在穩(wěn)健中尋機遇求發(fā)展

[摘 要] 論述在新聞出版行業(yè)變革的大背景下，文藝類出版社面臨的制約發(fā)展的幾重危機，以及亟需采取的應對措施。尤其是在國家高度重視文化建設與打造文化軟實力的大好形勢下，作為出版行業(yè)中最為活躍與最為敏感的文藝類出版社面臨的機遇大于困難，文藝類出版社應當迅速轉變思想，憑借明確的目標定位和有效的發(fā)展策略，努力成為出版行業(yè)改革的先鋒隊與排頭兵。

[關鍵詞] 生存危機 機制轉型 流程再造 目標定位

[中圖分類號] G231 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2013） 04-0069-03

[Abstract] This article mainly discusses the multiple crises that bind the development of literature & arts publishing houses and the counter-measures that need to be taken urgently. In the present excellent situation that the state attaches great importance to culture and cultural soft power construction， as the most active and sensitive parts in publishing industry， literature & arts publishing houses are facing more opportunities than difficulties. They should transform concept quickly， use clear target orientation and effective development strategy， and strive to be the vanguard and bellwether among the reformation of publishing industry.

[Key words] Crisis of survival Transformation of mechanism Process reengineering Target orientation

1 危機：文藝類出版社面臨的機遇

進入21世紀以來，縱觀全國的文藝類出版社，緊隨國家經濟發(fā)展的強勁步伐，在科學發(fā)展觀的正確指引下，各方面都呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的良好態(tài)勢，為我國的文化大發(fā)展大繁榮，為國家軟實力的大幅提升做出了一定的貢獻。但毋庸諱言，由于種種原因，文藝類出版社也正面臨著幾個方面的危機，這些危機從內外兩方面制約了文藝出版社的穩(wěn)健快步發(fā)展，需要引起文藝出版人的高度重視。

第一是機制的危機。文藝出版社本該是最為活躍的出版社，但多年來卻并未走在改革的前列，不少文藝出版社機制上沿襲傳統(tǒng)的科層組織結構，存留一些多少有點教條的機關風格，經營方式上基本處于被動的狀態(tài)。很少出版社有切實可行的清晰的發(fā)展策略，更談不上對企業(yè)文化的高度關注與建設，缺乏最應有的知識管理的方法手段，最該知識共享的地方卻相互封鎖。無論從組織結構、運作機制、風險控制、人員激勵等方面都表現(xiàn)出好像一個早衰的夕陽產業(yè)，無法適應市場的變化，對人才的吸引力下降，市場影響力也在下降。這都是文藝類出版社與生俱來的積弊在市場條件下的暴露，其根源在于體制改革不徹底：改企只是第一步，根本是改變觀念。

第二是生存的危機。很多研究報告指出，一般經濟活動的二八現(xiàn)象在出版社也存在，而且表現(xiàn)突出，即一般圖書與教材的銷售及利潤均占比二八。尤其是地方文藝出版社，教材可以說是它的命根子，教材保證了它們的生存無憂，同時也使這些出版社喪失了激活機制的動力。這并不是說要放棄教材出版：文藝類出版社涉足文科類教材出版應該說是進入了出版藍海，大大增強了實力，但毋庸諱言，也助長了惰性。教材出版的不菲利潤使不少出版社放慢了本該加速的前進步伐，甚至可以說，教材的出版掩蓋了出版社面臨的危機。教材的出版使出版社重溫了上世紀90年代初消失的賣方市場的舊夢。

第三是圖書渠道的危機。據(jù)研究者調查，目前新華書店系統(tǒng)接近一半的利潤產生于相對壟斷的教材發(fā)行，而且這部分利潤持續(xù)而穩(wěn)定。在這種情況下，作為目前出版社發(fā)行所依賴的主渠道的新華書店何來營銷動力？同時，目前國內包括民營發(fā)行渠道在內的改革滯后，幾乎沒有一個比較強大的中盤。而在這方面完全可以實踐拿來主義，在模仿歐美經驗中學習，大力引進各類資金，逐步地培育起數(shù)個融進貨、倉儲、物流于一體的中盤，以徹底改變國內國營相對壟斷，民營弱不禁風的高風險產業(yè)格局。種種圖書發(fā)行渠道的阻滯，以及由此而帶來的諸如缺乏行業(yè)秩序和規(guī)范、缺乏誠信、高成本低效率等問題，使有渠道渴望癥的文藝類出版社經營更為困難，無疑在一定程度上加重了文藝類出版社面臨的危機。

