一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才是我們認(rèn)為的最好的翻盤術(shù)。

翻盤思維一：

預(yù)判行業(yè)未來，將企業(yè)核心技術(shù)提煉并上升為企業(yè)戰(zhàn)略。

Cherry鍵盤：站在月球看地球

機(jī)械鍵盤曾在市場(chǎng)中風(fēng)光一時(shí)，但物美價(jià)廉的薄膜鍵盤出現(xiàn)后，機(jī)械鍵盤很快就被取而代之，在賣場(chǎng)中幾乎銷聲匿跡。這個(gè)行業(yè)還有沒有高額利潤？這需要企業(yè)對(duì)行業(yè)的前瞻和預(yù)判。誕生于1953年的德國品牌Cherry最終選擇了堅(jiān)守，并在這個(gè)行業(yè)里堅(jiān)持做到最好。

以Cherry位于捷克的工廠為例，工人總數(shù)不過30余人，主要流程全部由機(jī)器完成，由于機(jī)械化制造的完美，產(chǎn)品在品質(zhì)上可以達(dá)到千分之一，甚至萬分之一的不良率水準(zhǔn)。

而Cherry最著名的，是其鍵盤機(jī)械開關(guān)的二色成型鍵帽技術(shù)。這種技術(shù)誕生于上世紀(jì)80年代，簡(jiǎn)單說就是將兩種不同顏色的塑料融合在一起從而形成鍵帽上的印字，由此造就的印字與鍵帽本身是整體，即便用刀刮也不會(huì)被刮掉。因其高成本，這種技術(shù)現(xiàn)已被絕大多數(shù)鍵盤廠商棄用。而Cherry公司為了給客戶提供最優(yōu)秀最耐用的鍵帽，依然堅(jiān)持研發(fā)。

此外，Cherry鍵盤的鍵帽弧度非?？茖W(xué)，按鍵從上到下總共6層，層次鮮明，每一層按鍵的鍵帽形狀都不相同，鍵帽本身的傾斜角度和高度都不相同，但裝到鍵盤上，卻能渾然一體，且更符合人體工程學(xué)。這樣的鍵帽設(shè)計(jì)充分考慮了使用者打字時(shí)雙手的姿勢(shì)，能讓擊打更流暢自然，即便長時(shí)間使用鍵盤都不會(huì)感到疲勞。對(duì)使用者來說，無疑是一件好事。而對(duì)Cherry來說，則要多開好幾套模具，生產(chǎn)成本也將增加。

然而正是這樣長時(shí)間高成本的投入鑄就了Cherry鍵盤的核心競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在Cherry不僅自身生產(chǎn)機(jī)械鍵盤，同時(shí)也為其他機(jī)械鍵盤品牌提供開關(guān)。可以說，Cherry壟斷了機(jī)械鍵盤最核心部分的整個(gè)市場(chǎng)，這讓Cherry在行業(yè)又一個(gè)春天到來時(shí)獨(dú)占鰲頭。

三十年河?xùn)|三十年河西。以前機(jī)械鍵盤面對(duì)的主要是行業(yè)用戶或者發(fā)燒友，現(xiàn)在電子競(jìng)技的普及讓越來越多游戲玩家乃至普通電腦使用者，對(duì)使用電腦的舒適度、手感、品質(zhì)提出了更高要求，機(jī)械鍵盤再一次殺回鍵盤市場(chǎng)中。作為機(jī)械鍵盤行業(yè)公認(rèn)手感最好的品牌，據(jù)了解2007年，Cherry的整體銷售額約4億美元，最近更有消息稱Cherry機(jī)械開關(guān)要全面漲價(jià)，或?qū)⒁I(lǐng)整個(gè)機(jī)械鍵盤市場(chǎng)價(jià)格的全面上漲。

翻盤思維二：

將大眾產(chǎn)品價(jià)值推高，擴(kuò)大產(chǎn)品屬性外延

百樂摩磨擦：一支筆的價(jià)值逆襲

企業(yè)存在的基礎(chǔ)和目的就兩個(gè)字——贏利。但這只是“主觀”需要，“客觀”要求是什么？那就是你的企業(yè)能夠創(chuàng)造價(jià)值。

“摩磨擦”是日本百樂公司旗下的明星產(chǎn)品。顧名思義，它可以通過摩擦生熱，讓墨水筆跡消失，呈現(xiàn)擦除的效果。盡管這種筆的價(jià)格較一般普通水性筆要高出很多，其0.5毫米的可擦中性摩擦筆價(jià)格為12元，具有10種不同顏色的0.4毫米超細(xì)鋼珠可擦中性摩擦筆每支價(jià)格為17元，其熒光筆系列價(jià)格則在15元左右，而僅是替換筆芯的價(jià)格就為8到12元，但擁有如此神奇功能的百樂摩磨擦，還是打開了學(xué)生市場(chǎng)，更征服了喜愛創(chuàng)意、環(huán)保的消費(fèi)者群體，為百樂公司贏得了銷量和口碑雙豐收。

