陳年和傳統(tǒng)服裝老板談一談很必要

這個時代的集體性焦慮表現(xiàn)為人們擁有財富，擁有一切，唯獨失去了美和優(yōu)雅的能力。陳年用互聯(lián)網(wǎng)、用“人民時尚”引爆了一輪潮流，這是服裝業(yè)真正的一次引爆，然而，陳年要成為真正的服裝大亨，必須改變自己。

陳年的廣告非常有態(tài)度，陳年的服裝何時有態(tài)度；陳年能不能做好服裝，凸顯的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合革命的焦點命題，兩個行業(yè)都在焦灼探路；如果凡客能做好服裝，并通過互聯(lián)網(wǎng)引爆，陳年必將成為中國首富，否則將是二流電商老板；陳年終究帶著書生氣，他需要徹底改變自己！

陳年在接受采訪時談到：

如果陳年做這樣一個夢，夢里大玩變身：他先是變身為曾經(jīng)的喬布斯，作為創(chuàng)始人被自己親手創(chuàng)立的公司驅(qū)逐出去，經(jīng)過一番臥薪嘗膽，然后戲劇性回歸，大刀闊斧砍掉雜亂的產(chǎn)品線，聚焦幾個最核心的產(chǎn)品，最終像“骨子里是一家消費品公司”的蘋果公司一樣，堅守電子商務(wù)和服裝業(yè)的交會處。

然后繼續(xù)變身為一個性感的服裝大亨，就像那些國際服裝業(yè)巨擘，比如范思哲（Gianni　Versace）、阿瑪尼（Giorgio　Armani）等人，成為很優(yōu)雅時尚的人，或者像Top　Shop老板格林（Philip　Green），雖然大腹便便，身邊也是美女如云。

這種夢對凡客誠品創(chuàng)始人陳年很重。因為牽涉到做企業(yè)的兩個本質(zhì)特征：專注和專業(yè)。重新變得專注，對陳年來說或許容易，這只不過是打法層面；專業(yè)卻是極大的挑戰(zhàn)。有一種對凡客的評價很值得思考：廣告有態(tài)度，服裝沒態(tài)度。

創(chuàng)業(yè)四年來他更看重狂飆突進，公司規(guī)模和自信心一度過分膨脹，吸引了6輪共計4.22億美元的投資，是這一波電商泡沫追求“唯快不破”的典型，卻差一點倒在即將去美國上市的路上。危機重重中，陳年痛苦轉(zhuǎn)型。

陳年的療傷法寶是一本名為《從大躍進到大饑荒》的書。他在看這本書并且深受觸動的時候，電影《一九四二》還沒上映呢。作為一個黨史愛好者，陳年對那個荒謬年代并不陌生，但這次看到里面說的“好大喜功，急功近利”這些字眼，分外觸目驚心。

如果凡客能滿足消費者對美的期待、對快時尚的期待，陳年遲早會成為中國首富。但如果凡客不遵循行業(yè)特質(zhì)，試圖超越商業(yè)邏輯，在最根本的層面—做好服裝上摔跤，將不過是家二流電商公司。曾經(jīng)引爆一輪更偏向于互聯(lián)網(wǎng)文化的亞服裝潮流的陳年，現(xiàn)在面臨著真正的專業(yè)考驗。

無論做好基礎(chǔ)的裁縫，還是做好引領(lǐng)社會風尚的時裝大亨，總之，要做好一個服裝商。在中國服裝品牌無論是品位還是庫存都萬馬齊喑的背景下，具備人文背景和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢的陳年能否崛起？傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從業(yè)者在關(guān)注；陳年能否突破電商賣白菜的低價和規(guī)模模式困境，卓立于實體品牌之林，電商從業(yè)者同樣在關(guān)注。凡客和陳年，身上凸顯的是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)合革命的所有焦點命題。

陳年終于意識到，專注是多么重要。他決定為了專注于服裝，進行公司結(jié)構(gòu)變革。凡客這家從男士商務(wù)襯衫起家的公司，2011年上半年高歌猛進，使得凡客SKU（庫存量單位）一度達到20萬個，拖把、馬克杯、電飯煲等都有得賣；經(jīng)過一年在公司內(nèi)部大刀闊斧的改革，SKU減至6萬個，專注于做服裝。

因為2011年1、2月銷售形勢喜人，陳年將“不管需要多少時間，努力做一家100億公司”的目標，修訂為“本年度做成100億的公司”。盲目樂觀，快速擴張非服裝品類、擴充人員，在快快快的高壓下，人浮于事，動作變形，做事質(zhì)量粗糙，個別品類售罄率只有5%。2011年6月，庫存問題凸顯，陳年提出降速調(diào)整，有些對IPO抱以極大希望的員工極力反對：我們剛?cè)诹?.3億美元，一上市錢不就來了嗎？陳年不悅：萬一公司出事，你們還可以另找工作，我沒了信譽，沒法混了，只能偷偷摸摸待在家里寫小說了。他拉上公司總裁辦20余名高管，該年8月奔赴大連連開三天自我批評與批評大會。會議得出“高層心思浮躁、基層驕橫腐敗”的結(jié)論。