第四是圍追堵截的文化公司。雖然作為國營文藝類出版社的一員，但筆者對文化公司總體上持一種同情并欣賞的態(tài)度?？梢圆豢蜌獾卣f，這幾年在讀書界大家耳熟能詳?shù)奈膶W暢銷書，基本上都由他們策劃實施，如果不是他們在殘酷的市場經濟與政策夾縫下的努力，這些年文學文藝類圖書的出版要黯然失色得多。出版社大多是以書號作為條件，往往只圖虛名，而這也多少滿足了出版社的虛榮。

2 定位：文藝類出版社的發(fā)展戰(zhàn)略

盡管文藝類出版社存在上述危機，但不可否認，至少到目前，很多文藝出版社的日子還是過得不錯，得過且過的思想依然濃烈。然而居安思?？偸菦]有錯，尤其要在危中之機上多多琢磨。特別是在十八大后國家致力于經濟發(fā)展方式轉型之際，文藝出版社的管理者們應該沉下心來好好思考一下自己的轉型問題。事實上，我們已經看到很多文藝出版社在積極探索轉型之路：建立影視工作室，開展電子閱讀服務，與民營文化公司開展股權合作等等。

我認為，首當其沖要解決文藝類出版社的定位問題。這仿佛是一個沉積多年的老問題，但卻是一個實實在在的新課題。限于國內出版社的規(guī)模，出版社的戰(zhàn)略定位并不難，這既要充分考慮國際國內出版業(yè)現(xiàn)狀及走向，也要綜合考慮本社現(xiàn)實與可能擁有的各種資源。而在具體的戰(zhàn)術定位上，要緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略精耕細作，一步一個腳印，不急不躁，減少外部干擾，扎實落實好發(fā)展戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術定位上突出實事求是，努力尋找最適合本社發(fā)展的途徑與方法，爭取有效與局部突破，以實現(xiàn)全面、可持續(xù)的長期發(fā)展。對市場變化特別敏感的文藝類出版社，尤其是對于那些規(guī)模偏小的地方文藝出版社來說，靈活機制的人員定位比外部市場定位更為重要，思路決定出路這句老話說的就是這個道理。我認為文藝類出版社的核心是編輯崗位，通過給予他們更多更大的自主權，鼓勵他們往印制與市場兩頭延伸，努力打造一支懂政策、懂市場、懂策劃、懂印制的全方位人才隊伍。同時，基于出版社是知識密集型的企業(yè)的認識，特別是文藝類出版社，一定要加強企業(yè)文化建設，在某種程度上，可以說，出版社有什么樣的企業(yè)文化，就有或成或敗的企業(yè)未來。這需要引起文藝類出版社的管理者們高度重視。在出版社企業(yè)文化的建設上，首先要關注運行機制的定位與調整：穩(wěn)步推進出版社內部機構設置，面向市場，面向運行機制的順暢。通過崗位與運行機制的再造，打造圍繞發(fā)展戰(zhàn)略與市場靈活高效的工作氛圍，而這將大大促進和諧健康的企業(yè)文化的形成。二是通過建立公開公平的管理和激勵制度，建立起柔性兼具剛性的激勵機制，大力推行制度而不是人在管理出版社。當機構的設置與制度的建設逐步完善后，人才自然會蜂擁而至，出版社的效率與活力都會得到大幅度提高，出版社的長期健康發(fā)展也就有了充分的保障。這樣就能建立起一個敢于面向市場、面向競爭對手的運轉靈活的現(xiàn)代文藝出版企業(yè)。