現(xiàn)有文具市場(chǎng)已經(jīng)飽和了嗎？百樂公司無疑給出了自己的答案。這家在日本已有90多年發(fā)展歷史的老牌公司，從創(chuàng)立之初就意識(shí)到有必要對(duì)現(xiàn)有書寫工具進(jìn)行改良，而不僅僅提供給客戶經(jīng)濟(jì)、實(shí)用的產(chǎn)品價(jià)值。1975年，百樂公司研制成功能夠隨著溫度變色的墨水，成為摩摩擦誕生的最初契機(jī)和原理支持。到今天，百樂作為日本頂尖的書寫工具品牌，以其創(chuàng)新的生產(chǎn)技術(shù)、富含創(chuàng)意的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新型的產(chǎn)品制造材料、高效的客戶需求調(diào)查及獨(dú)創(chuàng)的世界領(lǐng)先生產(chǎn)技術(shù)，笑傲業(yè)界。2004年進(jìn)軍中國后，百樂在全中國范圍內(nèi)構(gòu)筑了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，同樣深得中國消費(fèi)者喜愛。

事實(shí)上，像百樂這樣高端文具的走俏，并不代表大眾正日益崇尚“奢華”。一方面，對(duì)于市場(chǎng)日趨飽和的文具用品行業(yè)來說，激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)淘汰機(jī)制正把其推向更為規(guī)范化的品牌時(shí)代，另一方面，企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，必須與時(shí)俱進(jìn)，賦予產(chǎn)品新的價(jià)值內(nèi)涵。

翻盤思維三：渠道跨界整合，深耕全新細(xì)分市場(chǎng)。

謝馥春：老字號(hào)的渠道新思路

百年老字號(hào)、中國第一家化妝品企業(yè)、巴拿馬萬博會(huì)大獎(jiǎng)得主……一系列的榮譽(yù)見證了揚(yáng)州謝馥春曾經(jīng)的輝煌，特別是其制作的香粉以形似鴨蛋而聞名于世。然而，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮下，謝馥春一度陷入歇業(yè)清算的慘淡境地。

謝馥春欲重同市場(chǎng)，主要有三個(gè)難以跨越的門檻：一是在品牌的知名度上，已難以抗衡國際大品牌；二是定低價(jià)可能傷害謝馥春品牌的歷史地位和內(nèi)涵，定位中端又缺乏品牌的拉動(dòng)力；三是渠道不通。如進(jìn)駐超市中間環(huán)節(jié)太多，拿不到好的陳列位置。最后謝馥春采取了布局景區(qū)的專營店渠道，巧妙地解決困擾品牌的三個(gè)主要問題。

在廈門鼓浪嶼、蘇州周莊、黃山屯溪店等景點(diǎn)，游客們都能看到謝馥春的門店：古色古香的店鋪、穿著清代宮廷服裝的店員、柜臺(tái)上一盒盒精美的胭脂水粉、空氣中彌漫著的濃郁香氣、揚(yáng)州漆器做的門匾上書“謝馥春”三個(gè)紅色大字……這種仿佛回到一百多年前揚(yáng)州的感覺，形成了謝馥春獨(dú)有的售賣氛圍。

在這樣的氛圍下，謝馥春各類香囊、鵝蛋粉定價(jià)在幾十元到幾百元的價(jià)格，得到了大多數(shù)游客的認(rèn)可。游客通常有“到一個(gè)景點(diǎn)買一些特產(chǎn)同去送朋友”的想法，何況這樣的特色產(chǎn)品不僅可自用以體驗(yàn)“古老揚(yáng)州生活”，還可作為應(yīng)景的手信送親友。

如今，謝馥春各大景點(diǎn)的連鎖經(jīng)營店已經(jīng)超過20家。事實(shí)證明，與旅游景區(qū)結(jié)合的連鎖經(jīng)營模式，在展示揚(yáng)州工藝、文化的同時(shí)，也讓謝馥春站穩(wěn)了腳跟。特別是十一長假等旅游旺季，烏鎮(zhèn)店的單店日營業(yè)額存2萬元以上，揚(yáng)州馥園店7天營業(yè)額突破30萬元。目前謝馥春連鎖經(jīng)營銷售的產(chǎn)品已占其70%的銷售份額，預(yù)計(jì)各連鎖店的年?duì)I業(yè)總額將突破1500萬元。

翻盤思維四：

信息化+工業(yè)化，告別傳統(tǒng)增長方式和管理方式，直指效率創(chuàng)新。

無錫一棉：百年老廠的成本領(lǐng)先

江蘇無錫市第一棉紡織廠創(chuàng)建于1919年。存人們的印象中，紡織行業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，并且因?yàn)橹袊丝诩t利走向終結(jié)以及市場(chǎng)環(huán)境的改變，正在走下坡路。

但一棉的情況正好相反：作為全國棉紡織行業(yè)2（）強(qiáng)企業(yè)，其年銷售額20億元；企業(yè)職工由萬人降到原來的四分之一——2500名，企業(yè)規(guī)模卻從原來的10萬紗錠擴(kuò)大了五倍到50萬；國內(nèi)整個(gè)行業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)是300人/萬錠，一棉卻僅25人/萬錠。

典型的傳統(tǒng)行業(yè)、90多年歷史集于一身卻不顯半分“老態(tài)”，得益于一棉將信息化、工業(yè)化滲透到生產(chǎn)過程、環(huán)境、安全和電能等諸多方面。

比如無錫一棉日產(chǎn)紗線80多噸，以前的產(chǎn)品檢測(cè)方式是破壞性的離線抽檢，且萬分之一的抽檢率很難做到對(duì)疵點(diǎn)有效控制。一棉裝上成品在線檢測(cè)系統(tǒng)后。產(chǎn)品100%自動(dòng)監(jiān)測(cè)，自動(dòng)糾正、清除疵點(diǎn)。且質(zhì)量超標(biāo)時(shí)能自動(dòng)報(bào)警或停止生產(chǎn)，紗線殘留疵點(diǎn)成功地降低90%，以上。