“如果凡客上市了，我就不敢有這么大的動作。”陳年告訴他的高管們。凡客過去一年暗潮洶涌，形勢險惡。暫停IPO，庫存積壓嚴重，裁員等負面消息不斷，如山一般壓過來。2012年下半年搬到廣渠門內(nèi)大街雍貴大廈的凡客，氛圍冷靜了很多，不再像2011年在東三環(huán)樂成中心的時候那樣熱鬧。

對陳年而言，事業(yè)部結(jié)構(gòu)變革，是專注于服裝的第一步。由于責任變得集中，對原來的大多數(shù)中層骨干是利好。凡客副總裁周強原先向高級副總裁柯林麗匯報，現(xiàn)在直接向陳年匯報。他說：“這當然是很好的機會，我獨立負責這么大一條產(chǎn)品線，盡管挑戰(zhàn)很大?！敝軓娦枰涣Τ袚夹@款明星產(chǎn)品的銷售規(guī)劃、設(shè)計、打樣、生產(chǎn)訂單以及后期的銷售，公司有基本的毛利率要求，在這條基準線上，他可以自主定價。

陳年為凡客踩下了剎車，要做專注于服裝的互聯(lián)網(wǎng)公司；凡客的新聞通稿寫著：快時尚互聯(lián)網(wǎng)消費品牌?？鞎r尚標桿企業(yè)是Zara，它走款多量少的路子，供應(yīng)鏈從設(shè)計到出貨14天，訴求點就是“快時尚”，消費者每年進店20多次，其他品牌6-7次。

去年采訪的時候，我以為自己無所不往，凡客沒有極限。現(xiàn)在我認為，要做一個長遠、健康的公司，不容易。

去年嘴里叼著一根煙，對窗外樓下的Zara店和其他傳統(tǒng)服裝商頗有不屑的陳年，如今越來越多開始了向他們的學習。當時陳年認為：和傳統(tǒng)服裝企業(yè)的老板坐下來談一談沒有必要，我們干的不是一件事，我搞不清楚現(xiàn)在的競爭對手是誰。但在2012年，陳年有一半的時間花費在學習服裝行業(yè)上，他不斷拜訪那些傳統(tǒng)企業(yè)。7月，在安踏創(chuàng)始人丁志忠拜訪凡客之后，陳年迅速回訪安踏。安踏總部專門的質(zhì)檢中心和實驗室震撼了陳年，安踏的運動鞋打樣之后，必須在中心通過檢測才能投入生產(chǎn)。他感嘆服裝需要這么多專業(yè)檢測設(shè)備，凡客必須在質(zhì)檢和研發(fā)上繼續(xù)投入，建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品質(zhì)標準。

其中一個細節(jié)是耐克、阿迪的籃球鞋主要用于塑膠地板上穿，彈性是重要考核指標。而安踏的消費者只有1%用戶能在塑膠地板上打球，剩余都是在水泥地上。丁志忠更關(guān)心在水泥地上打球的孩子，如何才能不扭傷腳。丁志忠做了16年企業(yè)，積累了足夠經(jīng)驗，我們凡客只有5年，必須以更開放的心態(tài)，快速向積累了足夠經(jīng)驗的企業(yè)尋求合作。

我們當時想得簡單，先做四萬件賣到2008年春節(jié)再看情況，前怕狼后怕虎反而不一定能做起來。

在調(diào)整公司內(nèi)部架構(gòu)的時候，陳年讓以前分管呼叫中心的高級副總裁姜曉怡負責數(shù)據(jù)中心，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和未來可能性對事業(yè)部的產(chǎn)品規(guī)劃做評估，起到預(yù)警作用。陳年稱“數(shù)據(jù)中心擦亮了他的眼睛”。這是一項繁復(fù)的工作，一開始各部門有各自的數(shù)據(jù)，對數(shù)據(jù)中心不屑，我能把自己的數(shù)據(jù)搞清楚，不信你能搞出什么名堂出來。按我的方式算，增長50%；結(jié)果你算成20%，肯定不對。由于系統(tǒng)不一致，數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)中心一開始要干的事是建數(shù)據(jù)字典，按同一口徑說話。

“如果我不能改變，我應(yīng)該能夠找到改變它的人?！标惸暾f。

——據(jù)陳年采訪整理。

責任編輯/楊坤