明確了出版社的目標定位后，需要重點考慮的就是如何采取有效的策略，尤其是在人才、產品、營銷三個環(huán)節(jié)上下大功夫。21世紀知識和創(chuàng)新經濟時代的特征，當代出版人力資本價值上升的特性，也再次印證了以人為本的科學發(fā)展觀的核心問題。誰是人力資本？我認為，對于出版社來說，能夠帶來價值增長的知識型的管理者與編輯是最為核心的人力資本，有了人才，就有了未來。但有了人才之后，如何留住人才，激發(fā)人才？我認為重點是從機制入手，調整改革出版社現(xiàn)有的略顯僵化的機制，一切從激發(fā)人才的向心力、凝聚力和創(chuàng)新力出發(fā)，建立適度靈活的工資制度，給予人才自主權，甚至通過建立下屬股權多元的實體等，以最大限度地激發(fā)人才的活力。而人才隊伍的核心是編輯，尤其是新的出版形勢下的全能編輯。但現(xiàn)實中，我們往往片面看重編輯的專業(yè)性，忽略了對編輯能力的全面培養(yǎng)。編輯不僅具有有策劃組稿能力，還要調研與把握市場信息，判斷市場走向，同時編輯也應該熟悉圖書的印刷過程。編輯應該是出版全流程的參與者，也應該是出版全流程的專家。當編輯的創(chuàng)新力被充分激發(fā)與釋放時，出版社的品牌與效益就會獲得雙豐收，在這個意義上說，編輯就代表著一個出版社的品牌。同時靈活的營銷策略以及圖書產品的定價策略等，都是文藝類出版社快速發(fā)展的整體策略的一部分。

3 突破：文藝類出版社的轉型策略

在國家高度重視文化建設與打造文化軟實力的大好形勢下，文藝類出版社應抓住時機，緊緊圍繞專業(yè)主攻板塊，在穩(wěn)健中尋機遇，在調整中謀發(fā)展。以專心、專注、專業(yè)的精神全力打造中國現(xiàn)當代文學、外國文學以及音樂圖書幾大主攻板塊，不斷提升品牌影響力，持續(xù)彰顯核心競爭力。通過解放思想，使活力大增；通過產品結構調整，使效益大增；通過全面出擊市場，使品牌大增；通過調整帶來創(chuàng)新，使信心大增。具體策略有以下幾種。

以重點圖書為突破口，全力推進出版結構的調整。時刻將工作重心放在抓雙效結合的重點圖書以及政府扶植的大項目上，以重點書帶動選題結構的調整和市場影響力的提升，特別在當代原創(chuàng)、外國文學、音樂圖書等主攻板塊上做精、做專、做強。

以創(chuàng)新手段為突破口，一心一意抓發(fā)行促銷售。牢記將發(fā)行工作重心放在研究市場、拓展渠道、創(chuàng)新形式、突出實效上，積極探索各種有效的營銷方式。特別是嘗試請有影響力的作者在大學校園講座與簽售結合，與各類網站和新媒體加強合作，以參與研討會、音樂會等多種形式，開拓資源、全程營銷、擴大銷售。

以版權貿易為突破口，大力提升出版社品牌影響力。積極響應國家“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，廣泛開展對外合作，擴大對外交流，積極參與國家項目，主動在版權貿易工作中尋找新的盈利增長點，以取得良好的業(yè)績。

以人才培訓為突破口，為出版社的發(fā)展積累后勁。出版企業(yè)的競爭就是人才的競爭，文藝類出版社尤其如此。在積極引進人才的同時，大力開展社內人才培訓，培養(yǎng)一支留得住的人才隊伍。重點加大對一線人員特別是編輯與營銷人員的培訓力度。通過不斷完善和創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，組織管理層和中層干部參加各種層次、各種形式的培訓；組織青年編輯和新進員工參加中國編輯學會、省版協(xié)、集團組織的業(yè)務培訓；組織營銷人員赴圖書銷售一線，進行營銷實踐培訓。通過立體化、綜合化的人才培訓機制為出版社的發(fā)展注入新的活力，為出版社的發(fā)展儲備“潛力股”。

又好又快地發(fā)展文藝出版事業(yè)作為社會主義文化建設的重要部分，文藝類出版社有必要率先走在改革的前沿，雖然出版社重新蛻變的歷程任重道遠。正如黨中央要求的那樣，“要堅持社會主義先進文化前進方向，興起社會主義文化建設新高潮，激發(fā)全民族文化創(chuàng)造活力，提高國家文化軟實力”，這既是出版業(yè)發(fā)展的最終目標，也是出版人的社會責任和歷史使命，而在打造文化名片與軟實力方面，文藝類出版社應該發(fā)揮更大的作用。