又比如紡織業(yè)的特點(diǎn)是多工序、多機(jī)臺(tái)、24小時(shí)連續(xù)運(yùn)行，單靠人盯人看，得要很多人力撲上去。無錫一棉裝備了9萬多個(gè)傳感器，組成傳感網(wǎng)后，能夠宴時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量和能耗情況。作為最直接的效應(yīng)，其勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了10倍，是目前我國棉紡業(yè)平均水平的5倍。

再比如紡織業(yè)向來是資源依賴型產(chǎn)業(yè)，尤其是電能以及原料的消耗相對(duì)偏高。一棉建立了電能信息管理中心系統(tǒng)后，預(yù)計(jì)一年節(jié)電將達(dá)1500萬千瓦時(shí)。

對(duì)用電數(shù)據(jù)的監(jiān)測(cè)更成為一棉產(chǎn)品結(jié)構(gòu)走向高端化的指揮棒。一棉發(fā)現(xiàn)技術(shù)含量高的特高支紗線與一般支紗相比，耗電少、用料少，附加值卻高出很多，于是針對(duì)性地加大這類高端紗線的產(chǎn)能。如今一棉生產(chǎn)規(guī)模是數(shù)年前的5倍，耗棉卻維持不變。目前一棉的精梳紗線已成為出口歐洲的全國第一品牌，比同類品牌售價(jià)高出5%到10%。

翻盤思維五：在傳統(tǒng)行業(yè)導(dǎo)入社交元素，利用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的營銷工具精準(zhǔn)綁定消費(fèi)人群。

桔子酒店：傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)的社交戰(zhàn)場(chǎng)

“被動(dòng)只是另一種主動(dòng)”。這是桔子酒店星座男微電影對(duì)巨蟹座的判詞。假如這種說法成立，那么，桔子酒店創(chuàng)始人吳海旨定不是巨蟹座。不然，他怎會(huì)代表酒店這個(gè)穩(wěn)重而傳統(tǒng)的行業(yè)，主動(dòng)利用極其超前的傳播思路宴現(xiàn)逆襲？

2009年，在圈子里有著創(chuàng)業(yè)之神美譽(yù)、混跡過互聯(lián)網(wǎng)等前沿行業(yè)的吳海在酒店行業(yè)落地生根就讓人感覺意外。他為什么選擇一個(gè)已經(jīng)疲憊不堪的行業(yè)？

而吳海的自信來自于他對(duì)酒店業(yè)發(fā)展形勢(shì)的判斷：從經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人的心理需求來看，是到了享受中高端特色酒店的階段了。所以，創(chuàng)辦之初，桔子酒店在任何方面都尋求對(duì)傳統(tǒng)酒店的超脫，包括酒店內(nèi)配置，極力迎合用戶情趣。

吳海說，他最傷心的事情就是桔子被用戶定位為經(jīng)濟(jì)型酒店，雖然他們總是在前面加個(gè)定語“最好”的。他急切為桔子酒店正名為“設(shè)計(jì)師酒店”，讓消費(fèi)者知道桔子酒店的獨(dú)特之處。然而，一個(gè)傳統(tǒng)的服務(wù)行業(yè)，用哪種營銷方式最合適？

或許吳海趕上了一個(gè)美好的時(shí)代，web2.0的興起讓人人參與的社會(huì)化營銷成為可能。尤其是微博、微信、微電影等新穎的媒體形式興起之后，社會(huì)化營銷已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)必須關(guān)注的營銷形式。

桔子酒店的一些骨干員工，包括吳海本人部混跡互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多年，自然深諳此理。對(duì)急切彰顯個(gè)性，顛覆傳統(tǒng)酒店概念的桔子來說，微電影，無疑是最具表現(xiàn)力的營銷形式。它不但可以籠絡(luò)起微博、門戶網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站等新媒體資源，還可以讓受眾直接通過畫面感受到桔子酒店的特色。

然而，社會(huì)化營銷的成功不是偶然的，需要每個(gè)營銷的參與者形成默契。話題內(nèi)容很重要。而當(dāng)今，互聯(lián)網(wǎng)上最熱門文化無疑是腐文化、屌絲文化，以及長盛不衰的星座文化。于是，以腐文化、屌絲文化為基調(diào)，以星座文化為背景，以微電影為表現(xiàn)形式的營銷方案擬定了。

2011年年初，桔子酒店集團(tuán)的桔子水晶星座男微電影開拍，5月中旬開始在微博、門戶和視頻網(wǎng)站同時(shí)播出。半年時(shí)間，12部微電影累計(jì)播放量超過5000萬次，微博轉(zhuǎn)發(fā)次數(shù)超過100萬次，搜索引擎每天有幾千的搜索量。電影中的開映字幕，被動(dòng)只是另一種主動(dòng)的巨蟹座、怪叔叔都愛悶著騷的天蝎座、氣氛營造大師雙魚座……很快成為了年輕男女玩笑中的常用句，傳播也從線上延伸到線下。

桔子酒店星座男微電影火了，桔子酒店也火了。各地桔子酒店客房入住率直逼100%，吳?！霸O(shè)計(jì)師酒店”的理念也因?yàn)橛脩舻挠H身體驗(yàn)而獲得確立。

在吳?？磥?，酒香也怕巷子深，桔子酒店再舒適，沒有足夠的人去體驗(yàn)，也注定會(huì)淹沒在這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的消沉情緒中。于是，桔子酒店的社會(huì)化營銷不僅僅是平常的推廣廣告。還帶些為行業(yè)翻盤正名的壯志雄心。

翻盤思維六：將傳統(tǒng)業(yè)態(tài)平臺(tái)化，以點(diǎn)帶面聚集興趣型消費(fèi)群體，進(jìn)而導(dǎo)入新的贏利點(diǎn)。

西西弗書店：價(jià)值鏈拓展

近幾年，因圖書的微利潤無法支撐賣場(chǎng)的高成本，再加上網(wǎng)上書店沖擊等原因，大批民營書店倒閉。唯有貴州省最大民營書店西西弗卻在寒冬中不斷抽出新枝，目前開業(yè)門店17家，分布在西南區(qū)域的重慶、貴州等省市。

西西弗為什么可以逆生長？是因?yàn)橄鄬?duì)單一圖書銷售價(jià)值而言，西西弗將書店作為基礎(chǔ)和主導(dǎo)，通過書店這個(gè)實(shí)體，向產(chǎn)業(yè)的上游下游、左邊右邊做了更多的價(jià)值延伸，徹底改變了傳統(tǒng)書店的商業(yè)模式。

“PARK書店”是西西弗文化延伸的第一步。從PARK書店開始，西西弗書店視覺系統(tǒng)整體改變，將書店劃分為能對(duì)讀者形成便利性、隨機(jī)性和小體驗(yàn)性的空間，讓書友們能隨時(shí)游逛、停泊駐足。

相較傳統(tǒng)書店“以書而書”的經(jīng)營模式，西西弗借用了發(fā)達(dá)國家成熟的櫥窗文化的銷售手段，除了展示優(yōu)質(zhì)圖書和創(chuàng)意產(chǎn)品，分享書友心情小文，還延伸出“UP Coffee矢量咖啡”、“Booartlife不二生活創(chuàng)意館”、“SEXY3色空藝術(shù)”，同樣是為了讓讀書逛書店成為消費(fèi)者的一種日常生活方式。

為了增強(qiáng)閱讀的互動(dòng)性，加強(qiáng)與讀者的聯(lián)系，西西弗會(huì)與林清玄論道，邀劉墉參禪，與徐曉談?wù)摗栋肷鸀槿恕?，也?huì)邀請(qǐng)李承鵬、方文山、郭敬明、蔡康永，甚至粹純的商業(yè)偶像明道進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)簽售活動(dòng)。

西西弗的價(jià)值延伸還包括把書店打造成城市風(fēng)景、文化地標(biāo)。為了將自己打造成貴陽的文化地標(biāo)，西西弗引進(jìn)了貴陽的第一家藥妝店“舒普瑪”，簡(jiǎn)約經(jīng)典的“宜北町”紅茶店，集合了藝術(shù)培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)、外語教育、EMBA學(xué)校等眾多機(jī)構(gòu)的“城市學(xué)習(xí)中心”，以及眾多不知名的創(chuàng)意小店。與周邊業(yè)態(tài)的配合，不但為西西弗帶來了人氣，也使其經(jīng)營者與西西弗共同分擔(dān)物業(yè)成本的壓力。

對(duì)業(yè)務(wù)鏈條和價(jià)值的延伸探索，讓西西弗在看似“日薄西山”的民營書店行業(yè)，有了剩者為王的可能。

翻盤思維七：逆向推導(dǎo)，分解并重新定義產(chǎn)品功能，為自家產(chǎn)品開創(chuàng)新的潮流。

斯沃琪：反方向崛起的時(shí)間帝國

上世紀(jì)80年代，高貴優(yōu)雅的瑞士鐘表被物美價(jià)廉、造型新穎的日本電子表、石英表打得抬不起頭。在不到十年的時(shí)間里，瑞士的鐘表出口量從8200萬塊跌落到3100萬塊，近一半的鐘表企業(yè)倒閉。

正是在這樣的背景下，1985年57歲的海耶克重組了兩家陷入危機(jī)的瑞士鐘表企業(yè)，成立了著名的斯沃琪鐘表集團(tuán)。

實(shí)際上，隨著工業(yè)時(shí)代的到來，手表迅速普及。日本生產(chǎn)的石英表、電子表比瑞士的機(jī)械表走時(shí)更準(zhǔn)確，價(jià)格卻便宜得多，自然會(huì)受到消費(fèi)者的熱烈追捧。也就是說，在石英表、電子表市場(chǎng)，日本人已經(jīng)占盡先機(jī)，而且瑞士人在成本上毫無競(jìng)爭(zhēng)力。

怎么辦？其實(shí)，顧客在消費(fèi)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品時(shí)，本質(zhì)上并不是在消費(fèi)產(chǎn)品本身，而是在消費(fèi)產(chǎn)品所代表的某種生活方式。悟到了這一點(diǎn)，海耶克豁然開朗：“手表也不僅僅是一只冷冰冰的計(jì)時(shí)機(jī)器。比如一塊潛水表最深可以潛到水下600米。但99%購買它的人也許一輩子都沒有潛過一次水。所以，這一切不只是為了看時(shí)間，而是一種宣言：我喜歡戶外、海洋和大自然?！?/p>

海耶克腦海里的手表，不再是單純的計(jì)時(shí)工具，而是一種“情感產(chǎn)品”。為什么不可以像每天換衣服一樣，根據(jù)不同心情而擁有第二塊、第三塊……乃至更多的手表呢？

在這樣的逆向思維下，斯沃琪的系列手表很快問市。它們完全由塑膠和其他合成材料制成，色彩艷麗，設(shè)計(jì)前衛(wèi)，引領(lǐng)潮流。“0ila2nPMyGIyXOKYSO1E5HEo3CSPLF65ctgeirZOke0=斯沃琪不只是計(jì)時(shí)工具，它代表著個(gè)性、時(shí)尚和自由。相信沒人能夠拒絕這個(gè)可愛的家伙”。面市第一年，斯沃琪便售出80萬塊，成績驚人。

不久后，日本人的石英表和電子表很快淪落為讓人不屑一顧的地?cái)傌?。于是。人們重新意i只到了傳統(tǒng)機(jī)械表的珍貴。這時(shí)的海耶克又開始了瘋狂地把歐米茄、浪琴和天梭等一大批瑞士名表都網(wǎng)羅至麾下，逐漸構(gòu)筑起了一條覆蓋各個(gè)層次的完美產(chǎn)品線。如今，斯沃琪集團(tuán)已成為全球最大的鐘表帝國，2012年?duì)I業(yè)額超過80億瑞士法郎。

翻盤思維八，踩準(zhǔn)行業(yè)起伏周期，提前下注，敢于賭博新環(huán)境中的新機(jī)會(huì)。

手機(jī)大頭：換湯不換藥

在如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的淘金潮中，最活躍的仍是10年前在這個(gè)行當(dāng)中鎩羽而歸的那批人。作為最早一批做手機(jī)業(yè)務(wù)的先行者，SP老兵們最了解用戶的需求，用最低的成本啟動(dòng)運(yùn)營，并最快速地獲取用戶和收益。這正是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的制勝之道。

“目前參與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人，大都是10年前起了個(gè)大早，到海邊撿了貝殼的失意者?！笔謾C(jī)大頭公司董事長王秦岱自嘲說。當(dāng)年他的SP公司華友世紀(jì)，一舉登陸納斯達(dá)克市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)，幾個(gè)人就可以做SP，而且很快就可以賺錢。于是市場(chǎng)很快變成紅海，最嚴(yán)重的時(shí)候有五六萬家公司，但全國能上網(wǎng)的手機(jī)卻不超過5萬部。由于SP的服務(wù)在PC終端上是免費(fèi)的，沖動(dòng)型消費(fèi)很快就煙消云散。隨之而來的便是，魚龍混雜，亂象頻生。在用戶不知情的情況下，中小公司偷偷讓用戶下載導(dǎo)致用戶被扣錢。

最終2006年6月，信息產(chǎn)業(yè)部以及中國移動(dòng)和中國聯(lián)通開始整肅市場(chǎng)，SP泡沫迅速破滅，大多數(shù)公司在這個(gè)行業(yè)中消失。王秦岱也把華友世紀(jì)賣給了陳天橋。

王秦岱反思說，SP作為一個(gè)中間環(huán)節(jié)，不擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，圖片是別人的，鈴音也是別人的，游戲和天氣預(yù)報(bào)也是別人的。由于SP的推廣渠道和收費(fèi)渠道都是運(yùn)營商說了算，運(yùn)營商也開始要求越來越高的分成比例。最后，連圖片、游戲和音樂等版權(quán)方也覺醒了，紛紛要求從SP公司分錢。

SP被整肅后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)波瀾不驚，直到2010年蘋果、安卓掀起移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮。在這波浪潮中，王秦岱從頭再來，2010年他出任手機(jī)大頭公司董事長。其開發(fā)的手機(jī)大頭作為新一代手機(jī)多媒體軟件，將手機(jī)瀏覽器、手機(jī)音樂、手機(jī)鈴聲和手機(jī)視頻等多功能整合于一身，為手機(jī)用戶提供新聞資訊、娛樂應(yīng)用等全方位的應(yīng)用服務(wù)。

其實(shí)，這一模式較之10年前的SP，只不過是換湯不換藥。經(jīng)驗(yàn)豐富的王秦岱駕輕就熟。

手機(jī)大頭公司的管理層以華友世紀(jì)當(dāng)年的高管為主，公司的收入來源主要是賣流量。其次是廣告。不過，王秦岱并不著急賺錢。目前他更多地是用流量去換取內(nèi)容的版權(quán)。他認(rèn)為，隨著手機(jī)大頭軟件的不斷升級(jí)完善，廣告收入將會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的增長。

翻盤思維九：如果某一產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)與其他產(chǎn)業(yè)有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)，則這一產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)融合的可能性也較高，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的空間就較大。反之，則產(chǎn)業(yè)就容易衰退或被替代。

Skype：行業(yè)可以垮，企業(yè)不能死

網(wǎng)絡(luò)電話服務(wù)商Skype算是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的一個(gè)經(jīng)典案例。2011年5月10日，微軟宣布以85億美金現(xiàn)金收購Skype。這是Skype2003年創(chuàng)辦以來第二次被并購。前一次是2005年9月被eBay以41億美金并購。事隔五年多，歷經(jīng)幾次高層以及股東的重整，再次被并購，金額居然翻番，Skype底氣何在？

這不得不從Skype的核心P2P技術(shù)說起。這項(xiàng)技術(shù)最早被Skype創(chuàng)始人應(yīng)用來共享文件，并創(chuàng)辦企業(yè)KazzaKazaa，后來因Kazza Kazaa業(yè)務(wù)主要是其享音樂，遭到美國各大唱片公司起訴，Skype創(chuàng)始人出售Kazza Kazaa，隨后創(chuàng)辦Skype。

在版權(quán)意識(shí)強(qiáng)烈的美國，音樂共享行業(yè)式微，并不影響Skype繼續(xù)開發(fā)核心P2P技術(shù)，并將其帶入網(wǎng)絡(luò)電話服務(wù)這一行業(yè)。憑借技術(shù)上的融合，Skype很快成為業(yè)界翹楚。2005年eBay并購Skype時(shí)，正是認(rèn)為Skype可以完成其電子商務(wù)拍賣重要的一環(huán)：通訊。

顯然，eBay并未好好將Skype整合于其電子商務(wù)的服務(wù)中，但更顯然，Skype所仰賴的這個(gè)P2P技術(shù)，堪稱創(chuàng)舉。每天有數(shù)千萬用戶使用Skype服務(wù)，用戶通過語音呼叫、聊天信息和視頻會(huì)議相互聯(lián)系。2010年，Skype已經(jīng)擁有1.7億活躍用戶，進(jìn)行了2070億分鐘的影音通話。它的核心技術(shù)不僅無法輕易被取代，更能廣泛應(yīng)用于其他行業(yè)。

盡管此時(shí)Skype背負(fù)著7.75億美元的債務(wù)，但這并不影響包括微軟、Facebook與Google在內(nèi)的巨頭對(duì)其競(jìng)逐。最終微軟高價(jià)將Skype收入襄中。事實(shí)上，這也是微軟創(chuàng)建至今完成的規(guī)模最大的一筆井購交易。

關(guān)于微軟收購Skype這家持續(xù)虧損中企業(yè)的意義，分析很多。業(yè)界普遍認(rèn)為，Skype非常適合微軟當(dāng)前的許多產(chǎn)品，如：Windows Phone、Xbox、Kinect、必應(yīng)、Office 365、Windows Live Messenger，以及其他Live產(chǎn)品、Lync、SharePoint、IE瀏覽器、云計(jì)算操作系統(tǒng)Windows AzuKe等等，同時(shí)收購Skype，還能給微軟帶來豐富的用戶資源、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)和協(xié)作技術(shù)體驗(yàn)，以及大量知識(shí)產(chǎn)權(quán)。簡(jiǎn)言之，微軟野心很大。但對(duì)Skype這家企業(yè)來說，它帶來更大的啟示意義在于。技術(shù)創(chuàng)新有多強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的空間就有多大。

翻盤思維十：緊盯行業(yè)大勢(shì)，及時(shí)斷臂，永遠(yuǎn)追逐朝陽業(yè)務(wù)。

IBM：永遠(yuǎn)向朝陽奔跑的藍(lán)色巨人

在百年歷史中，IBM經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)型，無一不是從夕陽產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)身，面向朝陽產(chǎn)業(yè)奔跑。

最初，IBM是一家生產(chǎn)打孔卡制表機(jī)和奶酪切片機(jī)的制造企業(yè)。在“二戰(zhàn)”后的美國經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，IBM轉(zhuǎn)戰(zhàn)大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，推出了標(biāo)志性的大型計(jì)算機(jī)System/360。1981年IBM發(fā)布了第一臺(tái)PC，宣告了PC時(shí)代的來臨。

然而，在上世紀(jì)90年代初期，IBM在PC市場(chǎng)被對(duì)手們趕超，一度陷入了困境。在時(shí)任總裁郭士納主導(dǎo)下，IBM全麗向“服務(wù)型企業(yè)”轉(zhuǎn)型。

2003年新任總裁彭明盛再次實(shí)施轉(zhuǎn)型。他拿出50億美元的研發(fā)預(yù)算資金，推出“電子商務(wù)解決方案”計(jì)劃（E-Business On Demand），即把客戶所有的計(jì)算需求標(biāo)準(zhǔn)化，然后在接下來的10年里，在自己的大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)格中處理這些計(jì)算需求。其最終目的是要把先進(jìn)工業(yè)技術(shù)滲透到這些系統(tǒng)當(dāng)中去，廣泛傳遞技術(shù)信息，幫助企業(yè)解決各種棘手的技術(shù)問題，比如藥品測(cè)試和模擬汽車事故等等。

思科公司總裁錢伯斯曾說：“彭明盛的目標(biāo)是未來的市場(chǎng)，絕不是現(xiàn)在的市場(chǎng)?！睆?003年至2009年，IBM的每股盈利連續(xù)以兩位數(shù)字成長。

2008年底，彭明盛提出“智慧地球”愿景，開啟了新一輪轉(zhuǎn)型。IBM要在未來10年內(nèi)將人類文明的海量數(shù)據(jù)，通過“大數(shù)據(jù)整合”、“優(yōu)化的系統(tǒng)”和“云計(jì)算”技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧虡I(yè)洞察”。某種意義上，這將影響一家企業(yè)或一個(gè)政府部門的未來決策。而據(jù)IBM預(yù)計(jì)，這一新興市場(chǎng)，將帶來超過500億美元的年收益。

實(shí)際上，上一個(gè)10年，IBM已經(jīng)漸漸從一個(gè)硬件巨人變身為一個(gè)軟件先鋒，而其對(duì)應(yīng)的領(lǐng)域也從徹底淪為紅海的硬件設(shè)備市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)槌錆M無限想象的數(shù)據(jù)服務(wù)市場(chǎng)。

業(yè)界驚詫于IBM為何總能“先知先覺”，不僅在企業(yè)低谷時(shí)能夠力挽狂瀾，在高速發(fā)展期仍能堅(jiān)持轉(zhuǎn)型，那么IBM的轉(zhuǎn)型智慧到底是什么？

2012年接替彭明盛的新任總裁羅睿蘭說：普通企業(yè)可以僅以賺錢為目的，但I(xiàn)BM絕不止于此。IBM具有“促使社會(huì)進(jìn)步”的信念。

好企業(yè)都是未來的“眺望者”

“后視鏡”和“望遠(yuǎn)鏡”

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，有需求就會(huì)有供給。創(chuàng)業(yè)者關(guān)注需求，更應(yīng)警惕“假需求”。

何為假需求？舉個(gè)例子，若問周圍人喜不喜歡鉆石，絕大多數(shù)人會(huì)說喜歡。那么，讓那些回答喜歡的人立馬掏出錢來購買鉆石，他們會(huì)買嗎？愿意立馬掏錢出來的人肯定不多。

需要是一回事，愿意花錢滿足需要又是另一回事。關(guān)注那部分愿意掏錢出來的消費(fèi)者，是創(chuàng)業(yè)者的天職。

再往深處說：企業(yè)必須警惕“市場(chǎng)份額陷阱”。正是因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)份額的過度迷戀與不當(dāng)追求，使一些企業(yè)落入無利潤或負(fù)利潤增長的困境之中。

針對(duì)有銷量無利潤的現(xiàn)實(shí)，未來型企業(yè)更多關(guān)注的是“顧客份額”。顧客份額是指一個(gè)企業(yè)為某一顧客所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，在該顧客同類產(chǎn)品和服務(wù)消費(fèi)總支出中所占的百分比。市場(chǎng)份額是以整個(gè)顧客群體為基礎(chǔ)的，追求的是在整個(gè)顧客群體中擁有更大的比例；顧客份額則是以單個(gè)顧客為基礎(chǔ)的，追求的是在單個(gè)顧客的同類產(chǎn)品購買中自己產(chǎn)品所占的比例，因此也有人形象地將之稱為“錢夾份額”。

研究發(fā)現(xiàn)，顧客份額是一個(gè)比市場(chǎng)份額更加重要的利潤決定因素。在一些行業(yè)內(nèi)，顧客份額增加5%，企業(yè)利潤會(huì)增加25%～85%。專家研究的結(jié)論是，按照顧客忠誠度衡量的市場(chǎng)份額質(zhì)量與市場(chǎng)份額數(shù)量同樣值得重視。簡(jiǎn)單地講，就是追求市場(chǎng)份額為企業(yè)帶來銷量，追求顧客份額為企業(yè)帶來利潤。

市場(chǎng)份額是衡量企業(yè)業(yè)績的后視鏡，只能表明企業(yè)過去的業(yè)績，卻無法表明企業(yè)將來的業(yè)績。而顧客份額是望遠(yuǎn)鏡，提醒銷售人員關(guān)注顧客終身價(jià)值，要求營銷人員向前看，不是回頭看顧客已經(jīng)購買了我們多少產(chǎn)品，貢獻(xiàn)了多少利潤，而是要考慮顧客未來還有多少利潤潛力可挖，讓顧客價(jià)值最大化，從而調(diào)整企業(yè)的策略。

“后視鏡”和“望遠(yuǎn)鏡”，誰更能指導(dǎo)企業(yè)未來——無需多言。

新技術(shù)的下一個(gè)落點(diǎn)

從1764年的英國工業(yè)革命到目前，人類社會(huì)已發(fā)生了大約25次全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。盡管每一次危機(jī)的“導(dǎo)火索”不盡相同，造成的影響程度不等，但最終基本上都是通過技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)革命擺脫了經(jīng)濟(jì)衰退。

尤其是美國，借助創(chuàng)新，從幾次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中實(shí)現(xiàn)了“鳳凰涅槃”。例如，1857年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)率先在美國爆發(fā)，但是通過引領(lǐng)以電氣革命為標(biāo)志的第二次技術(shù)革命，美國經(jīng)受住考驗(yàn)。經(jīng)濟(jì)實(shí)力躍屆世界第一；1929年的經(jīng)濟(jì)大蕭條重創(chuàng)了美國經(jīng)濟(jì)，但通過原子能、電子技術(shù)、空間技術(shù)等科技領(lǐng)域的突破進(jìn)而帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)革命，美國奠定了超級(jí)大國地位；1987年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)再次沖擊美國經(jīng)濟(jì)，但通過信息技術(shù)革命，美國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)而進(jìn)入了長達(dá)十年之久的“新經(jīng)濟(jì)”階段。

又比如日本，第一次石油危機(jī)爆發(fā)時(shí)，日本因能源嚴(yán)重依賴進(jìn)口受損最為嚴(yán)重。但日本大力推進(jìn)“節(jié)能技術(shù)革命”，加快新能源利用技術(shù)以及節(jié)能技術(shù)的自主研發(fā)，引導(dǎo)和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重心向電子機(jī)械、家用電器等低耗能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。

依靠技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，戰(zhàn)勝經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)基本規(guī)律。那么，作為企業(yè)本身，應(yīng)該如何關(guān)注那些足以決定未來的技術(shù)變量呢？

我們先回顧一下歷次經(jīng)濟(jì)危機(jī)所催生的新興產(chǎn)業(yè)：

1.20世紀(jì)初，美國在大蕭條動(dòng)蕩期間，通訊、化學(xué)合成、有聲電影等新技術(shù)逐步成熟，推動(dòng)電信、無線電、合成材料等新興制造業(yè)及文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展。大蕭條導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)倒退了近30年，而新一輪技術(shù)創(chuàng)新則使美國經(jīng)濟(jì)只用了8年就基本得到恢復(fù)；

2.第二次石油危機(jī)爆發(fā)時(shí)，美國大力推動(dòng)附加值高、能源消耗低的新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使通訊設(shè)備、計(jì)算機(jī)、航天航空、生物工程等一批高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)快速崛起，成為經(jīng)濟(jì)新的主導(dǎo)力量。1993年美國工業(yè)增長的45%，已由高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)，高新技術(shù)產(chǎn)品出口占總出口的40%以上。同時(shí)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)規(guī)?？s小，鋼鐵工業(yè)產(chǎn)值占GDP比重從1.9%下降到1.6%%，汽車工業(yè)占GDP比重從37%降為2.1%；

3.亞洲金融危機(jī)爆發(fā)前，世界正進(jìn)入“信息時(shí)代”，而此時(shí)韓國仍以重化工為主推動(dòng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，危機(jī)使韓國經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)。這促使韓國政府痛下決心集中發(fā)展計(jì)算機(jī)、半導(dǎo)體、生物技術(shù)、新材料、新能源、精細(xì)化工、航空航天等28個(gè)知識(shí)型產(chǎn)業(yè)。僅3年時(shí)間，韓國經(jīng)濟(jì)率先復(fù)蘇。其間，韓國IT產(chǎn)業(yè)附加值年均增長率達(dá)16.4%，占GDP比重從1997年的8.6%增加到2000年的12.3%，對(duì)經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率達(dá)50.5%。

回到國內(nèi)，21世紀(jì)前二十年，我國提出的節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等七大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，無疑符合未來趨勢(shì)。

做未來的企業(yè)

沒有人能像神一般地預(yù)知未來，但是我們卻可以站在離神所指向道路比較近的地方，同過頭來安排今天。

視野決定未來，未來照亮現(xiàn)在?！叭绻磥砟軌蚶⒗h(yuǎn)，就像照相機(jī)的長焦鏡頭，再來看今天，就可以說是前路迢迢，一清二楚。在這樣的情況下，就可以知道應(yīng)咳在哪兒拐彎，哪兒不拐彎，在哪兒會(huì)摔倒，哪兒不摔倒。”

IBM通過與全球超過1000位頂尖企業(yè)CEO訪談所得出的結(jié)果認(rèn)為，“只有成為未來的企業(yè)，才能引導(dǎo)企業(yè)的未來?！倍鳬BM發(fā)現(xiàn)未來成功的企業(yè)通常具備五個(gè)比較典型的特質(zhì)：第一，變革；第二，全球整合；第三，抓住客戶；第四，企業(yè)社會(huì)責(zé)任；第五，顛覆性的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。

在市場(chǎng)變化前企業(yè)率先做出變革，創(chuàng)造和引領(lǐng)變革的趨勢(shì)，是成為“未來的企業(yè)”必需的條件之一。這一點(diǎn)在塔塔汽車公司身上表現(xiàn)明顯。

當(dāng)2500美元的Nano汽車進(jìn)入人們視線的時(shí)候，其價(jià)格讓所有消費(fèi)者震撼。此前，印度大多數(shù)人沒有汽車，每年自行車的銷量為800萬～1000萬輛，而新推出的這款經(jīng)濟(jì)型轎車滿足了客戶的需求。印度約有4億中產(chǎn)階級(jí)，他們此前從來沒想過擁有自己的汽車。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值主張，塔塔公司重新協(xié)調(diào)了企業(yè)、供應(yīng)鏈和渠道，以減低交易成本。當(dāng)時(shí)很多供應(yīng)商不看好這一價(jià)格，但事實(shí)證明，這款轎車在印度大獲成功。

實(shí)際上，制作本期特別策劃，我們的本意并不僅僅是為了幫助那些已經(jīng)“癌癥晚期”的企業(yè)和行業(yè)實(shí)現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，我們更大的希望在于，企業(yè)可以讓“未來的自己”來拯救現(xiàn)在的自己。

為什么很多企業(yè)總是抱怨行業(yè)瓶頸無法突破？為什么很多老板總是在擔(dān)憂下一個(gè)“死”的是不是自己？有句戲言是這樣講的：站在品牌的角度看企業(yè)，所有的問題都是品牌問題；站在執(zhí)行力的角度看企業(yè)，所有的問題都是執(zhí)行力問題；站在創(chuàng)新角度看企業(yè)，所有的問題都是創(chuàng)新問題——實(shí)際上，企業(yè)總是站在“現(xiàn)在”看“現(xiàn)在”，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。

然而，當(dāng)下的問題，很有可能只是表象。關(guān)于未來的思考——企業(yè)究竟有多大的產(chǎn)業(yè)空間，也許才是解決所有問題的“萬能鑰匙”。